第3章　“粉碎行動(dòng)”——英特爾公司的故事

“粉碎行動(dòng)”——年輕的英特爾公司為生存而戰(zhàn)，是關(guān)于OKR的第一個(gè)延伸故事。“粉碎行動(dòng)”展示了OKR的4種利器，即聚焦、協(xié)同、追蹤和延展。最為重要的是，“粉碎行動(dòng)”展示了這一目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)是如何讓多個(gè)部門和數(shù)千個(gè)個(gè)體為共同的目標(biāo)而努力奮斗的。

在我任職的后期，英特爾公司正面臨著生死存亡的考驗(yàn)。在安迪·格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下，高層管理人員在4個(gè)星期內(nèi)重新啟動(dòng)了公司的優(yōu)先事項(xiàng)。OKR使英特爾公司能夠以更為清晰、精準(zhǔn)且閃電般的速度執(zhí)行其作戰(zhàn)計(jì)劃，全體員工齊心協(xié)力關(guān)注于一個(gè)共同的宏偉目標(biāo)。

早在1971年，英特爾公司的工程師——特德·霍夫（Ted Hoff）就發(fā)明了第一代微處理器——多功能“計(jì)算機(jī)單芯片”。1975年，比爾·蓋茨和保羅·艾倫（Paul Allen）編寫(xiě)了第三代英特爾處理器8080程序，并由此引發(fā)了個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的革命。到1978年，英特爾公司開(kāi)發(fā)出了第一款高性能的16位微處理器8086，迎合了市場(chǎng)上的龐大需求。但好景不長(zhǎng)，8086處理器很快就被速度更快且更容易實(shí)現(xiàn)編程的摩托羅拉68000和新貴齊洛格（Zilog）公司的Z8000所取代。

1979年11月下旬，一位名叫唐巴克特（Don Buckout）的地區(qū)銷售經(jīng)理發(fā)出了一篇令人絕望的長(zhǎng)達(dá)8頁(yè)的電報(bào)。他的老板凱西·鮑威爾（Casey Powell）將其發(fā)送給了當(dāng)時(shí)的英特爾公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官安迪·格魯夫。這份電報(bào)為英特爾公司敲響了警鐘，隨即引發(fā)了一場(chǎng)轟轟烈烈的公司革命。在不到一周的時(shí)間里，英特爾公司高層管理人員開(kāi)始直面這個(gè)壞消息。為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，“藍(lán)絲帶行動(dòng)小組”在一周后成立了，旨在籌劃英特爾公司的反攻。當(dāng)時(shí)，齊洛格公司算不上很強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，摩托羅拉作為行業(yè)巨頭及國(guó)際知名品牌，對(duì)于英特爾公司來(lái)說(shuō)卻是個(gè)極大的威脅。吉姆·拉利為即將到來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)定下了以下基調(diào)：

只有一家公司在同我們競(jìng)爭(zhēng)，那就是摩托羅拉。68000是我們的對(duì)手。如果要給這場(chǎng)戰(zhàn)役定個(gè)名字，那就是“必須干掉摩托羅拉”。我們必須粉碎這個(gè)家伙，我們將會(huì)從它的身上軋過(guò)去，并確保它再也回不來(lái)了。

這成了“粉碎行動(dòng)”的戰(zhàn)斗口號(hào)。這場(chǎng)“戰(zhàn)役”是為了重新樹(shù)立英特爾公司的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。1980年1月，在安迪·格魯夫的安排下，粉碎小組被派往全球各地的辦事處。在第二季度，英特爾公司的銷售人員已經(jīng)全面部署了這一新戰(zhàn)略；到第三季度，他們正朝著實(shí)現(xiàn)科技史上最大膽的目標(biāo)之一邁進(jìn)，那就是贏得2000個(gè)設(shè)計(jì)合約（design wins），并且爭(zhēng)取讓客戶們同意把8086處理器配置在他們的電器和設(shè)備上。到那一年年底，他們擊敗了敵人，并贏得了最終的勝利。

