第5章　聚焦：Remind的故事

美國的教育體系需要有新的突破，這早已不是什么新鮮的事情了。布朗大學(xué)的一項(xiàng)研究提出了一種可能的解決方案：在老師和家庭之間應(yīng)該建立起良好的溝通機(jī)制。夏季課程的任課老師如果可以保持每天都跟學(xué)生家長用電話、短信或紙質(zhì)信件溝通，那么他們所負(fù)責(zé)的那些六年級學(xué)生可以多完成42%的家庭作業(yè)，課堂參與率也能提升將近一半。

近幾十年來，很多機(jī)構(gòu)都試圖通過引入新技術(shù)來提高學(xué)生的成績，但遺憾的是這些努力都失敗了。然而，好像沒有人發(fā)現(xiàn)，一夜之間，數(shù)千萬的美國學(xué)生在口袋里裝著不同的科技設(shè)備來上學(xué)。也正是由于智能手機(jī)的普及，電子文本消息成了年輕人溝通的主要模式。隨之而來的商機(jī)就是在校方、教師、學(xué)生和家長們之間構(gòu)建起安全實(shí)用的電子信息溝通系統(tǒng)。

對于選擇正確的目標(biāo)來說，聚焦是至關(guān)重要的，這對區(qū)分OKR的優(yōu)劣也是至關(guān)重要的。布雷特·科普夫（Brett Kopf）在創(chuàng)建Remind教育通信軟件時就發(fā)現(xiàn)了聚焦的緊迫性——使教師、學(xué)生和家長能夠在安全、可靠的環(huán)境中進(jìn)行溝通。通過使用OKR，Remind把注意力放在首要目標(biāo)上，服務(wù)上百萬關(guān)系著國家未來的學(xué)生。

我和布雷特第一次見面時，就對他為客戶服務(wù)的熱情而感到震驚。初創(chuàng)時期，Remind聚焦的對象是老師。布雷特的辦公室在一棟狹小的閣樓上，當(dāng)我走進(jìn)那里的衛(wèi)生間時，看到洗臉臺的鏡子上貼著公司的目標(biāo)清單，這讓我久久難以忘懷。實(shí)際上，那就是重要目標(biāo)導(dǎo)向的標(biāo)志。

我發(fā)現(xiàn)布雷特擅長發(fā)現(xiàn)重要目標(biāo)，并讓其他人認(rèn)可這些目標(biāo)。2012年，他和他的哥哥戴維登上了《福布斯》“30位30歲以下青年才俊榜”榮譽(yù)榜單。但隨著公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，他們也需要集中更多注意力。OKR則為已經(jīng)開始的流程提供了重要保障。

以下為布雷特·科普夫的親身講述。

布雷特·科普夫：我在伊利諾伊州的斯科基市長大。在學(xué)校時，我努力集中精力。但如果可以四處走動，我會感覺更舒服些。對于我來說，坐在課桌旁是一種折磨。一節(jié)40分鐘的數(shù)學(xué)課，就好像一輩子那么漫長。我從小就不受約束，也不太投入，是個會跟鄰居搗亂、亂吹紙團(tuán)的小孩。

我在五年級時進(jìn)行了測試，被診斷為患有注意力缺陷多動癥和閱讀障礙。對我來說，組織語言和寫信是件十分困難的事情，而數(shù)字就更難了。

我父母都是企業(yè)家，我看到他們總是凌晨5點(diǎn)鐘起床開始工作。我也在努力學(xué)習(xí)，但是我的成績還是不斷下降，我也越來越?jīng)]有信心。當(dāng)我在芝加哥北邊的一所高中上學(xué)時，情況變得更加糟糕。其他孩子罵我笨，而我自己也開始相信是自己太笨了。

之后，在三年級的時候，一位名叫丹尼斯·懷特菲爾德的老師開始給我一對一授課，這改變了我的生活。她每天都會問：“你今天要做什么？”我就會列出一份清單：歷史課工作表、英語短文和即將到來的數(shù)學(xué)考試。然后，她會說一些非常巧妙的話：“好，那我們就選一個，然后討論一下。”我們一次只專注于一件事情，因而每件事我都完成了。她經(jīng)常鼓勵我說：“只要繼續(xù)努力，你是可以做到的，我會一直陪著你。”慢慢地，我心中的恐慌也逐漸消失了。學(xué)校的任務(wù)對我來說可能永遠(yuǎn)不會變得太容易，但我開始相信，我可以完成這些學(xué)習(xí)任務(wù)了。

