第4章　利器1：對優先事項的聚焦和承諾

是我們自己的選擇而不是能力，展示了我們是誰。

——J.K.羅琳

衡量一件事情的重要性時，應該先考慮這樣的問題：在接下來的3個月（6個月或12個月）里，什么是最重要的事？成功的組織聚焦于少數能夠產生實質性差異的舉措，并推遲那些不怎么緊迫的事項。高層管理者在言行中對這些選擇做出承諾，堅定地維護最高層的OKR，并給團隊提供方向和評價基準。一旦結果開始顯現，錯誤的決策可以及時得到糾正。非決定性或草率放棄的決策，對我們毫無價值。我們在未來一段時間的優先事項是什么？人們應該在哪些方面集中精力？一套有效的目標設定系統始于組織高層的嚴謹思考，領導者需要投入時間和精力去選擇重要的事情。

雖然削減目標清單總是富有挑戰性，但卻是值得的。正如任何經驗豐富的領導者都會告訴你：沒有一個人或公司可以“做所有的事情”。通過選擇一套OKR，我們可以突出強調一些事情——這些重要的事情必須按照計劃和時間來完成。

開始的時候……

對于企業層面的OKR，責任在高層領導者，他們必須親自對這一過程做出承諾。

那么應該從哪里開始呢？他們如何決定什么才是真正重要的事情呢？谷歌公司的使命宣言是：整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。安卓操作系統、谷歌地球、Chrome瀏覽器及新推出的改進版YouTube搜索引擎，這些產品都有一個共同的屬性，那就是發展的動力都來自創始人及其執行團隊，他們通過OKR明確了自己的聚焦點和承諾。

但是，好的想法不受層次結構的約束。最強大、最活躍的OKR往往源自一線員工。里克·克勞（Rick Klau）是YouTube的產品經理，負責網站的主頁管理。該網站的訪問量在全球居于第三位，而問題在于僅有一小部分用戶選擇登錄該網站。從保存視頻到頻道訂閱，YouTube的一系列重要功能沒有被用戶使用，其大部分價值實際上被隱藏了，全球數以億計的用戶并沒有真正從中受益。與此同時，很多極有價值的數據也就此喪失了價值。為了解決這個問題，里克的團隊設計了一套為期6個月的OKR體系，用來改善網站的登錄體驗。他們向YouTube首席執行官薩拉爾·卡曼加提出了自己的看法，并與谷歌公司首席執行官拉里·佩奇進行了磋商。拉里選擇將登錄體驗的目標提升到谷歌公司層面。但是，有一點是需要特別注意的，那就是截止日期是3個月后，而不是之前說的6個月后。

里克強調，當OKR上升到管理層時，公司的所有焦點都應該集中在企業的管理團隊上。“有很多雙眼睛在盯著我們！我們不知道如何在3個月內做到這一點。但是，我們知道，當公司把我們的工作上升為公司層面的OKR時，那就意味著我們的工作成了公司的優先事項。”當一位產品經理的目標得到如此重點的關注時，拉里也向其他團隊闡明了一些重要事項——就像“粉碎行動”一樣，所有人聚在一起幫助里克的團隊取得成功。盡管晚了一周，YouTube的登錄頁面團隊最終成功地完成了任務。

無論領導者如何選擇公司的最高目標，他們都需要為自己設立目標。就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。正如讀者將會在本書第6章中所看到的那樣，Nuna公司的員工吉妮·金（Jini Kim）發現，OKR需要領導者在言行上做出公開承諾才能艱難實現。當有些首席執行官說“我所有的目標都是團隊目標”時，這其實是個十分危險的信號。光會說OKR是不夠的，還必須有所行動和示范。正如后來執教谷歌公司高管團隊的財捷集團（Intuit）首席執行官比爾·坎貝爾所說：“當你是首席執行官或公司創始人的時候……你必須說‘這就是我們正在做的事情’，然后你必須樹立榜樣。因為如果你不以身作則，沒有人會真正在意這一目標。”

清晰溝通

為了制定合理的決策，維持團隊精神，并取得卓越的成績，組織中的所有人員都必須清晰地理解公司的最高目標。然而，在每三家公司中就有兩家承認它們未能始終如一地圍繞公司的最高目標進行有效溝通。在一項針對1.1萬名高層管理人員和經理的調查中，大多數人都無法明確地指出自己所在公司的首要目標和優先事項，僅有一半的人可能只能說出其中的某個重要事項。領導者必須說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。員工不僅僅需要通過里程碑式的成功來獲得動力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時了解自己的目標與公司使命之間的關聯。這一過程不能只是在全體員工季度會議上宣布OKR之后就結束。正如領英公司首席執行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）喜歡說的：“當你不厭其煩地多次強調的時候，團隊成員可能才真正開始聽你說話。”

