1.3 追尋中國版“林肯電氣”——復(fù)旦EMBA學(xué)員參訪盛隆

謝嵐（明哲學(xué)堂助教）（節(jié)選自《第八屆動(dòng)態(tài)競爭國際論壇會議材料》）

 

誰是盛隆？

一家沒有一分錢銀行貸款的企業(yè)；

企業(yè)內(nèi)部有大大小小400多個(gè)老板，他們擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)；

員工能掙一個(gè)億，公司也只是收承包費(fèi)，剩下的都是他自己的；

工作才兩年多的年輕人，就能成立部門，獨(dú)當(dāng)一面；

所有崗位都公開競聘，不論資排輩；

1979年成立至今，資產(chǎn)一直在增長，經(jīng)歷過2003年的SARS、2008年的金融危機(jī)，它卻毫發(fā)無損。

這樣一家中國企業(yè)，你好奇嗎？

和我們一起來看看吧。

 

像飛機(jī)工廠那么大的車間。

一眼望過去，全是一列列鉛灰色的“大家伙”——低壓電柜、電容柜、進(jìn)線柜……裸露的，正在組裝的，用木架箱包裝好的，等待著工人來，等待著叉車來。

一端，紅黑色的進(jìn)口車床正在切料；另一端，卻寫著四個(gè)碩大的字——“盛隆大學(xué)”。

刷成綠色的車間地面還有路名呢：一條“延安路”，一條“圓夢路”。在一家工廠里，“延安”意味著什么？“夢”又是什么呢？

或許是因?yàn)榭臻g龐大，穿著灰色制服的員工看起來人數(shù)不多，零散地分布在電柜附近。

事實(shí)上，“這里有800多人呢。”周紅芳笑著說，“以前，這里是另外一家企業(yè)的廠房，而我們在隔壁。后來，他們沒做起來，我們倒是發(fā)展得越來越大，就搬到這里來了。”

周紅芳是我在復(fù)旦EMBA2015春季班的學(xué)友。2017年6月8日，另外兩位學(xué)友孟祥旺、曹中華，還有我，來到武漢。在周紅芳的“地陪”下，我們拜訪了她服務(wù)21年的公司——盛隆電氣集團(tuán)，并和集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長謝元德先生有了一番深入的訪談。

這也是明哲學(xué)堂成立以來，自然而然形成的一種學(xué)習(xí)方式：走出教室，去有意思的學(xué)友企業(yè)參訪，在“一線”體察、交流、碰撞，讓學(xué)習(xí)接地氣。

一、“老師，我們小組有家企業(yè)，和林肯電氣非常相似！”

參訪盛隆，這機(jī)緣是如何發(fā)生的？

還得回到2016年12月16日的下午，復(fù)旦EMBA2015春季班的課堂。

這天是明哲老師選修課“動(dòng)態(tài)競爭與可持續(xù)發(fā)展”授課的第三天，開始進(jìn)行他最喜歡的案例討論——林肯電氣。

林肯電氣，全球最大的弧焊產(chǎn)品制造商，是美國一家百年老店，不但活得久，而且令人驚訝的是，至今還活得很好。

林肯電氣始建于1895年。哥哥約翰·林肯是一個(gè)技術(shù)天才，從加工肉的機(jī)器，到電鉆機(jī)、礦井門啟動(dòng)設(shè)備、電弧燈，五花八門，他獲得了五十多項(xiàng)發(fā)明專利。而弟弟詹姆斯·林肯則在管理和行政上創(chuàng)造了卓越有效的公司文化和制度。

“我們不是一家行銷企業(yè)，我們不是一家研發(fā)企業(yè)，我們也不是一家服務(wù)企業(yè)。我們是一家制造企業(yè)，而且我們相信我們是世界上最出色的制造企業(yè)。”一百多年來，林肯電氣的策略簡單而不可動(dòng)搖：可以比競爭對手以更低的成本制造出更高品質(zhì)的產(chǎn)品，使顧客受惠。

該公司最有代表性、也最獨(dú)特的制度包括三部分內(nèi)容。

第一，大部分工作采取計(jì)件工資制。

第二，年終獎(jiǎng)可以等于或者超過個(gè)人全年工資收入。（公司認(rèn)為，獎(jiǎng)金并不是禮物，而是源于每位員工當(dāng)年對公司的貢獻(xiàn)，是對有效率的運(yùn)營所取得的成果的分享。）

