第2章　OKR之父

盡管很多人都很努力地工作，但他們卻沒能取得什么成就。

——安迪·格魯夫

故事起源于我盡全力重獲前女友安的芳心。在跟我分手之后，安開始在硅谷工作，而那時我根本不知道硅谷在哪里。1975年夏天，哈佛商學院的暑假期間，我驅(qū)車穿越優(yōu)勝美地國家公園來到硅谷，既沒有工作，也沒有落腳的地方。盡管前途未卜，但好在我懂得計算機編程。早前在萊斯大學攻讀電機工程碩士學位期間，我就以聯(lián)合創(chuàng)始人的身份成立了一家公司，專門為伯勒斯公司（Burroughs）編寫圖形軟件。那時，伯勒斯公司是與IBM公司爭奪市場份額的“七個小矮人”之一。我當時非常喜歡這份工作。

那時，我希望能在硅谷找到一份風險投資公司的實習工作，可惜沒人愿意聘用我。有一家風投公司建議我試一試該公司在圣克拉拉投資的一家芯片公司：英特爾公司。盡管不認識對方，我還是通過電話聯(lián)系到了當時能夠接觸到的英特爾公司最高級別的領(lǐng)導比爾·達維多（Bill Davidow）。比爾是微型計算機部門的領(lǐng)導，知道我會寫基準程序之后，邀請我到公司跟他見面溝通。不同于傳統(tǒng)意義上的陳腐設(shè)計，英特爾公司在圣克拉拉的總部是一片沒有墻壁的低矮隔間。在簡單寒暄過后，比爾將我介紹給了市場營銷經(jīng)理吉姆·拉利（Jim Lally），之后吉姆又將我介紹給了他的下級。到下午5點的時候，我終于得到了英特爾公司——當時的科技公司翹楚的實習生職位。碰巧的是，我的前女友也在英特爾公司工作，就在走廊的另一邊。她見到我，并不怎么高興。（不過，勞動節(jié)之前，我們倆就已經(jīng)和好了。）

入職培訓期間，比爾把我?guī)У揭贿呎f：“約翰，我需要跟你說明一件事情，公司負責業(yè)務(wù)的是安迪·格魯夫。”格魯夫是公司的執(zhí)行副總裁，12年后接替戈登·摩爾擔任公司的首席執(zhí)行官。他既是公司的溝通官，也是卓越的運營官和首席任務(wù)官，大家都知道他是公司的實際負責人。

按資歷，格魯夫是最不可能成為掌管英特爾公司30多年的三位核心元老之一的人。戈登·摩爾是一位靦腆但受人尊敬的思想家，他提出了著名的摩爾定律，奠定了技術(shù)按指數(shù)升級的基礎(chǔ)：計算機處理能力每18個月增加一倍。羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）屬于魅力型領(lǐng)導，是集成電路（即微芯片）的共同發(fā)明者之一，也是半導體行業(yè)的代表人物，他生性灑脫，在國會聽證會上也能談笑風生，與在家和購物時別無二致（半導體行業(yè)的人特別喜歡聚會狂歡）。

安迪·格魯夫是匈牙利難民，20歲時歷盡艱辛，逃離納粹，到了美國。剛來美國時，他身無分文，幾乎不懂英語，而且聽力還嚴重受損。他個子不高，身材瘦削，一頭卷發(fā)，開車瘋狂。憑借頑強的毅力和過人的智慧，他一舉進入硅谷最受尊敬的公司英特爾的最高領(lǐng)導層，并帶領(lǐng)英特爾公司取得了非凡的成就。在格魯夫出任首席執(zhí)行官執(zhí)掌英特爾公司的12年里，公司每年返還給投資者的回報率超過40%，與摩爾定律曲線持平。

英特爾公司就是格魯夫的管理創(chuàng)新實驗室。他非常熱衷于教學，這也讓整個公司都受益。工作幾天之后，我收到了一封期待已久的邀請信，信中邀請我參加“英特爾的組織、哲學和經(jīng)濟學”（Intel’s Organization，Philosophy，and Economics，簡稱iOPEC）課程的學習。這門課是有關(guān)英特爾公司的戰(zhàn)略和運營的研討會，課程常任教授就是安迪·格魯夫博士。

