個人追尋事業，組織定位事業，團隊成就事業——《厚德管理指南》中的戰略思維和系統設計

過去的八年時光，時常做老師，講授戰略管理、流程管理、培訓管理等課程。這次有幸參加清華控股組織的管理創新研修班，在10月19—20日聽到清華經管學院劉冀生教授系統而又簡練地講授“不確定環境下的企業戰略管理”，感到對戰略管理的認識和理解又加深了。

劉冀生教授講到，戰略是企業的頭等大事，應親自研究分析，優秀企業領導人每年花40%以上時間研究戰略，而中國企業家平均每年用在戰略上的時間只有10%，這是中國企業短壽的一個主要原因。在當今環境日益復雜、變化速度大大加快的不確定環境下，認真并多花時間研究戰略對于企業管理者至關重要。

一般到了年底，我就會啟動電腦資料5S管理的工作，系統地梳理和回顧2003年以來在厚德的奮斗歷程，回顧從服務南網高研班第一期以來與南網的每一次親密接觸，回顧從服務南網擴展到其他電力企業的每一個重要片段，回顧公司戰略定位由模糊到清晰的每一個重要決定和重要行動，回顧公司團隊由兩三個人的游擊隊發展到今天40多人正規軍的每一個重要的里程碑。過程中的風風雨雨、沖突和危機、成功和勝利譜寫了厚德堅強而穩健成長的篇章。通過回顧，更是清晰地看到了戰略管理在公司發展中的作用，戰略清晰準確，事業就發展得快，戰略分析不準確，事業就停頓甚至倒退。

2009年11月27日在海南博鰲，參加電力行業流程優化與再造管理論壇，標志著我們服務電力行業的口碑提升到了一個新的高度，標志著我們服務電力行業進入了一個嶄新的階段。2010年《厚德錦囊之流程管理》第三次印刷，每次發行3000本，使得我們在流程管理領域的研究成果和經驗得到了南方電網、國家電網、中國郵政、中國移動、大唐國際等大型企業集團的認同。2011年6月由清華大學出版社出版了我們翻譯的新書《績效咨詢》，使得我們在績效管理領域的研究成果正在得到愈來愈多業內同人的認同。由我撰寫書評，清華大學出版社正在編輯出版的新書《管理培訓》的即將出版，將使得我們繼續站在企業管理內訓領域的最前沿！

2005年設立廣州辦事處；2007年設立福州辦事處；2010年設立烏魯木齊辦事處；2011年設立西安辦事處；2010年成立專家委員會；2011年專家委員會12個專業研究中心成立。事業的發展凝聚了愈來愈多富有激情的員工和團隊。“個人追尋事業、組織定位事業、團隊成就事業”，這不正是對我們成長歷程的高度概括和總結嗎？

劉冀生教授還談道，“企業戰略是企業高層領導人的一種價值觀念”。人們時常抱怨戰略隨著領導人的更換而變化，其實這是正常的，國家也是如此?；叵肫饋?，厚德人力有現在的文化、品格和價值觀，還真是與我這個領軍人物的性格和價值觀息息相關。

我自己也常說：戰略就是想做什么，不想做什么；能做什么，不能做什么；該做什么，不該做什么。這些問題要想清楚很不容易，一旦想清楚了，結論就是戰略。個人的想清楚了，即構成了個人的職業規劃；組織的想清楚了，就構成了組織的發展戰略。關于我個人追尋事業的歷程，在我的階段性回憶錄《激情點亮人生，奮斗回報母?！芬晃闹幸呀浻辛溯^為詳細的描述，在此省略。下面重點結合厚德發展戰略解讀談一談厚德管理指南中體現出來的“組織定位事業、團隊成就事業”。

戰略思維之使命解讀

一個組織成立之初一定是有某種目的的，一定是有某種市場定位和服務對象的，這就是組織成立的理由。對組織的業務、市場、服務對象的概括和提煉，就被定義為組織的使命。厚德人力成立之初，當時的公司管理團隊給公司定位的使命是面向科技園入園企業的人力資源服務以及面向社會的廣泛的教育培訓服務，結果是入園企業創業艱難，培訓經費寥寥；廣泛服務沒有特色，招生困難。于是乎團隊解散、業務停頓。