第三，所有工人都有聘用保障，不會被解雇。

看起來矛盾吧？第一條制度，強(qiáng)調(diào)的是人與人的競爭，但第三條制度卻同時(shí)給員工提供了一個(gè)“鐵飯碗”。

怎么回事？

這套體系源自于詹姆斯·林肯的思想，源于他對于人有一種理解和相信：在合適的環(huán)境下，每個(gè)人都會成功。“每個(gè)人在某些方面隱藏著發(fā)展的潛能，問題是很少有人能意識到這一點(diǎn)，更鮮有人會自己給自己施加壓力。那么潛在的能力也就始終隱藏著，毫無用處……競爭是個(gè)嚴(yán)厲的監(jiān)工，它對于任何希望成長的人來說是絕對必要的，無論他是工人、使用者、分銷商，還是老板。”

工資計(jì)件制外化了詹姆斯·林肯的信念，而看起來和“競爭”對立的“終身雇傭制”，卻是對計(jì)件工資制一個(gè)有力的補(bǔ)充。這項(xiàng)制度保證員工不被辭退，并保證員工被持續(xù)雇傭（公司自從1951年施行該計(jì)劃以來，從未辭退過員工）。“如果沒有這樣一個(gè)保證，員工由于害怕失去工作，很有可能抵制生產(chǎn)能力和效率的提高。”

林肯電氣的三項(xiàng)關(guān)鍵制度，體現(xiàn)了一種競爭觀。充分、公平的競爭，能最大限度地激發(fā)人的潛力，但競爭的目的，不是優(yōu)勝劣汰、你死我活，而是為了更好地合作，去完成和精進(jìn)一項(xiàng)共同的事業(yè)。

“你們都知道我喜歡拆字玩嘛。我經(jīng)常想寫一篇文章，重新闡釋‘競爭’的本意。”在林肯電氣的案例討論上，明哲老師經(jīng)常會在黑板上寫下“競爭”的英文單詞“compete”，玩英文拆字，“從拉丁詞源上看，com是‘一起’, pete是‘目標(biāo)’，所以競爭不應(yīng)該是一個(gè)零和游戲，而是大家一起朝目標(biāo)努力。”

“美國最保守的軍火商做波音飛機(jī)引擎，他們都認(rèn)為林肯電氣是資本主義最佳的形式。我在中國給央企講課，用同樣的案例，他們說這是社會主義最好的企業(yè)。幾年前，我在廣州有一場泛太平洋地區(qū)的演講，當(dāng)時(shí)一個(gè)猶太企業(yè)家就跟我講，他跟蹤這家企業(yè)跟蹤了二十年，始終覺得它是一個(gè)猶太公司。”明哲老師說，“有效平衡內(nèi)部的競爭和合作，平衡了社會福利與個(gè)人創(chuàng)業(yè)，與員工分享利潤和企業(yè)的股權(quán)，并且提供超過市場水平的薪酬，提供內(nèi)部晉升和終生雇傭。其實(shí)，林肯電氣體現(xiàn)的就是王道的精神，彼此之間讓利，以德服人、以仁服人，而非以力服人。”

從最初旁聽、訪問老師，再到后來跟課，幾年間，我觀察到一個(gè)有意思的變化：EMBA學(xué)友對林肯電氣的探討，越來越感興趣，越來越活躍。我還清楚地記得， 2012年第一次旁聽老師的課，談到林肯電氣時(shí)，同學(xué)們的集體反應(yīng)是“不太相信”：這個(gè)年代了，怎么可能還有計(jì)件制？這樣一家企業(yè)還能活到現(xiàn)在嗎？而在2016年年底復(fù)旦這個(gè)班級里，大家不但討論得熱烈、有深度，而且還冒出了一個(gè)“意外收獲”。

“我們小組討論這個(gè)案例的時(shí)候非常幸運(yùn)，發(fā)現(xiàn)了一家跟林肯電氣非常相似的中國本土公司，而且就是我們同學(xué)周紅芳所在的公司。”課堂上，陸習(xí)標(biāo)說，“她所在的公司目前一年有50億元人民幣的銷售額，而且穩(wěn)定增長。不了解這個(gè)行業(yè)的人不知道，在中國，有50億元人民幣銷售額的規(guī)模，而且每年持續(xù)增長，還一點(diǎn)都不打廣告，非常難得。我們小組發(fā)現(xiàn)，他們公司的機(jī)制非常好，所以一定要請周紅芳講。”