在一小時的時間里，格魯夫追溯了英特爾公司的發(fā)展史。他總結(jié)了英特爾公司的核心目標：使利潤率達到行業(yè)標準的兩倍，已進入市場的所有產(chǎn)品線都居于市場領(lǐng)導地位，為員工提供“有挑戰(zhàn)性的工作”和“成長機會”。我心想，說得真好，盡管我在商學院已經(jīng)學過他所講授的那些內(nèi)容。

他之后說的話更是給我留下了深刻的印象。他提到了以前工作過的仙童半導體公司。在那里，格魯夫第一次見到了諾伊斯和摩爾，并開始在硅片研究領(lǐng)域開疆拓土。仙童半導體公司是業(yè)界的黃金標準，但它也有一個致命缺陷：缺少“成就導向”。

格魯夫解釋說：“仙童半導體公司非常重視專業(yè)知識，這也是選聘和提拔員工的標準。不過，員工在將知識轉(zhuǎn)化為實際結(jié)果方面卻不盡如人意。”他繼續(xù)說道：“在英特爾公司，我們采取完全相反的做法，你知道什么幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學到的及已有業(yè)績才是英特爾所看重的。”因此，公司的口號就是：“英特爾說到做到。”

“你知道什么幾乎并不重要。”知識是次要的，執(zhí)行才是最重要的——好吧，在哈佛我還真沒學過這些。這種提法讓人耳目一新，是真實世界對成就（而非證書）的肯定。但格魯夫還沒說完，他把最精彩的內(nèi)容留到了最后。在課程的最后幾分鐘里，他描繪了1971年啟動的OKR系統(tǒng)，當時英特爾公司成立剛滿3年。這是我第一次接觸正式目標設(shè)定的藝術(shù)，它令我深深著迷。

以下摘錄直接節(jié)選自O(shè)KR之父。

現(xiàn)在，有兩個關(guān)鍵詞……目標和關(guān)鍵結(jié)果。它們與我們要實現(xiàn)的兩個目的相吻合。其中，目標意味著方向：“我們要在中距微型計算機組件業(yè)務(wù)上占據(jù)主導地位。”這是我們努力要實現(xiàn)的。本季度的關(guān)鍵結(jié)果“為8085型號處理器做出10個新型設(shè)計”是關(guān)鍵結(jié)果之一，也是一個里程碑。目標和結(jié)果不一樣……

關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無疑問：我做到了，還是沒做到？是還是否？非常簡單，無須費力去判斷。

現(xiàn)在，我們是否在中距微型計算機業(yè)務(wù)上占據(jù)了主導地位？未來幾年我們可以就此進行爭論，但下一個季度我們就會知道自己是否做出了10個新的設(shè)計。

格魯夫說這是一個“非常非常簡單的系統(tǒng)”，而簡單是工程師們最喜歡的。從表面上看，這個概念似乎合乎邏輯、符合常識且鼓舞人心。與當時陳舊的正統(tǒng)管理理念不同，格魯夫提出了一些新鮮且具有原創(chuàng)性的東西。嚴格來說，他的“目標和關(guān)鍵結(jié)果”并非憑空想象而來，而是有一定基礎(chǔ)的。在此過程中，格魯夫追尋著一位在維也納出生的傳奇人物的腳步，他就是首位偉大的現(xiàn)代商業(yè)管理思想家——彼得·德魯克。

目標管理的先驅(qū)

20世紀初期的管理理論先驅(qū)，特別是弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）和亨利·福特，是第一批系統(tǒng)地量化產(chǎn)出并分析如何增加產(chǎn)出的人。他們認為最富有效率、最有利可圖的組織，應(yīng)該是獨裁式的。泰勒寫道：科學管理包括“確切地知道你希望人們做什么，并檢查其是否以最佳、最經(jīng)濟的方式做到了”。格魯夫注意到，結(jié)果是“明確的、分層次的：有人發(fā)出命令，有人則接受和執(zhí)行命令”。

在半個世紀之后，作為教授、記者和歷史學家的彼得·德魯克徹底否定了泰勒–福特模型，構(gòu)想出一種新的管理理念：具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動型管理。他寫道，公司應(yīng)該“建立在對員工信任和尊重的基礎(chǔ)上——而不僅僅是作為獲得利潤的機器”，還敦促公司應(yīng)該針對目標征詢下屬的意見。與傳統(tǒng)的危機管理不同，德魯克提出利用數(shù)據(jù)和員工間的經(jīng)常性溝通，來實現(xiàn)公司長期計劃與短期計劃之間的平衡。

