組織能力是指領導者正確運用手中權力，按照一定的計劃和目的，把分散于不同時空序列中的人、財、物等各種社會資源有機組織到一起、并實現協調運作的能力。組織能力是領導者不可缺少的重要領導能力之一。

1.1 組織能力的分解與合成

組織能力包括協調組織關系的能力，合理調動、利用、配置和開發各種資源的能力，推動和促進整個組織朝著既定目標高效運轉的能力。

領導者要發揮自己的領導作用，不能只靠領導者個人的力量，還要充分調動組織的作用。在一個團隊中，我們會發現有些人的領導組織能力特別強，身邊總有很多人圍著他轉，喜歡服從他的安排，愿意聽從他的指揮，這種人在工作中一躍而成為領導的機會很大。這是因為一個有組織才能的領導者會給團隊帶來成功希望，人們自然會對其產生一種敬佩感和向心力。領導的一般職能包括引導、指揮、組織、控制、監督、協調，其中組織管理能力尤顯重要，它是指為了有效地實現組織目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地協調起來并加以整體運作的能力。

1.1.1總攬全局的能力

領導者的組織能力是一種綜合能力。品德、知識、才能是構成領導者組織能力的重要因素。領導者在考慮問題、做出決策時必須從本單位全局出發。總攬全局就是眼觀天下，胸懷全局。領導者應具有廣闊的視野，能夠統籌全局，善于掌握和駕馭全局的發展規律。

總攬全局就是在謀劃、決策、管理時高屋建瓴，既能從事業和工作的大局出發，又能結合自己單位的具體實際。

總攬全局就是能把本單位事物的各個方面聯系起來，從各種聯系中把握事物本質，形成整體性的決策，保證整個領導活動有序地進行。

1.1.2組建團隊的能力

團隊組建指的是聚集具有不同需要、背景和專業知識的個人，把他們變成一個整體或有效的工作單元的過程，并通過帶領和調動團隊的力量去完成組織的終極目標。

（1）設計、建立和維持合理的組織結構，制定和執行一套必要的規章制度，把各方面的成員組織起來，發揮組織管理的職能。

（2）制定出適合本地區、本部門和本企業的正確決策。決策是工作的指導方針，正確的決策決定組織的發展方向和前景。

（3）保證決策目標的實現。實施和執行決策的過程中，需要領導者隨時注意檢查、監督、控制、反饋，不斷完善決策方案，排除一切干擾，帶領團隊成員抵達最終目標。

1.1.3溝通協調的能力

溝通協調是指領導者運用自己的權力、威信以及各種方法、技巧，將領導活動中涉及的各種資源、各種關系、各種層次、各個環節、各個因素全面整合起來，使大家行動一致，步調一致，形成組織合力，達成組織目標，取得組織績效。從某種意義上來講，領導者善于溝通協調于否，會使同樣的領導權力產生不同的組織效益。可以說，溝通協調已經成為領導者維系整個組織得以正常運轉的重要紐帶。

溝通是達到協調管理和實現組織高效運轉的工具、橋梁、方法和手段，是人和人之間傳達思想、交流信息的過程。一個人通過溝通來獲得他人的思想、感情、見解和價值觀。人們通過這種思想的橋梁，可以分享感情和知識，達到增進了解、消除誤會和達成共識的目的。所以，一切協調工作都必須通過溝通來實現。

1.1.4揚長避短的能力

領導者個人的能力非常重要，但個人的能力是有限的，領導者應具備揚長避短的人事組織能力，注意發揮領導集團的智能。

人的天賦、實踐地位的不同和人的一生精力、時間的限制，造成了人皆有所長，亦皆有所短；有其所能，亦有所不能。領導者要多看各人的長處、優勢，看每個成員能干什么，在分工授權時從各人的長處考慮，巧妙地調節領導集團中性格不同、志趣不同、風格各異、思路不一的狀況，以達到相互彌補、協調一致，形成合力，從而保證領導集團的智力勞動得到高水平發揮。

