第二節 7S框架

一、何謂“7S框架”

美國企業界向來重視通過改變組織結構來提高勞動生產率。20世紀50和60年代出現了分權式結構（即總部和下屬單位都有真正的職權）浪潮，70年代又興起了矩陣結構（為加強企業內部各職能部門之間、各部門與規劃項目之間的協作，把管理中的垂直聯系和水平聯系、集權與分權結合起來而建立的一種組織機構）。組織結構的調整確實曾經大大促進了生產的發展。然而，實踐也表明，企圖僅通過調整結構來提高生產率，未必是高明之舉。原因是各種結構都有其自身的弊端或局限性。

為了徹底搞清楚上述結構中需要澄清的問題，并采取解決問題的辦法，美國麥肯錫咨詢公司成立了結構研究組。

該研究組的調查分析表明：結構問題雖然很重要，但也只能是整個管理有效性問題的一小部分，而且組織結構的調整離不開人事工作的安排。組織結構和人事工作緊密相關，互為因果。

結構研究組的最后結論是：任何一種明智的管理，都涉及7個變量，并且必須把他們看成是相互關聯的。這7個變量是結構、戰略、體制（或制度、程序）、人員、作風、技巧（或管理藝術、長處與技能）、共有的價值觀（或指導觀念、文化）。研究組的人員經過一番提煉，下了一點文字推敲工夫，把這7個變量都寫成以“S”開頭的英文并用圖來表示，即“麥肯錫7S框架”，如圖3-1所示。

二、“7S框架”的具體內容

“7S框架”中的7個變量，亦稱管理七要素，其督促檢查內容如下。

第一要素：戰略

“戰略”即指導企業分配各種資源，經過一段時間達到特定目標的計劃或行動方向。這是現代企業發展所必備的經營指導方針。但在一些不具備現代意識的企業中，這種戰略表現為一種約定俗成、按部就班的形態，使其缺乏特色，在現實中也起不到特別的指導作用，企業形象也就難以做到出類拔萃。其實，在管理戰略這個陳舊的課題中，還是大有文章可作的。“松下戰略”為人們提供了一種典范。

松下幸之助采取的戰略主要有三個特點：一是創新戰略，如商品的銷售，它沒有通過自營廠家的現有經銷網絡開展營業，而是開拓了自己的批發渠道，直接與零售商掛鉤，并且帶頭引進了分期付款的銷售方法；二是明確承認市場份額的重要性，把追求市場份額當作一切產品市場戰略的基本原則；三是追隨戰略，松下公司很少首創新產品，總是以低廉的成本制造產品，并獲得暢銷。憑借這樣的戰略，松下公司的增長率年復一年地相當于或者超過了它在全球的一切競爭者。因而，可以說企業發展戰略雖然早已為一切企業經營者認識和利用，但它在企業中發揮巨大作用的狀況還并不是很普遍，時至今日，此項內容是現代企業管理所應加強和改進的。

第二要素：結構

“結構”主要是指企業內部職能與權力如何進行組織的問題。在一種一切都制度化的環境中，這種結構也顯示出一種呆板、無生氣的形態，盡管這種穩定性在一定程度上對企業的管理是很必要的。

“科學管理”組織模式的特點是，自上而下的分工和從屬環節一步步向下傳遞，最后變為第一線職工的實際操作行動。這種模式的科學性是顯而易見的，與過去小生產自然經濟的管理方式相比，它無疑具有變革時代的進步意義；但在實踐中，它也表現出許多局限性，在管理程序系統化與標準化的同時，無形之中扼殺了從中層管理人員到下層職工大多數企業人員的創造性，使整個企業的活力籠罩在一種固定呆板的氛圍中，缺乏生氣。發展至現代，企業組織結構的管理發生了根本變化，許多企業開始注重在組織結構的改進中挖掘企業潛力。例如美國自動數據處理公司在組織結構的建設時，特別強調了以下原則：一是實行分散經營，授予較大權限；二是精簡人員；三是加強各組織的聯系。這樣做的結果，是防止了公司的僵化和官僚主義傾向。

第三要素：制度

“制度”即企業日常工作的程序。企業一切組織結構的活動靠一種特定的方法去操作，這些方法的總和就是企業的制度。無論任何時代的企業，沒有一種相對穩定的制度，都是難以進行運轉的。制度在企業管理活動中的地位無比重要。其主要功能在于：它為企業提供控制手段，制約職工的自由行為，使職工的行為方式單純化、有序化，因而它不僅可以規范企業行為，而且對企業起穩定作用。在現代企業中，制度雖然“不時髦也不美麗”，然而他們依舊是“強有力的”。