在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，英特爾公司沒(méi)有調(diào)整任何一款產(chǎn)品。但是格魯夫和他的團(tuán)隊(duì)改變了游戲規(guī)則。他們改進(jìn)了營(yíng)銷策略，發(fā)揮了英特爾公司的優(yōu)勢(shì)。他們引導(dǎo)客戶明白，相較于短期的實(shí)用性而言，長(zhǎng)效系統(tǒng)和服務(wù)更具價(jià)值。他們不再向程序員推銷產(chǎn)品，而是開(kāi)始將目標(biāo)對(duì)象轉(zhuǎn)為客戶企業(yè)的首席執(zhí)行官。

格魯夫舉薦了比爾·達(dá)維多——當(dāng)時(shí)微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)部的負(fù)責(zé)人來(lái)指揮這次“粉碎行動(dòng)”。在其漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯中，比爾以工程師、行業(yè)主管、市場(chǎng)營(yíng)銷人員、風(fēng)險(xiǎn)投資者、思想家和作者的多重身份，做出了許多持久的貢獻(xiàn)。讓我記憶猶新的是，比爾為英特爾公司的OKR注入了許多新的理念，比如a.m.b.（as measured by，強(qiáng)調(diào)衡量）。他曾經(jīng)說(shuō)：“我們終將實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以由關(guān)鍵結(jié)果來(lái)衡量。”比爾的理念使得隱晦的事情對(duì)所有人都變得更加明朗。

在2013年，在計(jì)算機(jī)歷史博物館舉辦的小組討論會(huì)上，“粉碎行動(dòng)”的老成員回憶了英特爾公司結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)置的重要性，以及如何在“戰(zhàn)壕”中應(yīng)用OKR。OKR在“粉碎行動(dòng)”中的應(yīng)用，可參看本書(shū)54–55頁(yè)的例子——英特爾公司的目標(biāo)。這是個(gè)極為經(jīng)典的案例：采用OKR的方法，規(guī)定具體的時(shí)間期限，而且把做什么、如何做都描述得十分清楚。最為重要的是，最終這一方法真的發(fā)揮作用了。

正如吉姆·拉利告訴我的：“直到格魯夫和我坐在一起并解釋它為什么重要之前，我一直都對(duì)OKR持懷疑態(tài)度。如果我們告訴每個(gè)人，讓他們?nèi)W洲的中心地帶，有些人可能會(huì)去法國(guó)，另一些人可能會(huì)去德國(guó)或意大利，但如果我們真正的目的是讓他們都去瑞士，顯然上述結(jié)果是不理想的。指向不同的方向，最終的合力必然為零。但如果是讓所有人都朝著同一個(gè)方向奮進(jìn)，那么就能實(shí)現(xiàn)效果的最大化了。這就是格魯夫給我推薦OKR的策略，然后他告訴我，需要把這個(gè)方法教給其他人。”

就像比爾·達(dá)維多所敘述的那樣，OKR是格魯夫在“粉粹行動(dòng)”中的秘密武器。這個(gè)武器為一個(gè)龐大而多元化的組織的發(fā)展增壓加速，并以驚人的靈活性推動(dòng)其快速前進(jìn)。面對(duì)如此團(tuán)結(jié)一致并以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)力的英特爾，摩托羅拉幾乎無(wú)計(jì)可施。

以下部分為比爾·達(dá)維多對(duì)該“戰(zhàn)役”的回顧。

比爾·達(dá)維多：關(guān)鍵結(jié)果系統(tǒng)是安迪·格魯夫塑造行為的有效方式。他一心致力于讓英特爾公司變得更加偉大。他從不鼓勵(lì)員工為外部董事服務(wù)，并認(rèn)為公司應(yīng)該是員工的生命。公司和員工的OKR鞏固了上述這一承諾。

當(dāng)真正處在高層管理職位的時(shí)候，其實(shí)就是在教學(xué)，這也是安迪的做法。英特爾公司在管理系統(tǒng)中成功嵌入了OKR，這也是一種管理哲學(xué)和極其重要的教學(xué)系統(tǒng)。我們不斷被教導(dǎo)和熏陶：如果以O(shè)KR作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，一切將變得更美好。

在英特爾公司的經(jīng)理人員例會(huì)上，我們和安迪一起拍板決定了公司的最高目標(biāo)。作為部門經(jīng)理，我將公司所有的相關(guān)關(guān)鍵結(jié)果作為我的目標(biāo)。其后，我的團(tuán)隊(duì)會(huì)在接下來(lái)的一周內(nèi)圍繞這些目標(biāo)探討整個(gè)季度的工作計(jì)劃。