2004年4月底我所領導的業務團隊接手厚德之后，在掙得第一桶金的同時，首先就開展了對于公司戰略的思考。我們清醒地認識到，脫離了團隊領導人核心能力和優勢的戰略是不現實的，也是無法實現的；沒有特色的廣泛服務在如此激烈的競爭環境下是沒有客戶、沒有市場的；單純依靠清華或清華科技園品牌而無實力支撐是難以競爭得過校內其他老牌培訓機構的。經過分析研究，我們將精力集中在我所熟悉的電力行業，將業務定位為具有體驗式培訓特色的企業內訓服務。從而，我的個人優勢逐漸轉化為團隊優勢和組織優勢，我的個人能力也逐漸轉化為團隊能力和組織能力。隨著更多有獨特優勢和能力的優秀人才的加盟，我們的綜合優勢和集成能力也更加明顯和突出。

事業發展到今天，我們的使命明確為：“通過教育培訓和管理咨詢，提高員工和組織的職業化素質，尤其是更新各級管理人員的管理理念，有效改進管理體系和管理行為，幫助追求卓越的組織提升核心能力和競爭力?！?/span>

這個描述，盡管不夠簡潔和押韻，但是包括了很多概念和理論，值得我們認真理解和研究。

企業在市場經濟中之所以存活下來，是因為它有一定的競爭力，競爭力的核心叫作核心競爭力。核心競爭力由以下三個圈的內容組成。

為什么要重點提出核心能力呢？因為核心能力太重要了。能夠形成核心能力的要素必須具備以下四個特征：有價值、獨特性、可學習、可擴展。經過廣泛的調查研究，我們得出結論，形成組織核心能力的最重要的四個要素按照優先級排序分別是：流程、知識、技術和關系。形成個人核心能力的四個要素分別是：品德、心態、知識、技能。品德需要修煉、心態需要調整、知識需要學習、技能需要提升。

追求卓越是組織進步的動力，我們服務的對象就是那些追求卓越的組織，那些安于現狀、不思進取、暮氣沉沉、走向沒落的企業不會認識到并認同我們服務的價值，所以不是我們服務的對象。

我在講授戰略的時候，講到研究和制定戰略的三個前提：競爭、選擇和進取心。上帝只會偏愛那些有進取心的人和組織。同理，領導關心員工、幫助員工成長，也是偏愛那些有進取心的員工。

我們的培訓與咨詢服務的重點包括：管理語境要統一、管理行為要改善、管理體系要完善、管理理念要更新。我們認為所有這些目標要實現，員工和組織的職業化是基礎，這是很多組織的最薄弱環節。原因何在？一是現在的大學教師沒有職場經歷，不了解職場對畢業生的職業化需求，培養出來的畢業生職業化素養缺失；二是大部分管理人員都是理工科出身，沒有系統地學習過管理知識和職業化知識。所以，從員工到組織普遍缺乏職業化。何謂職業化？包括四個維度：專業、職業、敬業、事業。在我的相關課程中有詳細解讀。抓住了“職業化”，就找到了各種組織和員工存在問題的根本原因。

教育培訓和管理咨詢，是我們實現上述目的的手段和途徑?！芭嘤柺阶稍儭焙汀白稍兪脚嘤枴笔俏覀冞@個組織的突出特色和核心能力，一定不能割裂開。我們的業務人員和專家，都要在這兩個方面同等關注、同步提升。從2009年開始，我們進一步認識到，“培訓咨詢教練輔導一體化”的服務模式是我們落地培訓理念、實現咨詢方案的更加有效的服務模式。經過2003—2008年的培訓實踐，我們總結出了指導培訓工作的VISA理論，經過2009年和2010年兩年培訓咨詢教練輔導一體化的實踐摸索，我們總結提煉出了指導這種服務模式的FAST定律。目前將這些理論成果和實踐結晶提煉為業務指南十二條。