德魯克的目標是制定出“充分發(fā)揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協(xié)調(diào)個人和共同目標的和諧一致”。他發(fā)現(xiàn)了人性的一個基本特點，即當人們?yōu)樾袆勇肪€的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現(xiàn)。1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》一書中將這一原則定義為“目標管理和自我控制”。這就是安迪·格魯夫管理理念的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)在所說的OKR的起源。

到了20世紀60年代，不少具備前瞻性思維的公司都采用了目標管理（management by objectives，MBO）。其中，最為突出的是惠普公司。時至今日，目標管理已成為著名的“惠普之道”的重要組成部分。當這些企業(yè)把注意力集中到少數(shù)幾件優(yōu)先事項上時，取得的結(jié)果也相當令人震撼。對70項研究的薈萃分析結(jié)果顯示：有效實施目標管理可以把生產(chǎn)率提高56%，反之則只能提高6%。

最終，目標管理的缺陷也日益顯露。在許多企業(yè)內(nèi)部，目標是通過頂層規(guī)劃后，再層層緩慢傳達下來的。而在一些企業(yè)，由于缺少經(jīng)常性的更新，目標長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為關(guān)鍵績效指標（key performance indicators，KPI），最終成為沒有靈魂或意義的數(shù)字。最可怕的是，目標管理經(jīng)常會同員工的工資和獎金掛鉤。如果冒險可能受到處罰，員工為什么還非要冒險呢？到了20世紀90年代，目標管理系統(tǒng)逐漸走向衰落，連德魯克也對其嗤之以鼻。他指出，目標管理“不過是另一個工具而已”，而“并非治理效率低下的良方”。

量化產(chǎn)出

格魯夫的重大貢獻，就是把制造業(yè)的生產(chǎn)原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中，如行政管理、專業(yè)化管理和經(jīng)理人職業(yè)。他試圖“創(chuàng)造出一種重視和強調(diào)產(chǎn)出的環(huán)境”，并避免德魯克所謂的“活動陷阱”：“產(chǎn)出的提高是生產(chǎn)力提高的關(guān)鍵，而努力增加生產(chǎn)活動的結(jié)果可能會適得其反。”在裝配線上，我們很容易將員工的產(chǎn)出與生產(chǎn)活動區(qū)分開。但對于知識型員工，衡量其產(chǎn)出和生產(chǎn)活動就變得相對困難了。格魯夫一直在思考這樣兩個問題：我們?nèi)绾味x和量化知識工作者的產(chǎn)出？如果要增加產(chǎn)出，應(yīng)該怎么做？

格魯夫是一位科學管理者。他廣泛涉獵行為科學和認知心理學等新興領(lǐng)域的各種知識。與亨利·福特的全盛時期相比，最新理論雖然可以提供“讓人工作的更好方式”，但在大學里所做的對照試驗“根本無法表明某種領(lǐng)導風格會比另一種更好，因此也很難證明有最佳管理方式這一結(jié)論”。在英特爾公司，格魯夫根據(jù)自己的想法招募了幾位“有進取心的內(nèi)向之人”，他們能迅速、客觀、系統(tǒng)且永久性地解決問題。在格魯夫的帶領(lǐng)下，他們學會了對事不對人。他們不關(guān)心政治，決策迅速且果斷，同時能夠融合集體意見。

英特爾公司在各個方面的動作都依賴于系統(tǒng)。格魯夫援引德魯克的目標管理，將目標設(shè)定系統(tǒng)命名為iMBOs，即“英特爾公司的目標管理系統(tǒng)”。但實際上，它與經(jīng)典的目標管理有著很大的不同。格魯夫很少只提目標，而總是將目標與關(guān)鍵結(jié)果結(jié)合起來。這里的“關(guān)鍵結(jié)果”似乎是格魯夫獨創(chuàng)的術(shù)語。為了避免混淆，我將格魯夫的方法稱為OKR——新方法幾乎全面否定了舊的方法（見表2.1）。

1975年，我到英特爾公司工作之后，格魯夫的OKR系統(tǒng)正在公司內(nèi)部全面鋪開。企業(yè)里所有知識型員工都制定了基于月度的個人目標和關(guān)鍵結(jié)果。在iOPEC研討會期間，主管讓我也這么做。我的任務(wù)是為8080處理器編寫基準程序。作為英特爾公司8位微處理器的最新產(chǎn)品，8080處理器在市場上占據(jù)了主導地位。我的目標是向人們展示8080芯片是如何更快地運行，從而在競爭中取勝的。