正如安迪所強(qiáng)調(diào)的，使OKR系統(tǒng)強(qiáng)大起來(lái)的東西，正是英特爾公司要努力達(dá)到的，每個(gè)人都需要全力以赴。我們都是獲勝團(tuán)隊(duì)中的一員，我們都希望能夠繼續(xù)獲勝。

對(duì)于低層級(jí)的員工來(lái)說(shuō)，他們的OKR就是他們的全部工作產(chǎn)出，但經(jīng)理們會(huì)有額外的日常管理責(zé)任。如果我的目標(biāo)是種出美麗的玫瑰花叢，那么毫無(wú)疑問(wèn)，“維護(hù)綠色的草坪”也是我應(yīng)該做的。我從未將“四處走走，始終讓員工士氣高昂”當(dāng)作一項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果。我們總是把需要特別強(qiáng)調(diào)的事項(xiàng)寫(xiě)下來(lái)，并銘記于心。

英特爾公司如何應(yīng)對(duì)突發(fā)事件

1979年12月，我參加了安迪·格魯夫主持的一個(gè)高管會(huì)議，會(huì)上充斥著抱怨的聲音。我認(rèn)為，微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工能更好地為8086處理器贏得設(shè)計(jì)合約，我試圖推動(dòng)他們反擊并重新獲得自信。安迪走過(guò)來(lái)跟我說(shuō)“把問(wèn)題解決掉”，然后“粉碎行動(dòng)”就成了我的工作。

8086產(chǎn)品本身并不會(huì)帶來(lái)較大的收益，但它卻可以產(chǎn)生廣泛的連鎖效應(yīng)。我的部門靠銷售設(shè)計(jì)輔助性服務(wù)來(lái)獲取額外收益，如為使用英特爾微型處理器的客戶提供軟件開(kāi)發(fā)系統(tǒng)等。盡管業(yè)務(wù)在近乎瘋狂地增長(zhǎng)，但我們創(chuàng)造價(jià)值的前提是客戶選擇英特爾的微芯片。一旦8086在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，我們就將獲得EPROM（1971年英特爾公司發(fā)明的可編程只讀存儲(chǔ)器芯片）及外部設(shè)備和控制器芯片的合同。總之，最后所產(chǎn)生的連鎖銷售價(jià)值有可能會(huì)是最初銷售價(jià)值的10倍。但如果8086在市場(chǎng)上消失了，那么我們的一整套銷售業(yè)務(wù)也將不復(fù)存在。

所以，我們當(dāng)時(shí)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。在英特爾公司作為內(nèi)存芯片供應(yīng)商獲得極大聲譽(yù)的同時(shí)，行業(yè)對(duì)手的進(jìn)攻也接踵而來(lái)。就在最近，英特爾公司將DRAM（使用最廣泛、最經(jīng)濟(jì)的計(jì)算機(jī)內(nèi)存）市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)拱手讓給了一家初創(chuàng)公司，并且似乎無(wú)法恢復(fù)之前的發(fā)展勢(shì)頭；日本公司也在利潤(rùn)豐厚的EPROM市場(chǎng)上攻城略地。在這一情勢(shì)下，微處理器是英特爾公司未來(lái)的最大希望，我們必須重返巔峰。我仍然清晰地記得早期報(bào)告中的第一張幻燈片。

“粉碎行動(dòng)”目標(biāo)：建立一種緊迫感，并啟動(dòng)關(guān)鍵決策和行動(dòng)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)威脅生命的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

我們的專門小組于12月4日星期二召開(kāi)了會(huì)議。會(huì)議持續(xù)了三天，每天都圍繞這一目標(biāo)商討好幾個(gè)小時(shí)。這是對(duì)我們智力的挑戰(zhàn)，就像要解決天大的難題一樣。沒(méi)有時(shí)間重建8086的優(yōu)勢(shì)，我們把大部分時(shí)間都花在了探討如何銷售產(chǎn)品和如何重新超越摩托羅拉公司并最終獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。