母親每周都會與懷特菲爾德女士通話，而且每個月至少來學(xué)校一次。她們步調(diào)一致，組成了“布雷特隊(duì)”——努力不讓我在學(xué)業(yè)上太失敗。我確信當(dāng)時并沒有充分認(rèn)識到她們密切聯(lián)系的重要性，但這為之后的事情埋下了一顆種子。

即便我的成績有所提高，美國大學(xué)入學(xué)考試（ACT）——需要回答600個問題，并保持4個小時不動對于患有注意力缺陷多動癥的我來說，也絕對是一場噩夢。但最終，我通過了考試，來到了密歇根州立大學(xué)。這是我取得的第一場勝利。

當(dāng)人們試圖解釋國家在教育方面存在的巨大問題時，他們通常都從課程或“成績問責(zé)制”方面找原因，但那只是考試成績的表現(xiàn)而已，人和人之間的關(guān)系卻被忽略了，而那恰恰就是Remind認(rèn)為重要的事情。

推特教育

像許多企業(yè)一樣，Remind的建立源于我自己的一個私人問題。作為一名大學(xué)新生，我對學(xué)術(shù)任務(wù)的截止期限和計劃安排近乎絕望，因?yàn)榻淌趥兊南敕ㄋ坪蹼S時都在發(fā)生變化。沒有了來自“布雷特隊(duì)”的支持，我先后掛了3門專業(yè)課，最后選擇了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)，這是我能找到的最簡單的專業(yè)了。但是，我每學(xué)期仍有5門課程要學(xué)習(xí)，而且每門課程可能會有35份作業(yè)、課堂小測驗(yàn)和考試。在大學(xué)取得成功的關(guān)鍵，在于對時間的管理。什么時候開始寫這10頁的政治社會學(xué)論文？如何準(zhǔn)備化學(xué)課的期末考試？這都和動態(tài)的目標(biāo)設(shè)定有關(guān)，而我卻一直在犯錯誤。

在大三那年，我付出很大的努力完成了一篇論文，卻只得到一個中等成績。雪上加霜的是，我不得不用筆記本電腦登上雜亂的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，去查找自己糟糕的成績。我和我的朋友可以用黑莓手機(jī)實(shí)時發(fā)送短信，為什么學(xué)校的數(shù)據(jù)不能動動手指就查到呢？為什么老師不能隨時隨地通過智能手機(jī)與學(xué)生聯(lián)系呢？我覺得自己需要建立一個公司，去幫助那些像我這樣的孩子。我打電話給我的哥哥戴維，他正在芝加哥一家大型保險公司從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安全工作。我說：“你有24小時的時間來決定是否要跟我一起創(chuàng)辦這家公司。”5分鐘之后，他回電話說：“好的，我加入。”

在接下來的兩年，戴維和我在黑暗中不斷摸索。我們對技術(shù)一無所知，也不了解產(chǎn)品的開發(fā)或運(yùn)營。我所有的工作經(jīng)歷，就是曾在卡夫食品公司實(shí)習(xí)過，主要負(fù)責(zé)購備餅干。有些學(xué)生分享了課程的教學(xué)大綱，我把這些大綱插入戴維做的電子表格的“宏命令”中，以便向他們的手機(jī)發(fā)送這樣的提示：“布雷特·科普夫，明天早上8點(diǎn)在101教室有一次歷史測驗(yàn)，不要忘記學(xué)習(xí)。”這個系統(tǒng)并不成熟，規(guī)模也不大，但是對于包括我在內(nèi)的幾百名活躍用戶來說，它非常有用。后來，我從密歇根州立大學(xué)順利畢業(yè)了。

2011年初，我搬到芝加哥，開始全職開發(fā)我們的應(yīng)用程序。我和戴維利用從朋友和家人那里籌集到的3萬美元，忙于企業(yè)家要做的一切事情，每天的晚餐都是意大利面。然而，我們失敗了，主要是因?yàn)槲姨^自大。我們花費(fèi)了很多時間與潛在投資者會面，制作復(fù)雜的網(wǎng)站圖表，卻沒有時間了解教師所面臨的真正問題。我們還沒有把精力集中在最重要的地方。