為了更有針對性地制訂培訓和咨詢方案，我們十分重視企業的現場調研和訪談，我們稱之為“組織健康狀況診斷”。這是一個十分有效的工具，也是說服客戶接受并認同我們的推薦方案的利器。通過調研和診斷，我們就會發現，員工個人的培訓需求往往不等于組織的培訓需求，員工個人的提升需求也往往不等于組織績效的提升需求。員工的自我感覺和組織的自我認知在沒有數據支撐的情況下，往往并不準確和全面。

戰略思維之愿景解讀

業務規模逐漸擴大之后，團隊也必將相應擴大，為了增強組織的吸引力和凝聚力，就需要及時提出或修正組織的愿景。組織愿景其實就是組織領導者個人夢想的延伸和顯性化。組織愿景用于指導組織的各級管理者制定本業務領域和職能領域的戰略規劃，用于員工調整和指導個人的職業生涯規劃，調動激情、體現價值、貢獻社會、實現自我。

我們的愿景經過幾次研討，最終確定為以下兩句話：“成為能源電力行業口碑最佳的培訓與咨詢服務供應商”和“成為國內最強的組織績效、團隊績效和個人績效提升解決方案的提供者”。

這兩句話，實際上體現了我們于2010年確定的“雙輪驅動”戰略。一個輪子是指深度服務能源電力行業，開拓新的和更加深入的服務主題；另一個輪子是指依托現有的專家和課程，以現有服務資源為核心，擴展到其他行業的央企和國企中去。

在市場經濟時代，最有持久生命力的產品和服務是口碑最好的產品和服務，最有競爭力的組織也是口碑最好的組織。如果口碑不好，你可以贏得第一次，但是沒有第二次。和其他培訓咨詢機構不同，我們不做廣告、不印招生簡章、也不發展代理，但是我們的市場在擴大、口碑愈來愈好、回頭客愈來愈多。

在市場經濟時代，沒有哪個客戶是傻瓜，你宣稱什么都懂，其實等于告訴客戶你什么都不懂；你宣稱什么都能做，其實等于宣布你什么都不會做；你宣稱什么都能做好，其實等于聲明你什么都做不好。

面對各種市場機會的誘惑，我們以不變應萬變，聚精會神，靜心凝力，堅持持續深入研究能源電力行業，專注于教育培訓和咨詢服務業務領域。

關于組織績效、團隊績效和個人績效的劃分及其定義，是我們研究組織管理、人力資源管理和績效管理之后得出的重要理論創新。三者的定義及其關系如下圖所示。

以往的公開課培訓方式，更加側重的是個人績效的提升，但是個人績效最高的組織，組織績效并不一定最高，為什么呢？因為組織績效等于組織中各個業務流程的各個環節的效率與效果乘積之總和，它追求的是系統最優和整體最優。但是我們都知道，個體最優和局部最優并不等于整體最優和系統最優。

組織績效的提升更多的是依賴于團隊績效的提升，團隊就是由承擔某一個業務流程或組成某一個職能部門的一群有組織、有紀律、有統一意志、有共同愿景的個人所組成。任務的成敗在于團隊，組織的興衰在于團隊。團隊建設、團隊協作、團隊績效是現代大規模生產型企業和服務型企業的“最關鍵詞”。

在實踐中，我們發現，個人績效往往是企業教育培訓管理者關注更多的主題，由于培訓管理從業者知識和技能上的差異，他們不懂管理、不懂戰略，所以也就不懂得企業內訓的重點應該是提升組織績效。而組織績效提升需求的提出者應該是企業的主要領導，而不是業務部門和員工個人。但由于管理層級的差距，他們往往見不到最高領導，所以就有“培訓越做越濫、經費越花越多、領導的滿意度越來越低”的現象，這其實就是沒有明白評價教育培訓管理工作滿意度的“客戶”是誰。

