以結果為導向的危害

現在我們花一點時間，先回想一下去年你做過的最佳決策是什么，再想一想最差決策是什么。

我敢打賭，你的最佳決策帶來了一個好結果，而最差決策導致了一個壞結果。

對我來說，這是很有把握的對賭，因為以結果為導向并不僅僅是別人的問題，而是絕大多數人的共同問題。事后諸葛亮是比較顯眼的目標，作家和為大眾提供即時分析的博主們也很容易引人注目。但是，正如我從自己打撲克的經驗中發現的那樣，以結果為導向是一種折磨著我們所有人的常規思維模式。在結果和決策質量之間建立過于緊密的聯系會影響我們的日常決策，并可能造成廣泛的災難性后果。

在向管理者提供咨詢服務時，我有時會以這樣的方式開始。我要求小組成員在第一次會面時簡要介紹一下他們各自在過去一年中做過的最佳和最差決策。在此過程中我遇到的每一個人都只想到他們的最佳和最差結果，而不是最佳和最差決策。

在一次針對CEO和企業主的咨詢會談中，有一名CEO認為自己做得最糟糕的決定是解雇了公司的總經理。這位CEO解釋說：“自從解雇他以來，我們一直沒能找到合適的繼任者，試了兩個人選也都不太理想。銷售量正在下降，現在公司的情況相對不樂觀。目前我們還沒有遇到一名應聘者能夠像他那樣優秀。”

這聽起來像是個災難性的結果，但讓我好奇并想要一探究竟的是，為什么這位CEO認為解雇總經理的決定是如此糟糕（除非這個決定本身是錯誤的）。

他解釋了該決策的制定過程，以及做出解雇總經理這一決定的理由。“通過對直接競爭對手和同等規模企業的觀察，得出的結論是：我們的效益不如它們。我們認為公司本不應該在業績和發展方面落后于這些企業，那么問題可能出現在領導層。”

我詢問了這個過程是否包括通過與這位總經理合作來了解其技能差距，以及就他可以如何改善這一問題進行溝通。事實上，公司的確與他一同明確了他的技能差距。CEO還請來一位高管教練來幫助他提升已知的主要短板——領導能力。

另外，在嘗試通過高管培訓來改善業績失敗之后，公司又考慮將總經理的職責分離出一部分來交給另一位管理者，好讓這位總經理專注于自己的強項業務。但公司最終否決了這一想法，因為他們認為這將損害總經理的信心，而員工們也很可能會認為這是一種對總經理不信任的表現。再者，將原本完全可以由一個人承擔的工作拆分給兩個人做會給公司增添不必要的財務負擔。

最后，這位CEO提供了一些背景資料，介紹了公司從外部雇用高層人員的經驗，以及對可用人才的理解。他似乎有充分的理由認為他們可以找到更合適的總經理人選。

我問了在場的所有人員：“有誰認為這是一個糟糕的決定？”毫不奇怪，每個人都認為這家公司經歷了一個深思熟慮的過程，并根據他們當時所了解的情況做出了合理的決定。

這聽起來像是一個糟糕的結果，但這并不能說明它是一個錯誤的決定。結果和決策質量之間不完美的關聯使這位CEO陷入了困境，并對其公司的后續決策造成了極其不利的影響。他認為這是個失誤的決策，僅僅是因為該決策沒有帶來一個成功的結果。很顯然，這個決策導致的結果讓他感到非常痛苦和懊惱。他非常明確地表示：他認為自己本應該知道解雇總經理的決策可能會帶來糟糕的后果。他解雇總經理的決策行為反映出他犯了一個觀念性的錯誤。他不僅以結果為導向，而且無法抵制隨之而來的事后偏見。這種偏見是在結果出現之后認為自己對某種不可避免的結果早有“先見之明”的一種傾向。當我們說“我早應該知道會發生這種事”或者“我本應該想到會是這樣”時，我們正在屈從于這種“事后諸葛亮式”的偏誤。

這些觀念是由結果和決策之間的聯系過于緊密而產生的。這是我們評估以往決定的習慣做法。就像針對皮特·卡羅爾在超級碗決賽中的戰術口令而產生的鋪天蓋地的指責一樣，這位CEO犯了以結果為導向的錯誤。他忽略了自己（和公司）的謹慎分析，只關注了糟糕的結果。這個決定未能產生理想的結果，于是他將此結果視為不可避免的后果，而非概率事件。

綜上所述，我從未遇到任何人曾因為糟糕的決策而得到了意外的好結果，也從未聽說任何理由充分的好決策卻導致了壞結果的例子。即便在很容易就能找到無可爭辯的例子來證明決策與結果之間并無直接關聯的情況下，我們也總是將結果與決策聯系起來。沒有一個清醒的人會認為酒后駕駛并安全返家反映了一個良好的決定或優秀的駕駛技術。根據類似這種幸運的結果去改變未來的決定是十分危險的，而且也是聞所未聞的（除非這是你在喝醉的情況下得出的結論，顯然，這是自欺欺人）。

然而，這正是這位CEO身上發生的事情。他根據結果的質量而不是決策過程的質量重新評定了他的行為——他認為“自己在醉酒時更適合開車”。