我認(rèn)為，我們可以通過(guò)創(chuàng)造新的敘事方法來(lái)獲勝。我們需要說(shuō)服客戶，他們今天選擇的微處理器將是他們未來(lái)10年做出的最重要的決定。當(dāng)然，摩托羅拉公司可能會(huì)說(shuō)：“我們有一套更簡(jiǎn)潔的說(shuō)明書(shū)。”但它們卻無(wú)法同英特爾公司廣泛的產(chǎn)品系列和系統(tǒng)性能相抗衡，也無(wú)法與英特爾公司出色的技術(shù)支持和較低的持有成本相競(jìng)爭(zhēng)。借助英特爾公司的外部設(shè)備，相關(guān)產(chǎn)品能夠以更快的速度、更低廉的成本進(jìn)入市場(chǎng)；借助英特爾公司的設(shè)計(jì)輔助工具，工程師可以更高效地開(kāi)展工作。

摩托羅拉是一家多元化的大型公司，產(chǎn)品類別從雙向無(wú)線對(duì)講機(jī)跨到袖珍電視機(jī)。英特爾公司則是技術(shù)領(lǐng)先者，專注于內(nèi)存芯片、微處理器和操作系統(tǒng)的研發(fā)。在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，客戶會(huì)給誰(shuí)打電話？客戶會(huì)指望和誰(shuí)并肩作戰(zhàn)呢？

我們有很多好的想法，但我們需要把這些想法有效地聯(lián)系在一起。吉姆·拉利在白板上寫(xiě)道，“發(fā)布產(chǎn)品的未來(lái)目錄”，“為50場(chǎng)研討會(huì)制訂銷售推廣計(jì)劃——與會(huì)者將獲得一份產(chǎn)品目錄”。截至星期五，我們計(jì)劃動(dòng)員整個(gè)公司的力量。在接下來(lái)的星期二，我們通過(guò)了一份包括9項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)劃——包括數(shù)百萬(wàn)美元的廣告支出，這是英特爾公司之前從未做過(guò)的事情。在之后的一個(gè)星期內(nèi)，這一計(jì)劃很快就被傳達(dá)到一線的銷售人員那里，他們迫切地希望簽單。畢竟，是他們首先提醒我們出現(xiàn)了危機(jī)。

所有的一切都在圣誕節(jié)前發(fā)生了。

摩托羅拉公司運(yùn)行得非常好，但他們對(duì)于突發(fā)事件的反應(yīng)卻同英特爾公司有所不同。當(dāng)凱西·鮑威爾拍打我們的時(shí)候，我們?cè)趦芍軆?nèi)就做出了反應(yīng)。然而，當(dāng)我們發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，摩托羅拉公司卻無(wú)法快速反應(yīng)。摩托羅拉公司的一位經(jīng)理告訴我說(shuō)：“在你們發(fā)起進(jìn)攻時(shí)，我甚至不能及時(shí)地買到一張從芝加哥到亞利桑那州的飛機(jī)票。”

英特爾公司擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可協(xié)作的項(xiàng)目。在如上所述包括9項(xiàng)內(nèi)容的計(jì)劃中，每一部分都可以成為英特爾公司的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動(dòng)”O(jiān)KR和相關(guān)工程O(píng)KR。

轉(zhuǎn)瞬之間

在早些時(shí)候，也就是在第一次“粉碎行動(dòng)”之后不久，鮑勃·諾伊斯和安迪·格魯夫在圣何塞的凱悅嘉寓酒店舉行了“粉碎行動(dòng)”啟動(dòng)儀式。他們對(duì)英特爾公司管理團(tuán)隊(duì)的指示簡(jiǎn)單明了：“我們要在16位微處理器市場(chǎng)上獲勝。我們致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。”安迪告訴了我們必須要做的事情，以及要這樣做的原因。直到這些事項(xiàng)有效完成之前，我們都應(yīng)將其視為優(yōu)先事項(xiàng)。

有近100人參加了這場(chǎng)會(huì)議。安迪所說(shuō)的話，很快就傳達(dá)到了公司的各個(gè)層面。當(dāng)時(shí)的英特爾公司，是一家估值數(shù)十億美元的公司，而決定性的轉(zhuǎn)折就發(fā)生在那一瞬間。直到今天，我也從未再見(jiàn)過(guò)這樣的場(chǎng)景。