周紅芳走上講臺來，干脆、利落，聲音中透著一些興奮。

“我們公司在很多方面和林肯電氣有些相似。盛隆電氣1979年成立，從一開始就實(shí)行計(jì)件制。在生產(chǎn)管理這方面，公司從設(shè)計(jì)一直到最終產(chǎn)品，包括服務(wù)，都采取項(xiàng)目制和計(jì)件制。所有的崗位都是公開競爭，把薪水定出來，公布出來，整個(gè)公司的人都可以去應(yīng)聘。不管是剛進(jìn)來的新人還是老員工，我們公司用人不論資排輩。我們的銷售模式是‘群體老板制’。在利潤分配上，公司只收取承包費(fèi)，做到收支平衡就行了，真正的利潤全部留給創(chuàng)業(yè)的老板們。你怎么把這個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行好，你怎么為客戶服務(wù)好，這塊利潤交給你這個(gè)營銷老板，你自己去全權(quán)支配。”

周紅芳拿起手邊的一瓶礦泉水，打了一個(gè)比方說：“比如說這瓶水，去掉所有的成本（包括交給公司的承包費(fèi)），賺了5塊錢，那5塊錢都是歸營銷老板支配的。我們公司沒有天花板，假如一支營銷隊(duì)伍能掙一個(gè)億，那么公司也只收承包費(fèi)，剩下的都是你自己的，是你這個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的。你有能力，做多大都行，上不封頂，你可以把資源和人才用到極致。”

一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)，業(yè)績做到一億元，公司也只收承包費(fèi)？

盛隆的“群體老板制”在課堂上激發(fā)了熱烈的討論，同學(xué)們紛紛提出了種種疑問。

公司只收成本費(fèi)，那它靠什么賺錢？它如何發(fā)展？

公司研發(fā)的投入，誰來出？如何保證？

公司內(nèi)部，會不會出現(xiàn)惡性競爭、相互搶單的事情？

其他部門，比如研發(fā)、生產(chǎn)、后勤、行政，也實(shí)行“群體老板制”嗎？

銷售收入高，會不會引起公司內(nèi)部人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，而出現(xiàn)人人都想去當(dāng)老板的問題呢？

……

課堂上分享時(shí)間有限，無法充分回答同學(xué)們的問題，也不能充分展示這家和林肯電氣很相似的中國企業(yè)。于是，就有了6月8日的這趟學(xué)友參訪，去武漢盛隆電氣集團(tuán)的總部探個(gè)究竟。

二、才來公司一年多的年輕人，也能當(dāng)老板

在飛機(jī)工廠那么大的車間里，沿著綠色的“圓夢路”往前走，盡頭是一面照片墻，貼著一組員工照片，有些是“80后”，有些是“85后”，還有些面孔特別年輕的“90后”。此外，這里也有四五十歲的中年人。這面照片墻上寫著一行字：百名“千萬訂單英雄榜”。

周紅芳介紹，盛隆“以銷定產(chǎn)”。也就是說，產(chǎn)品的種類和數(shù)量是根據(jù)銷售訂單來確定的，拿到了訂單，才會開工。因此可以說，銷售人員是這家企業(yè)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

“照片上的這些人，是去年業(yè)績做到千萬的銷售人員。”周紅芳說。

盛隆的“銷售精英”和其他企業(yè)有個(gè)最大的區(qū)別。在很多公司，銷售人員只是銷售人員，最多只是在提成、分紅比例上有多有少。但在盛隆，這些銷售精英可以是名副其實(shí)的老板。

周紅芳自己，就是盛隆群體老板中的一員。

“2002年，我去北京籌建工廠，協(xié)助集團(tuán)的全國布局。到2007年，北京的工廠走上了正軌。當(dāng)時(shí)，我也在思考，接下來，我該如何發(fā)展？我在公司工作11年了，各個(gè)崗位也都干過，再向上走，也就是當(dāng)老板。于是2007年4月，我就向公司提出了去上海開發(fā)市場，帶出一支面向上海的營銷團(tuán)隊(duì)。”

作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，周紅芳擁有什么？變成“周總”后，她沒有了底薪。公司給她提供了一筆資金，至于如何組建團(tuán)隊(duì)、如何開拓市場、營運(yùn)成本多少、在哪里辦公……這些大大小小的問題，統(tǒng)統(tǒng)由她自己解決，公司概不過問。換言之，周紅芳注冊成立了一家盛隆的子公司，享有獨(dú)立的財(cái)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)。