雖然隨著時間的推移，我在英特爾公司的大部分OKR都記不清了，但我永遠也不會忘記我的第一個OKR。

英特爾的命脈

我還記得當年在IBM電動打印機（第一臺商用激光打印機一年后才出現(xiàn)）上打印出OKR的場景。之后，我把打出來的OKR貼到了書架上，人們路過時掃一眼就能看到。而在此之前，我工作過的任何地方都不需要自己寫下目標，因而也就更不可能看到其他人的目標，而在這里，就連首席執(zhí)行官的目標也可以被看到。這種方式很具有啟發(fā)性，就像聚焦的燈塔，本身也在發(fā)揮著作用。如果季度中期有人讓我提供數(shù)據(jù)做新報表，我完全可以說不，無須懼怕什么，OKR就是支持我的力量。優(yōu)先事項在OKR上列得清清楚楚，大家一眼就能看到。

在格魯夫時代，OKR是英特爾公司的命脈。在每周例行的一對一見面、每兩周一次的員工會議及月度和季度部門審查中，OKR都是討論的重點。英特爾公司之所以能有效調(diào)動成千上萬的人，以微米級的精度在硅片或銅片上刻出上百萬條細線，靠的就是OKR。制造半導體是一項艱巨的任務(wù)。沒有嚴謹?shù)膽B(tài)度，生產(chǎn)就難以奏效，造出的芯片也會失去效用，收益就會因此暴跌。OKR總在提醒團隊需要做些什么，明白無誤地告訴我們做到了什么、沒做到什么。

除編寫基準程序外，我還培訓了英特爾公司的國內(nèi)銷售團隊。幾個星期之后，格魯夫聽說最了解8080處理器的人是一位24歲的實習生。有一天，他跟我說：“杜爾，和我去歐洲吧。”對一個實習生來說，這一邀請實在令人興奮。就這樣，我和格魯夫，以及他的妻子伊娃一同去了巴黎、倫敦和慕尼黑。我們培訓了歐洲的銷售隊伍，拜訪了三家大公司，并贏得了兩個客戶。在整個過程中，我一直竭盡所能。其間，我們在米其林星級餐廳用餐，格魯夫?qū)扑畣魏茉谛小Ｋ麑ξ液苷J可，而我對他也充滿敬畏。他是個胸懷遠大理想的人。

回到加利福尼亞之后，格魯夫讓比爾·達維多給我寫了一封信，保證明年會給我提供一份正式的工作。那個夏天讓我眼界大開，印象深刻。正因為如此，我差點從哈佛退學。當時我想，如果能夠繼續(xù)留在英特爾公司，對業(yè)務(wù)的了解就會更多。但最后我妥協(xié)了，選擇了折中方案：回到馬薩諸塞州繼續(xù)完成學業(yè)，同時利用業(yè)余時間在英特爾公司兼職，幫助英特爾公司把數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）生拉硬拽進微處理器時代。最后一個學期結(jié)束之后，我回到圣克拉拉，并在之后4年里為英特爾公司工作。

格魯夫：OKR的實踐者

20世紀70年代中期，個人電腦行業(yè)誕生，這是一個新想法和新興企業(yè)家不斷發(fā)酵的時代。我在公司的級別很低，不過是個新的產(chǎn)品經(jīng)理，但格魯夫和我有私人關(guān)系。在一個春天的某個日子，我跟他一起開車到舊金山的市政禮堂觀看首屆西海岸電腦展（the first West Coast Computer Faire）。在展會上，我們看到一位英特爾公司的前主管在展示第二代蘋果電腦，該電腦用了當時最先進的圖形顯示技術(shù)。我說道：“安迪，咱們已經(jīng)有了操作系統(tǒng)，也制造了微芯片，也有了編譯器，并獲得了BASIC（初學者通用符號指令代碼）的使用許可，英特爾公司未來應(yīng)該制造個人電腦。”但是，當我們沿著通道往前走時，兩邊都是拎著袋子兜售芯片和零件的供應(yīng)商。格魯夫看了一會說：“呃，這些都是愛好者。我們不做個人電腦業(yè)務(wù)。”就這樣，我的夢想破滅了，英特爾公司也從未進入個人電腦市場。

