作為車聯網的領軍者，安吉星永不枯竭的創新動力來自哪里？

安吉星：唯創新不可負

■葛偉煒

在管理界，提到創新，就繞不過管理大師彼得·德魯克。早在1954年，德魯克就在其著作《管理的實踐》中指出：“因為企業的目的是創造顧客……所以營銷和創新是任何企業都有且僅有的兩個基本職能。”

說到德魯克，就不得不提通用汽車公司。1942年，德魯克受雇對通用汽車的組織結構進行案例研究。通用汽車向德魯克開放了所有公司文件，并允許他訪問公司的任何一位職員。1946年，基于對通用汽車所進行的大量考察、訪談，以及對海量內部文件的閱讀，德魯克發表了《公司的概念》一書，打通了自己的管理思想體系。

在企業界，講到通用汽車，就必須說說通用旗下最成功的品牌之一OnStar。1995年， OnStar基于當時十分超前的“車聯網”理念，創新性地為用戶提供汽車安全信息系統和服務。

一位研究者，一家企業，一款產品，連接這三者的關鍵詞，正是“創新”。

“創新是通過改變產品和服務，

為客戶提供價值和滿意度。”

科學技術的發展速度令人驚嘆，人類利用科技進行創新的步伐同樣勢不可擋。讓我們以“車聯網”為例來說明這一事實。

1995年，當大多數中國人使用有線電話聯絡通信時，汽車已經成為美國家家戶戶必備的交通工具，而且開始邁入高科技時代。那一年，通用汽車旗下全資子公司OnStar LLC推出一套聯網技術，為安裝了OnStar系統的汽車提供安全信息服務。

2002年，我在歐洲的公交車站第一次接觸到車聯網——在任何一個站點等候公交車，都能知道下一班車什么時候到達。同年，當我回到北京，在凜冽寒風中苦苦等候公交車的時候，心里不禁在想：車聯網什么時候能應用到中國的交通工具上呢？

僅過去7年，上海安吉星信息服務有限公司就將OnStar系統引入中國，率先為個人消費者提供汽車安全信息服務。

1年后，百度“車聯網”關鍵詞第一次被搜索，這不僅標志著車聯網技術進入中國，更預示著中國已經跨入汽車普及的時代。

巨大的想象空間

車聯網（Internet of Vehicles）的概念引申自物聯網（Internet of Things）。根據車聯網產業技術創新戰略聯盟的定義，車聯網是以車內網、車際網和車載移動互聯網為基礎，按照約定的通信協議和數據交互標準，在車與車、路、行人及互聯網等之間，進行無線通信和信息交換的大系統網絡，是能夠實現智能化交通管理、智能動態信息服務和車輛智能化控制的一體化網絡，是物聯網技術在交通系統領域的典型應用。

車聯網的發展大致可以分為三個階段：車內網→車載移動互聯網→車際網。當前，正在大力發展的是車載互聯網，并向著車際網邁進。也就是說，人們對于車聯網的暢想，已經從單個車輛上的智能信息系統發展為車與車、路、網、人，甚至生態鏈所有參與方之間的互聯互通。例如，未來可以根據開車人的不同身高、駕駛習慣，自動調節座椅、方向盤的位置；將每一輛車都變成“電子警察”，從而降低交通違法率，改善道路擁堵情況；等等。

車輛管理初級階段

與人們對車聯網的豐富應用和無限遐想形成鮮明對比的，是企業在管理車輛時所使用的“原始”手段。

據了解，中國不少企業在車輛管理方面采用的仍是初級的手工報表和靜態報表方式，缺乏針對企業業務需求的實時管理系統，因此也很難把控車輛的實時位置和運行車況。許多企業在車輛管理上都面臨著諸多痛點：

痛點1：效率低下。無法隨時掌握車輛的位置、軌跡等，導致車輛規劃的低效，這已經成為企業車輛管理中普遍遇到的頭號難題。

許多企業經常要派遣車輛進行公務對接。可是，由于采用比較原始的管理方法，導致車隊無法掌握車輛的實時位置，容易造成車輛派遣安排的不合理，比如明明有車輛在機場附近卻不知道，重新派車去機場，耗人、耗油、耗車。類似的事情多了，必然帶來不必要的資源浪費。

痛點2：安全把控難。無法實時掌握車隊的車況、燃油余量、碰撞事故、駕駛行為等與安全息息相關的重要情況。

不少物流企業的車輛都是24小時不停歇的——司機可以休息，但是車不休息，這樣才能送更多的貨，這種情況下實時把控車輛信息就變得尤為重要。有些物流企業的車隊在實際運營過程中，發生過不少事故，有的是因為故障沒有被檢測到或被忽視而引發的，有的是因為司機疲勞駕駛而發生意外的，也有因為司機忘記加油而半路拋錨的……