在照片墻上，還有一張?zhí)貏e年輕的面孔——26歲的小伙子常亮亮。他在2016年年初才進(jìn)入公司。可沒過多久，常亮亮就成了老板——他邀請了兩位資深員工（一位從事商務(wù)，一位從事技術(shù)）組建了一個(gè)新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。三人相互配合，集團(tuán)給予平臺支持。花了半年時(shí)間，他們靠著初生牛犢不怕虎的勁頭兒，拿下了中央直屬機(jī)關(guān)單位4100萬元的訂單。小伙子透露，這個(gè)訂單讓他工作第一年就“年薪百萬”。

“那什么樣的人能當(dāng)老板？誰想當(dāng)都能當(dāng)嗎？”孟祥旺、曹中華問道。

在盛隆，有本藍(lán)白相間的《盛隆電氣集團(tuán)基本制度文件》。其中，“二號制度”是“盛隆電氣集團(tuán)營銷部門注冊、層級、財(cái)務(wù)管理制度”，它對“群體老板”的制度做了清晰扼要的規(guī)定。

如果個(gè)人賬戶達(dá)到100萬元人民幣，就有條件申請注冊營銷部，任部門經(jīng)理，有資格招收本部門人員；如果經(jīng)理個(gè)人賬戶達(dá)到300萬元人民幣，就有條件申請注冊營銷處，任處總經(jīng)理，有資格下設(shè)營銷部；如果總經(jīng)理個(gè)人賬戶達(dá)1000萬元人民幣，就有條件申請注冊創(chuàng)業(yè)公司，任公司總裁，有資格下設(shè)營銷處。每年五月進(jìn)行年檢，若注冊資金不足，要被降級或清算、銷戶。

在這里，營銷部、營銷處和創(chuàng)業(yè)公司，統(tǒng)稱“營銷部門”，就是從小到大的銷售團(tuán)隊(duì)，其負(fù)責(zé)人就是“老板”。那么這些不同層級的組織、老板之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系是什么樣的呢？

該制度規(guī)定：不論營銷部門大小，個(gè)人和部門負(fù)責(zé)人（即老板）的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，由雙方事先簽訂文字約定，交財(cái)務(wù)、人事和市場部門辦備案。

營銷部每年向上級交納6萬元。營銷處每年向上級交納7.5萬元。創(chuàng)業(yè)公司向上級交納15萬元。上級部門對下級部門的虧損負(fù)全責(zé)。

周紅芳說，她的“級別”是創(chuàng)業(yè)公司，在通常情況下，不論業(yè)績?nèi)绾危磕曛恍枰磕晗蚣瘓F(tuán)公司交納15萬元的“承包費(fèi)”。

像她這樣的老板，盛隆有20多個(gè)。而全公司，大大小小的老板有400多個(gè)。

“其實(shí)我覺得，與其說是‘承包費(fèi)’，還不如說是‘平臺費(fèi)’。”周紅芳說，“因?yàn)楣镜哪康模皇且褷I銷利潤拿過來，（集團(tuán)）公司更像是一個(gè)平臺，收支平衡就可以，真正的利潤留給老板們，讓他們繼續(xù)去發(fā)展和壯大。”

“但公司哪里來的錢投入研發(fā)、行政、后勤等企業(yè)的其他部門呢？尤其是研發(fā)，需要很多資金的投入。”孟祥旺和曹中華繼續(xù)問道。

這里，周紅芳透露了盛隆的一個(gè)與眾不同之處：一家5000多人的公司，居然沒有一分錢的銀行貸款。據(jù)我們了解，盛隆有自己的“資金池”，頗像一家“企業(yè)銀行”。其資金主要是由各個(gè)老板們的承包費(fèi)、注冊資金等構(gòu)成。這些錢，除了維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，還會向想創(chuàng)業(yè)的員工提供“信用貸款”，為有能力、有想法的年輕人的創(chuàng)業(yè)解決資金難題。比如，2013年，25歲大學(xué)畢業(yè)沒多久的肖云，吃苦能干，想在智能電力的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，公司相關(guān)部門對她進(jìn)行了長達(dá)兩個(gè)月的考察，最終決定為其貸款60萬元。僅一年時(shí)間，肖云的營銷部門就已拿下多個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了盈利。