關鍵結果：關心和支持

目標和關鍵結果是目標設定的陰陽兩面——原則與實踐、愿景與執行。其中，目標往往能鼓舞人心且與長遠計劃有關，而關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的。而且，關鍵結果通常包括很多指標，如收入、增長率、活躍用戶、質量、安全、市場份額及客戶參與度等。正如彼得·德魯克所指出的，為了真正實現可靠的進展，管理者“必須能夠衡量……針對目標的績效和結果”。

換句話說，關鍵結果是拉動目標實現的杠桿和實現目標過程中的一個個節點。如果目標的設定較為科學的話，通常有3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成。如果目標太多，往往會淡化焦點，對預期的進展形成阻礙。此外，每個關鍵結果對于個人來說都應該是一項挑戰。如果你有足夠的信心能夠做好這件事，那么你所設立的目標很可能還不夠宏大。

做什么、如何做和何時做

由于OKR會打亂既定的秩序，所以將其融入秩序當中不失為一個較好的選擇。有些企業會以一年為周期，將目標設定從個體目標轉變為共同目標，或者將目標設定過程從自上而下的方式轉變為更具協作性的方式。雙線并行可能是目標設定的最佳方式，既有短期的OKR來支持年度OKR的實現，也有長期的戰略規劃。請牢記，盡管能夠推動實際工作的是短期目標，但年度計劃需要依據實際情況來制訂，并確保這一計劃是可以實施的。

明確時間框架可以進一步突出工作的焦點和承諾。實際上，沒有任何東西能夠像截止日期那樣推動我們前進。要想在全球市場中取勝，企業需要比以往更加靈活。根據我的經驗：季度OKR的設定最適合與當今快速變化的市場保持同步。以3個月為期限可能會防止工作中的拖延癥，并帶來實際的業績增長。《高產出管理》是安迪·格魯夫的領導力圣經，他在該書中指出：

要使反饋有效，就必須在評估活動發生后立即給予反饋。因此，使用OKR系統應該在相對較短的時間內設定目標。例如，如果我們每年做一次計劃，相應的OKR設置應該以季度或月度為時間單位。

OKR的時間設定沒有統一的標準。工程團隊可能傾向于選擇6個星期為一個OKR周期，以便保持與產品開發進度同步。相對而言，一個月的周期則可能適合于那些新創立的、正在尋找市場定位的企業。最好的OKR節奏，往往與企業所處的行業及企業的文化節奏相適應。

匹配關鍵結果

福特公司的平托車臭名昭著，表明了單一維度的OKR的危害。1971年，消費市場更傾向于日本和德國生產的燃油效率更高的車型，而福特試圖利用平托車進行反擊，以奪取市場。平托車是一款經濟實惠的小型車。為了滿足首席執行官李·艾柯卡（Lee Iacocca）較為激進的要求，產品經理跳過了計劃及開發階段的安全檢查。例如，新款車型的油箱竟然被安放在并不穩定的后保險杠前面大約6英寸（約15厘米）的地方。

平托車極易著火，福特公司的工程師是知道這一點的。但艾柯卡用鐵腕政策強制實現了“（保證）平托車重量低于2000磅（約907千克）、成本低于2000美元”的市場營銷目標。在防撞測試中，測試員們發現“重1磅（約0.45千克）、價值1美元的塑料部件就可以防止油箱被刺穿”。但由于超出了預設重量和預期成本花費，這個塑料部件最終沒能出現在平托車上。公司內部的綠皮書上引注了這款產品的三個設計目的和定位：真正的微型汽車（大小及重量）、維護成本低（購買價格、耗油量、穩定性及保養費）、清晰的產品優越性（外觀、舒適度、特征、操控性及性能）。相對而言，安全性并不是它需要重點考量的。

平托車的追尾事故導致了數百人死亡，數千人嚴重受傷。1978年，福特公司召回了總價值150萬美元的平托車及其姊妹車型Mercury，這是汽車發展史上金額最大的一次召回事件。公司的資產和聲譽都因此嚴重受損。

回顧過去，福特公司并不缺乏目標或關鍵結果。但它的目標設定過程存在著致命的缺陷：“盡管特定的、具有挑戰性的目標可以得到滿足（進入市場的速度、燃料效率和成本），但卻以犧牲其他重要功能（安全、道德行為和公司聲譽）為代價。”