我們原來提出的VISA理論更多的是關注培訓的功能與內容，針對個人績效提升。現在我們提出的FAST理論則更多的是關注培訓的形式與內容，針對組織績效提升。

系統設計之組織功能解讀

在厚德，“以客戶為中心”“以提高客戶滿意度為總抓手”的理念深入人心，達到了人人都是管理者，人人都是業務員的境界。所以我們的組織架構也是簡化再簡化，實行以項目管理為基礎、流程管理為主線的矩陣式管理。所有的員工在通過考核的前提下，都可以承擔班主任的工作，在服務客戶的過程中發現客戶需求，將客戶的培訓需求和咨詢需求分別提交給培訓部和/或咨詢部。培訓部和咨詢部分別或聯合整合專家資源，并調出我們自己的知識庫中的相關知識，對客戶進行研究、對需求進行分析，研究提出相應的解決方案，付諸實施。

職能服務平臺對外進行市場研究、競爭分析、品牌形象、宣傳報道、專家和產品資源整合，對內提供人力資源、信息化、知識管理、財務管理和行政后勤保障。

系統設計之組織原則解讀

我們的組織建設原則中反復強調團隊的作用與重要性，是因為團隊是成就事業的基礎，是承接組織績效、管理個人績效的橋梁。

組織建設原則第二條指出：“建立以部門經理為責任人，具有商務、專家和行政復合功能，有共同績效目標的業務團隊，為客戶提供培訓咨詢一體化服務?！?/span>這里強調的是“有共同績效目標的業務團隊”，所以在實際的分工合作機制中，我們不分地盤，只分項目，以客戶為中心，團隊共同研究客戶需求，在不同的客戶和項目中，本著揚長避短、優勢互補、分工協作的原則，每個人可能扮演不同的角色。部門經理除了自己做好商務、專家角色，還要承擔起提升團隊成員個人績效以及團隊整體績效的行政管理職責，其中的關鍵詞是“Teamwork”。

組織建設原則第四條指出：“建立以項目經理為項目責任承擔者的項目管理機制。以績效管理規則為紐帶，整合公司內外資源，組建由專家和服務人員組成的項目團隊為客戶服務，保證項目實施的效果和效益。”我們的業務表現形式是一個又一個的項目，無論是培訓項目，還是咨詢項目，我們都有相應的管理標準和工作標準，并在實踐中不斷完善。保證項目的良好效果，是我們的組織良好口碑傳播的前提；保證項目的效益，是我們的團隊得以生存和發展的基礎。其中的關鍵詞是“proj ect management”。

我們的項目要想高效優質地完成，除了加強核心層專家的培養和發展，時常會需要外部專家資源的參與，為了更好地吸引人才，我們制定了內外和諧統一的績效管理規則，并且在合作中發展壯大緊密層專家隊伍，再從中吸引志同道合者加入到內部核心層專家隊伍中來。

所謂志同道合，就是指認同清華精神，具有共同的價值觀，熱愛培訓和咨詢事業，愿意在組織和團隊中體現自身價值，共同做大。所以我們強調的“提高員工自我管理能力”，倡導的“企業精神”“企業價值觀”“厚德精神”“厚德傳統”“企業理念”“行為規范”“合作理念”，實行的“績效考核辦法”都是我們從戰略層面進行系統設計的具體體現。

結束語

個人追尋事業，組織定位事業，團隊成就事業。

我經常向電力企業的領導們自豪地炫耀我們清華厚德團隊是年輕人的“職場加速器”。我們的年輕人在客戶和學員面前也的確表現出來了高度的職業精神和敬業精神。這一切成果，都包含了我們每個人的共同努力！

讓我們繼續努力，重視品德修煉，加強團隊建設，重視團隊協作，提升團隊績效。在提升團隊績效和組織績效的同時，不斷提高我們的個人績效，使得我們的組織成為所有組織的標桿，我們的團隊成為所有團隊的榜樣，我們自身在體現價值、貢獻價值、獲得綜合回報的同時，不枉此生，實現平衡的、成功的人生目標！

2011年12月15日