“那在盛隆內(nèi)部，你們?nèi)绾伪苊鈵盒愿偁帲颗龅綋層唵巍ⅰ趬δ_’這樣的事情，怎么辦？”

“這個(gè)問題，也是通過制度設(shè)計(jì)逐步完善的。比如說，我們有‘項(xiàng)目保護(hù)制’，誰先做這個(gè)項(xiàng)目，誰家公司（指銷售部門）備案，這個(gè)項(xiàng)目就授權(quán)給誰。如果有人不知道，撞車了，回來一查，這個(gè)項(xiàng)目確確實(shí)實(shí)有備案，那么其他人就有可能會退出。另外，我們還發(fā)明了‘競拍制’。比如說，我想做武漢市場，他也想做武漢市場，那不能說我們兩個(gè)打架。那我們就競拍，我保證這個(gè)市場一年要拿多少訂單。競拍之后，去做這個(gè)市場的人，要事先向公司支付一筆保證金，從你子公司的賬上劃到集團(tuán)公司賬上。但是最后，如果這個(gè)市場你做不了怎么辦呢？那么你要受處罰，要交罰金，（這塊市場）第二年拿出來再拍。

當(dāng)然，我們內(nèi)部也有合作。一個(gè)項(xiàng)目，你想做，我也想做，那我毛遂自薦，跟你談合作，談利益分配，公司不參與。我們兩個(gè)談完了，先簽個(gè)協(xié)議，往公司一交，這個(gè)項(xiàng)目公司就給我們兩個(gè)人來共同做。”

來到盛隆參訪時(shí)，有個(gè)年輕的文員接待我們，在公司展廳為我們介紹盛隆的發(fā)展經(jīng)歷、拳頭產(chǎn)品等。她二十歲出頭，才來盛隆不久，目前是企劃部的文員。她告訴我，她打算從這個(gè)崗位開始，逐步把行政、生產(chǎn)、質(zhì)檢等流程都干一遍，等自己成熟了，也要像照片墻上的同事們一樣，自己當(dāng)老板。

看著她紅撲撲的面孔，我們笑了起來。在這家企業(yè)，至少年輕人無須藏著、掖著，可以大膽地說出自己的進(jìn)取心，不用擔(dān)心“嘴上沒毛、辦事不牢”的刻板教條，更無須謹(jǐn)小慎微地候著前輩退休、在權(quán)力縫隙的漫漫光陰中，耗損自己的活力和事業(yè)心。

三、工作才兩年多的年輕姑娘，成立了自己的部門

不要誤會，以為在盛隆只有銷售人員才有機(jī)會當(dāng)老板。

更確切地說，在這里，“群體老板”是一種意識，也是一種相應(yīng)的機(jī)制——在盛隆，只要你想做某件事，愿意全權(quán)為某個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，你就有機(jī)會當(dāng)“老板”，獨(dú)立組建團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

盛隆武漢工廠的二樓和一樓是完全不同的風(fēng)格。淺棕色的藤椅、亞麻桌布、書架、飄散著咖啡的香味，有點(diǎn)像是一個(gè)樸素的咖啡館和圖書館的混合體，時(shí)不時(shí)地有三兩人走進(jìn)來，坐下，輕聲交談。

因?yàn)榈诙煲椭x元德董事長見面相談，2017年6月8日，我們見到了盛隆企劃中心宣傳部部長、二十多歲的小伙子邢文旭。

我們注意到，邢文旭遞過來的名片上還有另外一個(gè)頭銜：盛隆大學(xué)眾創(chuàng)空間總經(jīng)理。原來，他就是這間“咖啡館和圖書館混合體”的負(fù)責(zé)人。“盛隆鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，而‘眾創(chuàng)空間’就是我們團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目。”他笑著說，“這里怎么營運(yùn)，能不能盈利，都由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。”

黃振寧，另一位盛隆的年輕員工，看著白皙、斯文，卻很能闖。2015 年3月，她加入盛隆519光谷建設(shè)部，從辦公室文員和預(yù)算專員做起，隨后參與了多個(gè)項(xiàng)目的送電工作和結(jié)算審計(jì)。2016年，黃振寧開始參與國外業(yè)務(wù)，而到了2017年，她就在分管老總的支持下正式成立了部門，專門對口和拓展海外業(yè)務(wù)。2017年3月，她還參加了盛隆“先行領(lǐng)軍人才”競選大會，發(fā)表了競選演說，希望自己能領(lǐng)軍拓展孟加拉國首都達(dá)卡。