英特爾公司

美國(guó)加利福尼亞州圣克拉拉市鮑爾斯大街3065號(hào)郵編：95051

電話：（408）987–8080

致：英特爾公司所有的現(xiàn)場(chǎng)銷售工程師

發(fā)件人：安迪·格魯夫

主題：粉碎行動(dòng)

“粉碎行動(dòng)”是我們所進(jìn)行的最宏大、最重要的營(yíng)銷攻勢(shì)：從我們的承諾來(lái)看，它是巨大的——這是公司的首要關(guān)鍵結(jié)果；從我們投入的人力來(lái)看，這也是巨大的——在接下來(lái)的6個(gè)月里，我們將投入超過(guò)50人年工作量的努力；它對(duì)英特爾公司的收入影響也很大——未來(lái)3年，公司將獲得超過(guò)1億美元的收入。

但是，“粉碎行動(dòng)”之所以重要并不僅僅是因?yàn)槠湟?guī)模和業(yè)務(wù)影響。從戰(zhàn)略上看，這次行動(dòng)的成功將對(duì)我們的業(yè)務(wù)帶來(lái)革命性的影響，并持續(xù)下去。我們將以提供VLSI（超大規(guī)模集成電路）的方式確立我們?cè)谟?jì)算機(jī)系統(tǒng)整體解決方案領(lǐng)域的地位。我們將在未來(lái)18個(gè)月內(nèi)推出集合4個(gè)CPU（中央處理器）、15個(gè)外部設(shè)備、25個(gè)軟件產(chǎn)品和12個(gè)系統(tǒng)級(jí)產(chǎn)品的整體解決方案，這就是這一戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義最具體、最有意義的證明。“粉碎行動(dòng)”清晰地闡釋了這一戰(zhàn)略。

作為英特爾的銷售工程師，你們將在確保這一行動(dòng)的成功上發(fā)揮重大作用。我們需要你們?cè)谝韵聝蓚€(gè)方面做出努力。

第一，銷售我們的微型計(jì)算機(jī)解決方案。使用本方案中的信息，并依照說(shuō)明向客戶推銷完整集成的微型計(jì)算機(jī)解決方案（包括硬件和軟件），而不僅僅是其中的一組組件。

第二，利用英特爾的所有資源做出最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，率先制訂行動(dòng)計(jì)劃，充分利用材料中提及的“粉碎行動(dòng)”的資源。

在你的幫助下，我確信“粉碎行動(dòng)”必將成功，20世紀(jì)80年代的英特爾也必將成功！

如果沒(méi)有關(guān)鍵結(jié)果系統(tǒng)，一切都不可能發(fā)生。如果沒(méi)有在圣何塞的會(huì)議上提到關(guān)鍵結(jié)果系統(tǒng)，很難想象安迪如何能夠同時(shí)開(kāi)展所有“粉碎行動(dòng)”。我數(shù)不清曾多少次見(jiàn)到人們走出會(huì)議室時(shí)喃喃自語(yǔ)道“我要征服這個(gè)世界”，然而在3個(gè)月之后，卻沒(méi)有任何事情發(fā)生。能夠激勵(lì)員工，并讓他們充滿熱情，但他們卻不知道該如何做，這是很糟糕的。在面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要一個(gè)可以快速推動(dòng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)，而這就是OKR為英特爾公司所做的，它為管理層提供了快速推動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的有效工具。當(dāng)員工向我們匯報(bào)他們做了什么時(shí)，我們有明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

“粉碎行動(dòng)”是一個(gè)完全串聯(lián)的OKR集合，在高層管理者強(qiáng)力推動(dòng)的同時(shí)，下層的員工也會(huì)主動(dòng)參與其中。在安迪所處的層級(jí)，甚至是我的層級(jí)，我們根本無(wú)法獲悉贏得這場(chǎng)戰(zhàn)役勝利的所有機(jī)制。很多內(nèi)容都必須自下而上地匯集。你可以告訴人們?nèi)デ謇硪粋€(gè)爛攤子，但你是否需要告訴他們應(yīng)該使用哪把掃帚呢？當(dāng)最高管理層強(qiáng)調(diào)“我們必須壓制住摩托羅拉”時(shí)，基層的員工可能會(huì)說(shuō)：“我們的基準(zhǔn)程序很糟糕，我想我會(huì)寫(xiě)一些更好的基準(zhǔn)程序。”這就是我們的工作方式。