痛點3：成本控制難。無法準確查看車輛行駛里程、油耗、使用記錄、診斷數據，車輛鑒定報告等重要的車輛管理信息。

成本控制是很多企業都覺得頭疼的問題，其中，比較典型的就是私油公報、公車私用的情況。在沒有高科技管理手段的情況下，車輛跑了多少路程，耗了多少油量，完全靠司機的一張嘴。有些素質不高的員工會鉆公司管理漏洞的空子，蹭公司的車，公務對接結束后，用公車干私活。這些都極大地增加了車隊管理的成本。

痛點4：違約追責難。對于車輛貸款或者融資租賃企業來說，碰到惡意違約、遲遲不肯支付租金的用戶，很難采取有效措施迫使用戶及時交租。

當部分用戶違約不交租時，租賃企業很難識別這是惡意事件還是不經意間的遺忘，租賃企業也很難及時找到車輛并限制該用戶繼續使用。在極端情況下，某些車主將車輛開到偏遠地區，使得租賃企業難以尋回車輛，難以保證資產的安全。

痛點5：無法進行合理車輛殘值估算。對于車隊來說，合理的車輛殘值估算很重要。如果沒有對車輛信息進行有效記錄，在將車子變賣的時候，就很難獲得合理的價格。

比如汽車租賃公司，每年都會處理一大批車子，價格都很低，因為很多人認為，租車公司的車就應該賣低價。可事實未必如此，有些十幾萬的車子，才開了兩年，就因為沒有詳細、有效的用車記錄，最終只能賤賣一兩萬塊錢，到頭來受損失的還是公司。

痛點即需求

早在2009年，安吉星就率先為個人消費者提供汽車安全信息服務，服務模塊包含碰撞自助求助、緊急救援、安全保障、導航、車況檢測，等等。在現實生活中為許多車主提供了及時、有效的服務和幫助。

對于企業端客戶的車輛管理痛點，安吉星進行了詳盡調研，并將車輛管理的各個功能模塊（如位置管理、駕駛行為監控、設備管理、車況管理等）集中到安吉星車聯智能平臺上，根據客戶的不同業務模式和需求為它們進行組合或提供定制化服務。值得一提的是，安吉星車聯智能平臺可廣泛應用于前裝車輛和后裝車輛。

從發現客戶痛點，到用新產品和服務為客戶提供新價值，安吉星走的是一條創新的常規路線。然而，創新之路從來都不是坦途。

“創新是有目的性的一門學科，

是有規律可循的實務工作。”

——彼得·德魯克

人們駕車時最基本的需求就是安全。針對駕駛中遇到的某些緊急情況，安吉星能夠為車主提供安全可靠的救援服務。例如，發生碰撞時，安吉星會立即接收到車輛自動發出的求助信號，客服顧問隨即會主動聯系車主，確認車上人員的安全狀況，并在必要時聯系相應的救援機構。再例如，安吉星會定期遠程檢測車輛，并通過電子郵件每月向車主發送一份車況檢測報告。

正如馬斯洛的層次需求理論所示，當人們低層次的需求（如安全）被滿足后，高層次的需求（如愛、尊重、自我實現）將被激發出來。駕駛車輛也不例外，當安全需求被滿足后，消費者對信息娛樂的需求出現了。

此時，網絡技術的發展成為了滿足消費者出行體驗需求的助推器。在美國，通用汽車于2007年將OnStar系統中使用的模擬信號改為數字信號；2011年，通用汽車又和 Verizon 達成合作，為 OnStar 用戶提供車載視頻通話和流媒體播放服務。OnStar落戶中國后，直接跳過了模擬信號，并在2015 年開始支持通過 4G LTE 聯網，這大大提高了車輛的遠程診斷和刷新能力，還能為車主提供流媒體、WiFi 熱點等對網速要求較高的車載娛樂服務——消費者由此享受到了更好的出行體驗。

然而，如果只有技術的不斷成熟，是否就能滿足消費者日益提升的各類駕車需求呢？顯然不行。因為技術只是創新的基礎保障之一。德魯克曾指出，有些人一提到創新就聯想到科技方面，這是一種誤解。創新與這種誤解的區別就在于為客戶創造出新的價值。

那么，有關“創造新價值”的靈感從何而來？

始于細微之處

從行車安全服務擴展到為消費者提供更好的出行體驗，安吉星為用戶提供的服務全都落實在一件件具體的小事上。而這些細微小事，正是來源于客戶的需求或痛點——這也是“創造新價值”的靈感來源。