在武漢工廠車間里，我們還有些意外地發(fā)現(xiàn)：不是生產(chǎn)電氣設(shè)備的嗎？怎么停放著好大一片“小黃車”？這也是盛隆最近上馬的一個(gè)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，由一位年輕的盛隆員工領(lǐng)銜負(fù)責(zé)。

“在盛隆，自己在為自己做事，人人都可以當(dāng)老板。公司大大小小的老板有400多個(gè)。”周紅芳說，看到邢文旭、黃振寧這樣的“后輩”，她會感覺親切，因?yàn)樗谑⒙〉?1年，就是這樣過來的。

“我是1996年6月進(jìn)入盛隆電氣的，這么多年下來，給我感觸最深的就是董事長對年輕人的重視程度，他給年輕人很多的機(jī)會，絕不論資排輩。只要你勤奮，愿意做事，公司就會支持你、幫助你。”

“盛隆電氣是一家民營企業(yè)，我1996年進(jìn)公司，在車間干了近5個(gè)月。后來，采購部缺人，我就被調(diào)過去了。還不到一個(gè)多月，就派我出差，去哈爾濱的阿城采購繼電器。那時(shí)，阿城很偏，交通很不方便，天氣也很冷。我也膽大，無知無畏地就去了。沒想到，董事長總拿這個(gè)事兒表揚(yáng)我，說得我都不好意思了。在那個(gè)年代，又是民營企業(yè)，像采購/財(cái)務(wù)這樣的崗位一般都是公司領(lǐng)導(dǎo)自己的親戚、朋友在做，而我們董事長不那么干，他頂著壓力，敢于把我這樣的年輕人放在關(guān)鍵崗位上。我記得1997年年底，公司實(shí)施‘定崗定薪，競爭上崗’，我在那個(gè)時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，這是一家與眾不同的企業(yè)，就下定決心要好好干。我記得那時(shí)候我的工資底薪是800元，超額完成任務(wù)后還有獎(jiǎng)金，拿到手的錢能到1200元左右。我的工資高過了在國企里工作了快30年的父親！對一個(gè)才進(jìn)入社會不久的學(xué)生來說，這是一個(gè)很大的鼓舞。父母因此也很放心。

“在采購部干了不到兩年，我就被提拔為采購部部長。當(dāng)時(shí)提拔我，很多銷售老板都不同意，讓一個(gè)小丫頭來做這個(gè)崗位，太不合適了。他們認(rèn)為，應(yīng)該讓一個(gè)資歷深厚的男采購員來做。但是在董事長的大力支持下，我做了，并且做得很好。

“2002年年底，我離開武漢，去北京準(zhǔn)備建工廠，當(dāng)時(shí)真是很難！可董事長交代我一件事：技術(shù)部的大學(xué)生要全部留住，一個(gè)也不能放走。我們董事長，就是要給勤奮、有抱負(fù)的年輕人機(jī)會，特別是對有知識、想干一番事業(yè)的大學(xué)生，那是當(dāng)寶貝看的！

“群體老板制是盛隆電氣獨(dú)創(chuàng)的一種企業(yè)機(jī)制，不僅用在銷售上，而且公司的各個(gè)部門都用。技術(shù)也罷，售后也罷，都是競爭上崗，上一道工序是下一道工序的老板。哪個(gè)采購人員（或團(tuán)隊(duì)），既能夠以低價(jià)格、低成本，以最快的方式，按時(shí)、按質(zhì)量、按數(shù)量把東西采購回來，你的口碑和信譽(yù)都很好，我們就把這個(gè)單子給你。我們公司員工有（每月）拿一兩萬的，也有拿幾千的，允許這種現(xiàn)象存在，這就是一種完全的競爭機(jī)制。設(shè)計(jì)師也是一樣。你設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品讓客戶滿意，服務(wù)讓客戶滿意，我就把這單交給你。在企業(yè)內(nèi)部，是完全的市場化。

“董事長說，群體老板制不僅僅是制度，而且最重要的是一個(gè)思想上的定位。思想定位不一樣，你的行為也會不一樣。你進(jìn)公司后不是為別人干，而是為自己干。你要去思考怎么樣才能干好，是主動(dòng)地在工作，而不是被動(dòng)地工作。”周紅芳說。