更高的目標(biāo)

英特爾公司已經(jīng)深陷戰(zhàn)斗6個(gè)月了。作為一名普通員工，我沒(méi)有任何前線指揮權(quán)，但我能夠獲得自己所需的任何資源，因?yàn)檎麄€(gè)公司都知道這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)安迪有多重要。當(dāng)英特爾公司把關(guān)鍵結(jié)果作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，沒(méi)人有異議。每個(gè)人都投入其中，所有人都行動(dòng)起來(lái)。公司根據(jù)新出部署重新配置了資源，雖然我當(dāng)時(shí)認(rèn)為沒(méi)有預(yù)算，但依然全力以赴。

“粉碎行動(dòng)”最終集合了高層管理人員、整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)、4個(gè)不同的營(yíng)銷部門和3個(gè)不同區(qū)域的部門的力量，它們形成了一個(gè)有機(jī)的作戰(zhàn)團(tuán)體。與其他公司的不同之處在于，英特爾公司內(nèi)部沒(méi)有多少政治。為了更高的利益和目標(biāo)，管理者甚至?xí)奚约翰块T的利益。比如，微處理器部門正要推出未來(lái)的產(chǎn)品目錄，有人可能會(huì)注意到，“噢，天哪，我們?nèi)鄙僖豢钔獠吭O(shè)備部件”，而這顯然會(huì)影響到外設(shè)產(chǎn)品部門及工程資源的分配。銷售團(tuán)隊(duì)可能會(huì)立即組織研討會(huì)，但他們需要應(yīng)用工程師、市場(chǎng)營(yíng)銷人員及我所在部門的幫助。公關(guān)部可能會(huì)為行業(yè)刊物上的文章而與公司所有部門爭(zhēng)論。這確實(shí)是群策群力。

每當(dāng)我想到“粉碎行動(dòng)”時(shí)，我都無(wú)法相信我們贏了這場(chǎng)戰(zhàn)役。我想，我們獲得的經(jīng)驗(yàn)就是：公司文化是至關(guān)重要的。安迪一直希望員工可以讓管理層關(guān)注到可能存在的問(wèn)題。例如，一位現(xiàn)場(chǎng)工程師跟自己的總經(jīng)理說(shuō)：“你們這些‘火雞’并不明白市場(chǎng)的真實(shí)情況。”然后，在兩個(gè)星期之內(nèi)，公司架構(gòu)會(huì)自上而下重新調(diào)整。此舉得到了全體員工的一致贊同：“那個(gè)工程師說(shuō)的是對(duì)的，我們需要改變。”唐巴克特和凱西·鮑威爾覺(jué)得員工可以表達(dá)自己的觀點(diǎn)而不擔(dān)心會(huì)遭受懲罰，這種想法和文化是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻麤](méi)有這種文化，也就沒(méi)有“粉碎行動(dòng)”的成功。

安迪總是習(xí)慣做最后總結(jié)，在這里，我們也用他的話進(jìn)行總結(jié)。他說(shuō)：“危機(jī)來(lái)臨時(shí)，經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)可能會(huì)被摧毀，但好的企業(yè)卻能夠生存下來(lái)并發(fā)展壯大。”——這里指的就是“粉碎行動(dòng)”。到1986年，當(dāng)英特爾公司摒棄內(nèi)存條業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而全力投向微處理器產(chǎn)品時(shí)，8086重新占領(lǐng)了16位微處理器市場(chǎng)85%的份額。新品類8088較8086價(jià)格更為低廉，也有利于實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化。自從安裝在IBM公司的第一代個(gè)人計(jì)算機(jī)中以后，8088獲得了市場(chǎng)聲譽(yù)，并為英特爾公司帶來(lái)了可觀的收益。當(dāng)下，電腦和汽車中數(shù)百億的微控制器、智能恒溫器和血庫(kù)離心機(jī)均全部采用英特爾公司的架構(gòu)。

正如我們所看到的，沒(méi)有OKR就沒(méi)有現(xiàn)在的英特爾公司。