對于企業客戶而言，也是如此。根據經驗，采用手工方式管理車輛，超過10輛汽車的規模就會出現管理瓶頸；如果是用靜態報表的形式，管理的上限大約是100輛車。

除了簡單的統籌需求，安吉星團隊還從對不同行業的走訪中發現了更為復雜的需求。在與食品行業溝通時，安吉星團隊得知，因為出貨量大，他們有自己的車隊，但是在管理上就比較頭疼，特別是車輛的位置。在出貨過程中，客戶時常會問兩個問題：貨到哪里了？什么時候能到？由于沒有有效的手段對車輛進行實時監控，每次客戶提出這些問題的時候，企業都得先問一下司機，再給客戶回話。這樣操作的結果是，車輛位置不一定準確，還有可能增加司機駕駛的不安全性。

在與租賃行業管理者聊天時，發現他們每年因為危險駕駛與違約造成的損失金額非常巨大，并且需要花很多精力去處理這些問題。比如，好好的車子租出去，回來的時候，發動機出問題了；再比如，車子租出去后，客戶到期了不續費，甚至把車開到很難找到的地方。對此，汽車租賃公司的管理者很是頭疼。

企業客戶更復雜

與C端消費者相比，企業客戶的需求十分復雜。除了要向司機提供各種車輛服務外，企業不同層級的管理者也需要從車輛運行狀況中提取各種信息用于做決策——這就意味著，對于同一套數據信息，安吉星需要為企業內部不同角色和職能提供不同的數據報告。而更為龐雜的是，不同行業、不同商業模式的企業，業務流程、財務目標也各不相同。

安吉星基于為C端消費者提供服務時積累下的大量數據與服務經驗，以大數據為核心，緊密結合企業客戶業務、流程的特殊性，為它們提供定制化服務。

創新并不神秘，只需遵守“紀律”

產品創意可能來自靈光乍現，也可能源自客戶的一句反饋。它可以天馬行空、不著邊際，而一旦要將創意變成產品，就必須嚴謹論證、反復試錯。在安吉星，有一個用于豐富、篩選創意和產品需求的有效工具：四步業務流程。

這個四步業務流程是這樣發揮作用的：

CF（立項）在對市場進行初步了解之后，根據創意和需求點提煉產品雛形。這時候，可能只是一個想法，不具體也不具象，所以需要經過技術部門的初步驗證和討論。如果覺得有價值，就會進入下一階段。

PEC（項目執行Kickoff）主要做三件事：細化產品設計和功能，安排相關資源和預算就位，協同項目執行進度。具體來說，就是確定產品針對的目標客戶是誰，能為他們提供什么樣的價值，分幾個步驟去開拓市場，等等。

RA（產品發布）主要用于協同產品運營事宜。在這個階段，產品已經開發完畢，投入市場之前需要反復確認設計是否符合客戶需求，功能上是否存在缺陷，是否適合推向市場。

LR（產品驗證）產品運營一段時間后，需要檢查各項指標和客戶滿意度是否達成，并且一些后續優化事宜也需要同步展開。

從安吉星的四步業務流程不難看出，成功的創新并不是來自所謂的“靈光乍現”，而是源于周詳的分析、嚴密的系統以及辛勤的工作。這恰恰印證了德魯克對創新的看法：創新并不需要天才，但需要訓練；不需要靈光乍現，但需要遵守一定的原則、流程和方法。

走出去，多看、多問、多聽

采訪中，安吉星的B2B業務高級經理吳青松侃侃而談安吉星的車聯智能平臺是如何有效解決客戶痛點的，而我的心中一直盤桓著一個疑問：這過程中，難道就沒遇到啥困難？

對于這個問題，吳青松的回答格外實在：“我們非常懂車，知道怎樣去提取車輛的各種數據，用什么樣的方式將數據展現出來。但是我們展現出的數據，不一定就是客戶想要的。”原因很簡單，大家處在不同的業務模式和場景中，彼此都很難設身處地地去了解對方。“所以我們在推動這個產品的時候，面臨的最大問題就是如何真實感受和理解客戶痛點，嘗試和探尋有效的解決方法，進而將產品應用到各行各業。”

以安吉星提供的行車安全服務為例，這應該是所有客戶的最基本需求。當這一服務做到極致的時候，安吉星在安全的基礎上為客戶提供管理便捷性的新價值，然而，在不同客戶看來，管理便捷性有著不同的含義。比如物流企業需要的是實時監控車輛的位置，從而便于安排貨物運輸路線，保證盡快送達；融資租賃公司希望從數據報告中了解出租車輛的運駛狀態，從中篩查出可能違約的車輛并通過技術手段找回車輛，避免損失；而工程類企業，因為工程車輛的工作環境惡劣，在戶外出現故障的概率相對較高，因此這類企業不僅需要實時了解外出作業車輛的車況，預知可能出現的故障信息，而且需要在車輛發生故障后第一時間收到信息從而開展救援。

要了解不同行業、不同業務模式的企業客戶的真實痛點和需求，安吉星采取的方法再普通不過了：放下身段，虛心拜訪，誠心請教，不斷溝通。“以一種謙卑的心態，去向客戶學習。”吳青松說。