這樣的企業(yè)文化和機(jī)制，會給實(shí)際的生存與發(fā)展帶來什么？讓我們來看一組數(shù)據(jù)：

盛隆電氣1979年在湖北省襄陽市棗陽縣成立，最早是7個(gè)人，現(xiàn)在有22個(gè)子公司，2個(gè)研究所，1個(gè)設(shè)計(jì)院，5000多名員工。

1996年年底，盛隆的銷售額是1400多萬元人民幣。2003年年底，其銷售額是1億元人民幣。2010年銷售業(yè)績達(dá)到10億元人民幣。2016年的業(yè)績達(dá)到了60億元人民幣。這幾年公司增速超過了40%。也就是說，這些年來，無論外部環(huán)境如何變化， 2003年的SARS也罷，2008年度金融風(fēng)暴也好，都沒有影響盛隆業(yè)務(wù)的增長。

此外，企業(yè)沒有一分錢的銀行貸款。

四、“你就不是個(gè)兵，你就是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)”

晚上，盛隆的兩位老板——張總和伍總請我們吃飯，大家邊吃邊聊。他們五十多歲，從20世紀(jì)80年代初就進(jìn)入公司工作，已經(jīng)干了三十多年。

外面的人聽說盛隆的“群體老板制”，會感到很好奇，問題一串串，也有不少同行來學(xué)習(xí)，最后學(xué)不成的。不過，在這兩位盛隆“老將”看來，群體老板制是件稀松平常的事。

“群體老板制這個(gè)東西，那得追溯到很早很早以前了。”張總抿了口酒，和緩地說道，“我是1982年進(jìn)的盛隆，那時(shí)候就有了‘群體老板’，只是不叫‘群體老板’，叫‘項(xiàng)目經(jīng)理’。”

“那會兒，還沒有老板、董事長的叫法。只要是領(lǐng)頭干事的，那都叫經(jīng)理。”伍總補(bǔ)充道，“那會兒，董事長就跟大家說：‘你就不是個(gè)兵，你就是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你就是經(jīng)理。我們就是要培養(yǎng)經(jīng)理。'”

如果對中國改革開放的歷史略有了解，就會知道，20世紀(jì)80年代初，市場經(jīng)濟(jì)剛剛萌發(fā)，非議很多，壓力很大。在那樣的時(shí)代氛圍中，能提出“培養(yǎng)經(jīng)理”這樣的“經(jīng)營理念”，著實(shí)是很超前的。

“我們盛隆怎么會進(jìn)入電氣領(lǐng)域呢？因?yàn)樵缒晡覀兪亲鲩_關(guān)的。不過更早的時(shí)候，也不是做開關(guān)的，而是建筑業(yè)，其實(shí)就是蓋房子的。”張總說起了盛隆的歷史。

“過去在我們那里（湖北襄陽市棗陽縣王城鎮(zhèn)），要么你就做木工，要么你就做瓦工。我們董事長呢，那會兒三十歲不到，又是瓦工，又是木工，多功能，是村里的能人。他是個(gè)撐頭的（湖北方言，即帶頭的），幾個(gè)人在一起給別人蓋房子，賺錢。

“1979年以前，不叫什么集體（經(jīng)濟(jì)），還是生產(chǎn)隊(duì)呢。蓋房子屬于搞副業(yè)，掙工分。這就是初期的團(tuán)隊(duì)了，大概有七個(gè)人。

“我是1982年才去的，就跟他們學(xué)手藝，學(xué)瓦匠。瓦匠不是燒瓦，是砌墻、抹灰，就是現(xiàn)在人說的泥水工。

“那會兒，我中專沒考上，招工又沒資源，當(dāng)兵也不是沒當(dāng)上嗎？當(dāng)兵體檢的時(shí)候，人家說我有鼻炎。所有出去的門道都被堵死了，我就學(xué)個(gè)手藝唄。

“后來我就發(fā)現(xiàn)，我們經(jīng)理（即現(xiàn)在的董事長謝元德）人年輕，可他想的跟別人想的不一樣。第一，師傅們獨(dú)立，做事、賺錢，都是獨(dú)立的。第二，他非常注重文化程度好一點(diǎn)的人。所有人基本上都是高中畢業(yè)，最次也是初中畢業(yè)（在當(dāng)時(shí)，高中畢業(yè)已經(jīng)是文化程度很不錯(cuò)的了）。這一部分人以后慢慢地就做了項(xiàng)目經(jīng)理，一邊干活，一邊學(xué)習(xí)。