后來，我們只剩下了幾百美元，公司卻因?yàn)樯暾埖竭M(jìn)入硅谷的教育科技孵化器Imagine K12的資格而得以起死回生。我們將使命定位為：“Remind101，教師向?qū)W生和家長傳遞信息的安全途徑。我們正在構(gòu)建最強(qiáng)大的教育交流平臺，并將短信作為‘掛鉤’，把推特和教育結(jié)合起來。”有數(shù)百萬像我一樣在學(xué)習(xí)上有問題的孩子，還有無數(shù)的老師在為此付出努力。我大膽或天真地認(rèn)為，我們也可以為此做點(diǎn)什么。

距離我們的路演只剩下90天了，戴維辭掉工作，我們搬到了硅谷。我們學(xué)習(xí)到了企業(yè)家的3個口號：

解決問題；

創(chuàng)造簡單的產(chǎn)品；

和用戶進(jìn)行溝通。

當(dāng)戴維把自己關(guān)在屋里自學(xué)編程時，我正專注于一個為期10周的目標(biāo)：在美國和加拿大采訪200名教師。我猜你可能會說這是我第一次使用OKR。在推特上聯(lián)系了500位老師之后，我收到了250個一對一的問題，這超出了我的目標(biāo)。當(dāng)聽到足夠多的教育工作者訴說他們的問題之后，我們很快發(fā)現(xiàn)，“異地溝通”在老師們的所有痛點(diǎn)中居于高位。當(dāng)下課鈴聲響起時，老師們在學(xué)生身上貼滿了便箋——上面是明天要交的所有家庭作業(yè)。難道我們不能做得比這更好嗎？

傳統(tǒng)的電話樹（由一人打電話聯(lián)系多人的方法）和承諾書方式不僅費(fèi)時費(fèi)力，效果也不太好。另一方面，30歲的老師和12歲的孩子之間的短信溝通，是一種應(yīng)履行的責(zé)任，他們需要一個不摻雜私人數(shù)據(jù)的安全平臺。這個平臺可以進(jìn)行訪問，但不能對外公開，以便保護(hù)老師們的隱私。老師們需要更少的工作量，而不是更多潛在的麻煩。

到第15天時，我們有了一個粗略測試版本。我在一張打印紙上畫好手機(jī)和電子郵件的符號，在上面寫道：“您的學(xué)生可以收到您的信息……”下面是三個選項(xiàng)，“邀請”、“打印”和“分享”。在網(wǎng)絡(luò)電話上找到一位老師之后，我將這張打印紙放在屏幕上，然后說：“您可以輸入任何想要給學(xué)生的信息，再點(diǎn)擊按鈕，而他們將永遠(yuǎn)不會看到你的電話號碼或社交網(wǎng)絡(luò)檔案。”我嘗試了很多次，老師們每次都會激動地從椅子上摔下來。他們會說：“上帝呀，這真的能為我解決一個大麻煩！”

那時，我和戴維知道我們正在步入正軌。

利用種子資金擴(kuò)大規(guī)模

到第70天的時候，我們的軟件已經(jīng)準(zhǔn)備就位了。老師們可以先在網(wǎng)上注冊，生成虛擬“課堂”，并為學(xué)生和家長提供專用號碼以便發(fā)送短信。我們的規(guī)模迅速擴(kuò)大，并有一個好消息傳來——軟件在推出后的3周之內(nèi)一共發(fā)布了13萬條消息。我們收獲了每個新公司都想得到的東西，即業(yè)務(wù)量的迅猛增長。在路演當(dāng)天，我來到一個又大又嘈雜的房間，這里聚集了其他11家創(chuàng)業(yè)公司和100名投資者。我有兩分鐘的時間來做宣講，接下來是兩個小時的交流時間。在整個過程中，我至少給40個人遞上了我的名片。