再舉一個近期的案例，富國銀行目前仍然深陷消費銀行業的丑聞之中。銀行無情的、單一維度的銷售目標致使分行經理竟然因為銷售壓力而為那些并無需求的客戶開設了數以百萬計的虛假賬戶。在一個案例中，一位經理的十幾歲的女兒竟然有24個賬戶，經理的丈夫則有21個賬戶。這件事情的后果是：超過5000名銀行工作人員被解雇，該銀行的信用卡和支票賬戶業務猛跌了一半甚至更多，富國銀行的品牌形象也可能永遠無法修復。

OKR越野心勃勃，其忽視重要標準的風險也就越大。正如格魯夫在《高產出管理》中所寫的那樣，為了保證質量并推動量化的可交付成果，一種解決方案是將關鍵結果進行匹配——用以衡量“效應和反效應”。當關鍵結果聚焦于產出時，格魯夫指出：

相匹配的關鍵結果應該強調工作的質量。比如在應付賬款中，處理的憑證數量應該與通過審計或供應商發現的錯誤數量相匹配。再比如，保潔團隊負責清潔的區域面積，應該與在該辦公樓中擁有辦公室的高層管理者對工作質量所做的評估結果相匹配。

完美與優秀

谷歌公司首席執行官桑達爾·皮查伊曾經告訴我，他的團隊經常為目標設定過程而深感困擾：“我要花一個半小時的時間來思考OKR的唯一一種設定，以便確保我們能專注于做某件對用戶來說更好的事情。”但這僅是片面之詞，我來闡述一下伏爾泰（法國哲學家）的觀點：不要讓完美成為優秀的敵人。請記住，在OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。有些時候，“正確”的關鍵結果會在投入工作后的數周或數月內顯現出來。從本質上看，OKR就是正在進行的工作，它并不是一成不變的。

目標設定也有一些基本的規則：關鍵結果應該是明確的、具體的、可衡量的，產出和投入的組合（匹配）對其有所幫助。最后，完成所有關鍵結果的關鍵和前提是實現目標。如果目標沒有實現，那就不是OKR了。

少即是多

正如史蒂夫·喬布斯所理解的那樣：“創新意味著對1000件事說不。”在大多數情況下，季度OKR的理想數量往往介于3個到5個之間。設立很多目標可能很誘人，但這通常也是錯誤的。太多的目標可能會模糊我們對重要事物的關注，或者使我們分心去追逐下一個更為閃亮的東西。減肥寶（MyFitnessPal）是一款健身和健康應用程序，其公司的首席執行官邁克·李（Mike Lee）說：“我們設置了太多的OKR，試圖完成的事情太多了，而且事情的優先級也不夠明確。所以我們決定嘗試設置更少的OKR，并確保這些都是我們真正需要的。”

對于個人而言，正如我在英特爾公司所發現的那樣，選擇性目標設定是防止過度擴張的第一道防線。一旦員工與他們的管理者進行了磋商并致力于本季度的OKR，那么任何附加目標或關鍵結果都必須符合既定議程。新目標如何與現有目標疊加起來？是否應該放棄某些東西來為新的任務騰出空間？在高效的OKR系統中，自上而下的、“只是做更多”的任務已經過時了。命令需要讓位于問題，這個問題就是：什么是最重要的？

當談到目標設定時，格魯夫強調“少即是多”：

OKR系統應該為企業提供最卓越的東西，即“聚焦”。只有當我們將目標的數量保持在很小時，才會真正聚焦于此。每次做出承諾時，都會喪失投身其他事項的機會。當然，這是任何有限資源分配中都不可避免的結果。因此，做計劃的人必須有勇氣、誠實且遵守紀律。只有這樣，才能在放棄某個項目的同時啟動新的項目。搖頭說“不”和微笑著說“行”一樣重要。我們必須意識到關注所有事項和一件都不關注的結果是一樣的，并能夠踐行這個原則。

綜上所述，最高層級的目標必須是重要的。OKR既不是一個什么都要完成的愿望清單，也不是團隊日常任務的總和。它們是一系列精心策劃的目標，值得特別關注，并將推動人們在此時此地努力前行。同時，它與我們期望實現的更大目標相關聯。格魯夫寫道：“這是管理的藝術——管理的藝術在于能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個、兩個或三個能充分發揮杠桿作用并能讓你專注于此的活動”。

或者就像拉里·佩奇所說的那樣，成功的組織往往是“最大化利用現有資源，集中精力去打造頂級產品的組織”。換句話說，簡潔和聚焦是我們所說的第一利器的核心所在。