“那會兒剛剛改革開放，培訓(xùn)的機(jī)會很少，董事長就把我們送到學(xué)校去培訓(xùn)，還送了一個(gè)人到南京去學(xué)習(xí)。他的思想的確是很超前。

“再一個(gè)，我們公司從開始到現(xiàn)在，老板有一個(gè)理念，那就是所有的事是你自己要做的，不是別人強(qiáng)加給你的。一直就是這樣，所有的崗位，必須是競聘，你必須愿意干。

“我們原來蓋房子，也是這樣。比如說我去當(dāng)施工員，我去當(dāng)技術(shù)員，都是我愿意做的，必須是我愿意做的，沒有說‘小張，你明天去做啥做啥’，根本不是這樣子。我們就是通過全員競聘的形式，讓大家都可以做自己想做的事兒。

“再一個(gè)，我們公司從過去到現(xiàn)在，不存在說誰解聘誰，因?yàn)槲覀児緝?nèi)部競爭很激烈。比如說，我們現(xiàn)在做銷售，對不對？你沒有底薪，你什么都沒有。如果不踏踏實(shí)實(shí)地跑，不踏踏實(shí)實(shí)地做，拿不到訂單，那么你吃飯就成困難。你沒飯吃的話，怎么辦？那你只有自己炒自己了。我們這里表面上看著風(fēng)平浪靜，實(shí)際上競爭還是非常激烈的。

“你看，我十多年前長江泵站上的項(xiàng)目，包括那些高架設(shè)備，他（指客戶）現(xiàn)在什么時(shí)候給我打電話，我什么時(shí)候還替他服務(wù)。為什么？因?yàn)槲医o他服務(wù)，所以這個(gè)客戶就會一直保持著，也許他下次還會再找我。在我們公司，沒有任何人催你，客戶說哪個(gè)東西壞了，打電話打到公司，沒有推諉扯皮的。我們公司不存在這個(gè)問題。

“1993年，公司從進(jìn)武漢的時(shí)候，我們的業(yè)務(wù)員一個(gè)星期能穿破一雙皮鞋。那個(gè)時(shí)候交通也不發(fā)達(dá)，也不可能說買車，經(jīng)濟(jì)條件也不允許，那就是跑吧。就是一個(gè)單位接著一個(gè)單位跑唄。說一句最簡單的話，就是看著那電線桿，一家一家進(jìn)去，就是這樣跑出來的。

“后來，公司又進(jìn)北京。你說盛隆，在北京有誰知道你盛隆是干什么的？一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地跑，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目地做。看到一個(gè)塔吊，業(yè)務(wù)員就進(jìn)去了，看到一個(gè)塔吊，業(yè)務(wù)員就進(jìn)去了……就是這樣，一步一步走過來的。現(xiàn)在你在北京這個(gè)行業(yè)里隨便問一個(gè)，誰不知道盛隆是干什么的？

“我們肯定和有些單位做業(yè)務(wù)選的‘線’不一樣。別人想的可能都是從上往下做，找資源，從上往下壓，對不對？我們則是從下往上做。就找下面的電工啊、工程師，這是其一。做完了，我們質(zhì)量好，服務(wù)也好，那做了第一次，接著就會做第二次、第三次……這樣，慢慢就把所有的業(yè)務(wù)都拓展開來了。

“我們的觀念完全是直接打市場，做市場，確確實(shí)實(shí)是個(gè)老板。你財(cái)務(wù)自由，公司為你提供支持和服務(wù)。我接了項(xiàng)目，需要設(shè)計(jì)院院長的支持，他就會來；財(cái)務(wù)老總跟著我去收錢……所以，我們不存在論資排輩。你在公司干了35年，但是假如你沒有訂單，那么你照樣也沒飯吃。”

張總這番話，透露了盛隆的一個(gè)大秘密，一個(gè)比起“群體老板制”來更為基礎(chǔ)性的理念和關(guān)鍵制度：全員競聘。它打破了論資排輩、看不見的天花板；更重要的是，它有效地解決了一個(gè)問題——員工的自我驅(qū)動(dòng)力。無論為錢、為名，還是為抱負(fù)，“我做的事，是我自己想做的”。