吳青松的這番解答，讓我想起曾經采訪過的一家企業的CTO，他說要了解客戶，關鍵就是一個“泡”字——整天泡在客戶那里，時間久了，就能感客戶所感、想客戶所想、急客戶所急。這很符合德魯克對成功的創新者的描述：“他們左右大腦并用：既觀察數字，又觀察人的行為。他們先分析出要滿足某個機遇所必需的創新，然后他們走進人群，觀察顧客和用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。”

“要想取得成功，

創新者必須立足于自己的長處。”

——彼得·德魯克

正如前文所述，科技的高速發展催生出用戶豐富而多元的用車需求。據有關部門預測，我國智能汽車市場規模將接近600億元，面對巨大的市場誘惑，大批企業涌進車聯網行業，想要分一杯羹——無論是百度、阿里巴巴這些互聯網巨頭，還是從導航地圖起家的高德、四維等企業，對車聯網的研發和推廣都投入了巨額資金。

門檻非常高

汽車本身的構造極其復雜，對于某些數據，非內行的企業即便抓取到了，可能也不明白其真正的含義，靠猜測或者破解得出的信息準確率并不高。

除了準確率，數據采集的完整性也是一大問題。拿車輛的位置信息舉例。一輛車從上海的浦東行駛到浦西，有些企業發布的產品，只在浦東、浦西各采集一次數據。這樣對客戶而言，只能了解該車輛在浦東的時候經過哪里，在浦西的時候經過哪里，但是它走的是橋還是隧道，是不是按照既定的路線行駛的，就不得而知了。

這就意味著，車聯網的門檻非常高，想要攬下這“瓷器活”，并且有所作為，就必須得有“金剛鉆”。

安吉星的“金剛鉆”

安吉星從針對C端消費者的業務擴展到面向企業客戶的車聯智能平臺，其中的“金剛鉆”正是之前積累下的車輛數據、用戶數據以及產品經驗。

OnStar自1995年在北美推出，到2008年已經突破了700萬用戶；通用汽車進入中國市場后，積累了龐大的用戶群。這些都為安吉星奠定了堅實的數據基礎。

更為重要的是，對安吉星而言，針對C端消費者的業務和B端企業客戶的業務正如一體兩面，“它們相互映襯、相互推動，在核心能力上能產生很多協同效應”。

吳青松是這樣向我解釋兩項業務之間的關系的：“C端的一些應用和功能，對B端而言是一種很好的試水和驗證。在C端使用體驗非常好的功能，我們會斟酌它對B端客戶的價值從而去應用它。對于B端的一些應用和功能也是一樣，也可以反哺C端的客戶。”接著，吳青松列舉了“愛車衛士”的例子。汽車作為貴重資產，是每個車主和家庭的重點關注對象，因此，車輛失竊是C端用戶的一大痛點。為此，安吉星推出了一款“愛車衛士”的套餐服務，不僅能讓用戶方便地使用安吉星的各項高科技服務，而且能在車輛失竊時快速輔助找到車輛，如果車輛確實遺失，還能通過盜竊保險給用戶索賠相應的損失。

“愛車衛士”一經推出，就成為了爆款熱賣產品。后來，安吉星推出車聯智能平臺的時候，發現有很多企業客戶也有類似的痛點，比如，融資租賃公司就格外關注車輛失聯、失竊的情況。于是，安吉星將“愛車衛士”的各項功能延續到了車聯智能平臺上，幫助客戶鎖定、尋回車輛。“從核心需求的層面來講，C端消費者和B端企業客戶還是有很多協同的地方。” 吳青松說。據統計，通過車聯智能平臺，安吉星已經為一家汽車金融公司累計找回了1,000多輛違約車，無一失手。

如果用管理大師德魯克的語言來解讀所謂的“金剛鉆”，其實就是：創新要立足于自己的長處——“成功的創新者會先觀察各種機遇，然后他們會問：‘在這些機遇中，哪一個最適合我，適合這個公司，而且能夠發揮我們的長處和實力？'”

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安吉星的產品和服務一直都處在不斷創新中，在我看來，創新對于安吉星而言，就像人們呼吸吐納一樣平常自然。然而，創新本身并不是件有趣、風光的事，其中充滿了艱苦、枯燥和沮喪，那么安吉星永不枯竭的創新動力究竟是什么呢？在德魯克的書中，我好像找到了答案。

“無論出于何種個人動機——追逐金錢、權力還是獵奇，或是追求名譽、希望博得他人的認同——成功的企業家都會試圖去創造價值，做出貢獻。”

對安吉星而言，如果用一句文藝些的話來總結創新的意義，那就是——唯創新不可負。

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作者簡介：葛偉煒，本刊欄目主編。