公司的發(fā)展少不了資金。到2012年初，我和哥哥已經(jīng)負(fù)債1萬美元。但是，米里亞姆·里韋拉（Miriam Rivera）和克林特·科沃爾（Clint Korver）的Ulu投資公司后來用3萬美元的種子資金挽救了我們。谷歌公司的產(chǎn)品經(jīng)理馬內(nèi)什·阿若拉（Maneesh Arora）又為我們打了一針強(qiáng)心劑，后來他創(chuàng)立了MightyText公司，并成為我的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。Remind的規(guī)模仍靠種子資金瘋狂增長。有時——其實(shí)是大部分時間——Remind就像是魔法師的學(xué)徒一樣，成長迅速且不受控制。盡管那時公司只有5個人，其中僅有2名工程師，但我們每天都會增加8萬個用戶。我和老師們進(jìn)行溝通反饋，他們將這件事告知自己的50位同事。就這樣口口相傳，我們沒有在營銷上花過一毛錢。由于我們的服務(wù)是免費(fèi)的，我們也不需要校方的批準(zhǔn)。

直到2013年秋季之前，我們的目標(biāo)一直都是嚴(yán)格的定性目標(biāo)。當(dāng)時，我們的用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了600萬人，而且從查馬斯·帕里哈畢提亞（Chamath Palihapitiya）的社會資本合伙公司（Social+Capital Partnership）籌集到了A輪資金。馬內(nèi)什早就勸我們應(yīng)該用更多的數(shù)據(jù)來支持我們的決策，而查馬斯也向我們展示了如何以小窺大、言簡意賅、把握重點(diǎn)，他還教會我們辨別什么是無關(guān)緊要的東西，如我們的注冊用戶數(shù)量。如果人們注冊完之后再也沒有使用過這個軟件，那么他們是不會關(guān)心有多少老師在Remind上注冊過的。

當(dāng)約翰·杜爾看到我們貼在辦公樓廁所里的目標(biāo)時，這些目標(biāo)已經(jīng)變得更加具體了。我們列出了三項(xiàng)指標(biāo)：每周活躍教師數(shù)（WAT）、每月活躍教師數(shù)（MAT）和留存率。

然后，我會插進(jìn)去幾個季度計劃：遷移數(shù)據(jù)庫、開發(fā)應(yīng)用程序、招聘4個員工。我希望公司的每個人都能看到我們正在做的事情。

盡管我們已經(jīng)不用在臥室的閣樓上辦公，但長期缺少工程師的問題仍然困擾著我們，我們幾乎不能正常啟動和運(yùn)行移動應(yīng)用程序。但是約翰告訴我們，我們正在把注意力集中在重要的事情上。我們的目標(biāo)是清晰的、可量化的，我們從一開始就把關(guān)注點(diǎn)聚焦在老師身上。

2014年2月，在結(jié)束我們的B輪融資（由KPCB風(fēng)險投資主導(dǎo)）之前，約翰推薦我們使用OKR。他告訴我們，有一些公司正在使用OKR，比如英特爾、谷歌、領(lǐng)英、推特。這是一種讓我們集中注意力的好方法，可以在每個階段指導(dǎo)我們，跟蹤我們的動向并給予支持。于是我想：為什么不試試呢？

成長目標(biāo)

8月是最忙碌的返校季節(jié)，Remind也瘋狂成長：每天都有超過30萬名學(xué)生和家長下載這款應(yīng)用程序。我們在蘋果應(yīng)用商店中的下載量排名居于第三位。到了秋季學(xué)期結(jié)束時，Remind發(fā)送的信息數(shù)量總計已經(jīng)超過了10億條。我們每個部門的業(yè)務(wù)量也都在急速增加。我們的目標(biāo)設(shè)定并不冒進(jìn)，但所有這些都是非常必要的。

當(dāng)公司有14個員工時，我們開始使用OKR。在兩年時間里，公司人數(shù)增長到了60人，我們不能再圍著一張桌子一起討論下一季度的首要目標(biāo)了。OKR使我們聚焦于能夠?qū)⒐咎嵘粮邔哟蔚氖虑椋@給了我們巨大的幫助。為了實(shí)現(xiàn)“讓老師參與”的目標(biāo)，我們不得不推遲許多其他事情。在我看來，你一次只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什么。