盡管格魯夫不會輕易表露情感，但他是一位富有激情的領(lǐng)導者。如果某位經(jīng)理工作做得不好，格魯夫會幫助他找到另一個位置——可能級別低一些。這位經(jīng)理在新的位置上可能會重新獲得成功，贏得地位和尊重。從本質(zhì)上看，格魯夫是一個解決問題的人。正如一位熟悉英特爾公司歷史的人所說，格魯夫明確地知道自己想要什么，以及如何實現(xiàn)。從這個意義上說，他有點像行走的OKR。

英特爾公司創(chuàng)建于伯克利的言論自由運動（the Free SpeechMovement）和海特–阿什伯里區(qū)“花童”盛行的時代（嬉皮士運動時代）。年輕人，甚至是年輕工程師，甚少有時間觀念，企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，讓新員工按時上班是件很有挑戰(zhàn)性的事情。格魯夫的解決方案就是在前臺貼一張簽到表。8：05之后才到的員工都登記在冊，我們稱之為“安迪的遲到名單”。每天早上9點，格魯夫準時收走簽到表。如果哪天早上我遲到了，就干脆在停車場里一直待到9：05才去上班。大家都不知道名單里有誰。即便如此，這份遲到名單也表明了自律對一家不容錯誤存在的公司的重要意義。

格魯夫?qū)λ腥硕己車绤枺瑢λ约河壬酢Ｒ粋€靠個人奮斗成功的人，有時難免傲慢。對愚笨之人、冗長拖沓的會議和問題百出的建議，他毫不留情。格魯夫桌子上有一組橡皮章，其中一枚上面刻著“廢話”。他相信，解決管理問題的最好方法就是“以創(chuàng)造性的思維去面對問題”——坦誠、直接、不帶歉意地去面對他人。

盡管脾氣急躁，但格魯夫是一個腳踏實地、親切和樂于聽取意見的人。正如他曾對《紐約時報》所說，英特爾公司的管理者“會在參加會議時把問題暴露出來”。他認為，每一個重大決定都應(yīng)該從“自由討論階段開始……這是一個本來就很平等的過程”。要得到格魯夫的尊重，就得提出自己的見解，堅持自己的立場。要是你的見解最終被證明是正確的，這就是最理想的情況。

在英特爾做了18個月的產(chǎn)品經(jīng)理之后，吉姆·拉利——當時已經(jīng)是系統(tǒng)營銷負責人，也是我的導師和心目中的英雄——對我說：“杜爾，如果以后你想成為一位非常出色的總經(jīng)理，你得跳出目前的領(lǐng)域，去做銷售，嘗嘗被拒絕的滋味，并學會完成銷售任務(wù)。你可以掌握全世界所有的技術(shù)知識，但是決定成功或失敗的是你的團隊能否完成銷售任務(wù)。”

我選擇了芝加哥。1978年，和安結(jié)婚之后，我成為中西部地區(qū)的一名技術(shù)銷售代表，這是我做過的最好的工作。我很享受幫助客戶制造出更好的透析機或交通燈控制器的過程。我喜歡做銷售，當時銷售的是計算機的“大腦”——英特爾微處理器。我也的確擅長銷售。說實話，我天生就是做銷售的料，這可能與我父親有關(guān)。我父親盧·杜爾是一名機械工程師，喜歡與人打交道，也熱愛銷售。由于所有的基準程序都是我自己編寫的，所以我對編程一清二楚。我第一年的銷售任務(wù)是100萬美元，在當時是很嚇人的一個數(shù)字，但是我最終完成了。

之后，我回到了圣克拉拉并開始擔任銷售經(jīng)理。突然間，我不得不雇一個小團隊，指導員工去做好銷售工作，并根據(jù)工作預(yù)期考核他們的業(yè)績。當時，我的管理技能有些捉襟見肘，也正是那時我開始更加全面地去了解格魯夫的目標設(shè)定系統(tǒng)。在英特爾公司一位經(jīng)理的全程指導下，我制定了一些規(guī)則，并堅定地予以執(zhí)行。OKR幫助我們更清晰明白地進行溝通，也幫助我的團隊完成最重要的工作。這一切都不是自發(fā)的，而是通過更深層次地學習OKR才得以實現(xiàn)的。