第四要素：技能

這里所說的“技能”或企業的特殊才能是指企業及其主要人員所具有的卓越能力。一個企業要想在激烈競爭的商品經濟環境中有所建樹，總離不開企業本身所具備的超乎尋常的特殊才能。這種特殊才能有時表現在企業家身上的卓越智慧和開拓精神，有時體現在整個企業所具備的一種特殊的創新精神。對這種才能的培養，現在的許多企業已經成為自覺行動。

不少西方學者十分推崇日本松下幸之助身上所具備的驚人的多方面才能和他在公司所發揮出的特殊能量。他們認為，各種在企業管理中日益開始為眾人所認識并利用的因素，都是松下作為市場上一個競爭者獨特才干的組成部分。公司的才能是那些別具一格的和貫徹始終的工作方法的副產品。公司的體制強化了它的組織機構，人的價值與雷厲風行的效率的機密結合，創造了一個具有驚人恢復能力和生命力的組織。

注重和培養自身企業的特殊才能，這是松下公司的成功給予人們的重要啟示。這種才能的培育，除了對企業家自身素質的加強外，提高整個企業的實力是更為重要的。

第五要素：人員

這里的“人員”，是指企業內部整個人員的組成狀況。他在很大程度上影響著企業發現和挖掘人才資源的潛力。任何有遠見和發展眼光的企業，都很重視對這一要素的研究。發現人才和挖掘潛力，把有才能的人放到恰當的負責崗位上，這已經成為許多企業遵循的人事管理方針。“不要根據個性去判斷一個人，要看他們的工作表現；一個經理應當從多方面了解他下屬的潛力。”這已經是許多企業經營者所銘記在心的準則，企業已不再把資歷看得多么重要，而更多地把目光轉向人員的實際表現。而這是對人的創造精神的一種鼓勵，每個人員的才能會由此而發揮得盡善盡美。

第六要素：作風

“作風”主要是指企業領導者實現組織目標的行動特點，或者指整個企業的作風。這種特點對企業經營質量的影響也是巨大而深遠的。在現代企業中，管理的民主化已經成為企業所追求的一種目標，這是眾多企業風格的一項普遍內容。當然，同樣是民主管理，表現在不同企業中，具體形式有所不同，而且企業風格的內容也不僅僅局限于此。松下幸之助說過這樣的話：“當他有100個雇員時，他處于第一線，即使你對他們叫嚷和毆打他們，他們也跟著你。如果這個團體增加到1000人，你就不必處于第一線，而處于中間。當組織增加到10000人時，你威嚴地坐鎮后方，對前方的人表示感謝。”管理作風由此從另一個側面反映了出來。

第七要素：共有價值觀

“共有價值觀”是指一個組織及其成員為之獻身的中心目的。這很少指純收益一類的世俗目標，如一年增長百分之幾，或投資利潤達到百分之幾。而是“感動人的”，能夠把個人和組織的目的真正熔為一體的目標或準則。

這一被稱為基本信念、駕臨一切之上的價值觀，通過影響在工作層次上的執行情況而起著實際作用。它發生作用是靠著企業對員工的思想灌輸，讓共有價值觀成為員工一切行動的指南和“羅盤”。例如，在國際商用機器公司，崇高目標（共同價值觀）被解釋成“決不要放棄對顧客的服務”。這一準則影響雇員行動，幫助雇員獨自作出正確決定。在某些情況下起著決定成敗的作用。日本企業家總是在盡心盡力地向員工宣講、灌輸企業的基本信念，使員工個人目標同化于企業目標，建立起全體員工共享的價值觀。而美國企業家卻往往恪守西方文化傳統，拒絕觸及，因而不可能在公司內建立一套共有的價值觀，導致離職后企業的滑坡。

“共有價值觀”在“7S框架”中，前3個“S”可以稱為管理的“硬性面”（或管理的“硬件”），后4個“S”稱為管理的“藝術面”（或管理的“軟件”）。企業文化的建設是以這7個“S”的結合為基本內容的。作為一種理論，企業文化的創造意義在于，它只將管理的“硬件”作為管理企業最基礎性的，而不是最重要的內容，它所注重的是管理的“藝術面”，也即“以人為核心”的管理。把一種藝術化的、帶有濃厚“人性化”感情色彩的管理方式，也如“硬”管理意識一樣灌輸到企業經營者的腦海中，并使之成為自覺的行動，達到企業管理“硬件”與“軟件”的整合，是企業文化建設所孜孜以求的目標。