例如，直到今天，我們的應(yīng)用程序最需要具備的一個功能就是重復(fù)發(fā)送消息。假設(shè)一位老師想要提醒五年級的學(xué)生，將他們正在閱讀的小說帶到學(xué)校，無須重復(fù)發(fā)送，應(yīng)用程序就可以自動在每周一早上提醒學(xué)生。這是一個標(biāo)準(zhǔn)的“討人喜歡的”屬性。但是，將其作為工程師的首要目標(biāo)是否值得呢？它會增加用戶參與度嗎？后來，我們發(fā)現(xiàn)答案是否定的。因此，我們決定暫緩開發(fā)這個功能——這對于以教師為中心的組織并非易事。如果沒有新的目標(biāo)設(shè)定紀(jì)律和聚焦點(diǎn)，我們可能無法堅持我們的立場。

OKR給我們提供了一種不需要完全自上而下的努力方式。在對本季度的首要目標(biāo)進(jìn)行投票之后，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會對我們的投資人說：“這是我們認(rèn)為最重要的事情，以及它重要的原因。”投資人則會說：“好吧，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)這個目標(biāo)呢？”然后，我們會把所有事項(xiàng)都記錄下來，所以每個人都知道其他人正在做什么。因此，整個公司沒有出現(xiàn)混亂，也不需要在周一早上開例會。OKR使公司政治失去了消極作用。

OKR也提高了我個人的注意力。我嘗試把注意力集中在三四個重要的個人目標(biāo)上。我把它們打印出來，寫進(jìn)我的筆記本，放在我的電腦旁和我經(jīng)過的每一個地方。每天早上，我都會對自己說：“這就是我的三大任務(wù)，我今天要做什么來推動公司向前發(fā)展呢？”對于任何領(lǐng)導(dǎo)者來說，無論是否存在需要學(xué)習(xí)的問題，這都是一個很好的自我提問。

我會公開表達(dá)自己的進(jìn)步或失敗。我會告訴身邊的人：“這是我正在進(jìn)行的三件事情，而我在這件事上不幸失敗了。”隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工需要了解首席執(zhí)行官的首要目標(biāo)是什么，以及自己如何才能與之共同努力以達(dá)到最好效果。他們需要知道，犯錯誤、糾正錯誤并繼續(xù)前進(jìn)是公司所允許的。不能夠害怕犯錯，否則就會抑制創(chuàng)新。

在快速成長的初創(chuàng)階段，高效的領(lǐng)導(dǎo)者會不斷放棄自己一開始所做的工作。就像許多創(chuàng)始人一樣，我過去也要處理賬單和工資，這耗費(fèi)了我大量的時間。因此，我的第一個OKR首要任務(wù)就是卸下財務(wù)工作，專注于產(chǎn)品、戰(zhàn)略及我們的宏觀目標(biāo)。同時，我不得不適應(yīng)高管的工作。我的OKR實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡并且堅持了下來，這使我免于退步或陷入微觀瑣碎事務(wù)的管理。

OKR留給我們的

總體來說，OKR還是很簡單的，但人們一般不會立刻就掌握這種方法。早些時候，我們公司的目標(biāo)總是無法完成，原因就在于目標(biāo)太過宏大。以我們的能力最多只能達(dá)成兩個目標(biāo)，可我們卻設(shè)定了七八個。

當(dāng)約翰走入我們的生活時，我還對戰(zhàn)略計劃相當(dāng)陌生。我們應(yīng)該緩慢地、一步一步地推進(jìn)OKR，而不是立刻將其嵌入整個系統(tǒng)之中。但即使我們犯了錯，我下次還是會立刻這么做。OKR幫助我們成為一家在管理和執(zhí)行方面都有卓越表現(xiàn)的公司。在第一次使用OKR之后的三個季度里，我們獲得了價值4000萬美元的C輪資金。這樣，我們的未來就有了保障。

Remind公司的潛力是無限的。盡管不斷成長、變化，Remind公司從未忽視它的核心支持者——那些勤奮工作的老師們。布雷特·科普夫和戴維·科普夫從未動搖過“為每個學(xué)生提供成功機(jī)會”的愿景。正如布雷特所說：我們生活在一個點(diǎn)擊按鈕就能在5分鐘之內(nèi)打到一輛出租車的時代里。但是，當(dāng)一個孩子在學(xué)校成績退步時，父母可能需要幾周或幾個月的時間才能知道這一情況。Remind公司正在解決這個問題——聚焦于做重要的事情。