1980年，KPCB公司給我提供了一個工作機會，以便利用我的技術(shù)背景與其他新公司進行合作。格魯夫不理解為什么我想要離開英特爾公司。可能在他心里，除了他的孫輩們以外，公司比其他一切都重要。他有一種驚人的能力，善于看穿一個人的心思。當時，格魯夫是英特爾公司的總裁，他對我說：“杜爾，難道你不想當總經(jīng)理，并體會體會真正的盈虧嗎？你來掌管英特爾的軟件部門吧。”當時，英特爾公司并沒有軟件業(yè)務(wù)，但要建立起來也完全有可能。隨后，他語重心長地說：“約翰，風險投資并不是真正意義上的工作，而更像做一個房地產(chǎn)經(jīng)紀人。”

格魯夫留給我們的

在與帕金森病斗爭了數(shù)年之后，格魯夫于79歲去世。《紐約時報》稱他為“計算機和互聯(lián)網(wǎng)時代最受歡迎和最有影響力的人物之一”。他既不是戈登·摩爾那樣的不朽理論家，也不是鮑勃·諾伊斯那樣的標志性公眾人物，同樣也沒有像彼得·德魯克那樣發(fā)表大量的管理哲學論文，在管理學界居功至偉。但是，格魯夫改變了我們的生活方式。1997年，即他在仙童半導體公司完成實驗30年之后，他被《時代》雜志評為年度人物：“此人推動了微芯片處理能力與創(chuàng)新潛力的驚人增長。”安迪·格魯夫是罕見的全才，集最出色的技術(shù)專家與最偉大的首席執(zhí)行官于一身。我們非常懷念他。

營造健康的OKR文化

健康的OKR文化的本質(zhì)是絕對誠實、摒棄個人利益和忠于團隊，這也是格魯夫思想的核心。不過，整個OKR系統(tǒng)成功的前提，是格魯夫?qū)疽氐年P(guān)注，以及他作為工程師具有的素養(yǎng)。OKR是他留給我們最有價值、最持久的管理實踐。以下是我在英特爾公司工作的時候，從格魯夫，以及我的導師和OKR的追隨者——吉姆·拉利身上學到的。

少即是多。格魯夫?qū)懙溃骸斑@些精心選定的目標傳遞出一個明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”每個周期最多只需制定3到5個OKR，就能夠幫助公司、團隊和個人明確什么是最重要的。一般而言，每個目標都應(yīng)該與5個或更少的關(guān)鍵結(jié)果相對應(yīng)。（請參閱本書第4章“利器1：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾”。）

自下而上設(shè)定目標。為了促進員工參與，應(yīng)該鼓勵團隊和個人與管理人員進行協(xié)商。通過這種方式制定的OKR，應(yīng)該占到各自O(shè)KR的一半左右。如果所有目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。（請參閱本書第7章“利器2：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系”。）

共同參與。OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項，并規(guī)定如何衡量進展情況。即使在公司目標已經(jīng)確定的情況下，關(guān)鍵結(jié)果仍然是可以商討和調(diào)整的。集體達成一致，對最大限度實現(xiàn)目標來講是至關(guān)重要的。（請參閱本書第7章“利器2：團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系”。）

保持靈活。如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標看起來不切實際或難以實現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關(guān)鍵結(jié)果。（請參閱本書第10章“利器3：責任追蹤”。）

敢于失敗。格魯夫?qū)懙溃骸叭绻總€人都把目標定得比自己輕而易舉就能完成的目標高一些，那么結(jié)果往往會更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現(xiàn)，那么這樣的目標制定方式是非常重要的。”某些操作性目標必須要全部實現(xiàn)，但激勵性O(shè)KR會讓人備感壓力，甚至讓人覺得可能無法實現(xiàn)。格魯夫?qū)⑦@種目標稱為“挑戰(zhàn)性目標”，它能將組織推向新的高度。（請參閱本書第12章“利器4：挑戰(zhàn)不可能”。）

OKR是工具，而非武器。OKR系統(tǒng)“就好比給你一塊秒表，讓你隨時可以診斷自己的表現(xiàn)。它不是一份基于績效評估的法律文本”。為了鼓勵員工承擔風險，防止消極參與，最好將OKR和獎金激勵分離開來。（請參閱本書第15章“持續(xù)性績效管理：OKR和CFR”。）

耐心、堅定。每個過程都需要反復(fù)試驗。格魯夫告訴iOPEC的學員，英特爾公司在采用OKR之后“犯了很多錯誤”：“我們并沒有完全理解OKR的主要目的，但隨著時間的推移，我們將它運用得越來越好。”一個組織可能需要4到5個季度才能完全適應(yīng)這個系統(tǒng)，而構(gòu)建成熟的目標則往往需要更長的時間。