1.1.5果斷指揮的能力

果斷指揮的能力是領導者在組織指揮中體現出來的一種隨機決斷能力。主要體現在：

（1）及時制定階段性計劃。要求領導者能根據總的決策目標盡快提出切實可行的階段性方案。

（2）有效地組織下屬實施決策。領導者能夠根據工作任務的要求和下屬不同特長，分派任務，布置工作，最大限度地調動下屬的積極性，發揮整體效能。

（3）隨機解決問題。領導者不僅能隨時解決決策過程中出現的各種問題，而且能夠追蹤原來的決策目標進行不斷調整和修改，這要求領導者必須具有隨機決斷的能力。

1.2提高組織能力的根本途徑

北京大學著名國學大師季羨林教授告誡我們：作為新世紀的精英，一定要有意識地培養自己的組織能力。具體來說，應從以下幾個方面進行培養及訓練。

1.2.1傾聽整合別人的意見

在領導者的必備條件中，最迫切需要的是良好的傾聽能力及善于整合所有成員的意見。即使工作能力不是很出色，或拙于言辭，但若能當一個好聽眾，并整理、綜合眾人的意見而制定目標，就算是一個優秀的組織領導人才。領導者不能自己閉門造車，而要不厭其煩地傾聽別人的意見。善于傾聽的領導者容易使人產生親切感而更敢于親近。因此，領導者必須謙虛，并且要有學習的態度，如此才能成為一位好聽眾。相反，自我表現欲過強者常令人敬而遠之。自己有說話的權利，更有聽別人說話的風度，這才是民主的最高表現。

如果領導者在與人談論時，能設身處地耐心聽人傾訴，并不在意談話時間的長短，這種領導必能得到眾人的信服。因此，做一個好聽眾是成為領導者相當重要的條件。

能設身處地為別人著想者，便能做到換位思考，因此能讓人有體貼關懷的感受。

善于整合大家的意見，就是盡量綜合所有成員的意向及想法，再經過分析整理，得出最具有代表性的結論。對于看似互相對立或矛盾的意見，領導者須有能力找出兩者的共同之處，掌握互相對立的想法的中心思想，創造第三個想法。能辯證地整合、傾聽下屬成員意見的領導者，必是一位優秀的領導者。即使開頭不能做得很好，只要領導以此為努力的方向，終必能成為出色的領導者。

1.2.2清楚闡明自己的觀念

人類的思考方式，往往是以語言為傳播媒介的，這種方式實在值得商榷。所謂思考，也就是在腦海中“自問自答”，是對話的內在化。而賢問賢答，愚問愚答，是當然的事。發問和回答的技巧是相當重要的一環。

領導組織者運用難懂、抽象化的文字，就會讓員工摸不著頭緒，不知其所以然；說矯揉造作的語言，員工對他必然敬而遠之。即使是語言學家，為了使大家明了其理論，也必須從抽象的語言中走出來，將其觀念具體化。

常人往往在不自覺中陷于語言的形式，結果只知語言而不知其具體的意義，這種現象稱為固定觀念，也就是先入為主。在打破固定觀念之前，好的創意便無法顯現。人類運用語言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法則，這很容易拘泥于固定觀念。因此，必須注意觀念的具體化，盡量使語言和事實趨于統一，才能夠真正解決疑難問題。

要做到觀念具體化，必須付出相當的努力。人往往被語言所蒙騙，以為已經明白其中的意義。為了證實自己真正了解的程度，可以用“為什么”“譬如”等概念來自我檢討。“為什么”是真理的探求與創造的最強大武器，“譬如”則是對實踐的理解。也就是說，領導者必須把知道的理論知識、經驗教訓靈活地付諸實踐，方能取得應有成效。

使觀念具體化，讓思想語言與事實更為接近，是不容忽略的大事。

1.2.3贏得別人衷心的支持

有一種說法：成為一個成功的組織者，30%是得自于天賦、地位與權限，其余的70%則是由該組織成員的支持程度所決定。

相較之下，在構成領導能力的要素中，群體成員的支持及信賴顯然比天賦、地位和權限重要得多。

支持和信賴究竟是什么呢？從倫理道德的觀點來看，我們可以將其認為是人性，是屬于人格方面的事。若從更現實的方面去思考，就是身為一個代表人的說服力。

領導者即組織代表人，代表人的工作肩負著所有成員的共同意見，為成員爭取利益，并與組織外的人交涉談判。因此，領導者的交涉力、說服力的優異與否就成為成員對領導者信賴及支持的關鍵因素。領導者代表組織對外、對上、對有關人士不卑不亢地說該說的話，爭取該爭取的利益，這種交涉能力就能得到成員的絕對支持與信賴。若交涉不成功時，領導者不但要自咎其責，還應承擔所有失敗的責任。這種不逃避、不推卸的勇氣與風范，將會令所有成員折服，自然產生支持及信賴的感情。

反之，若領導者每次交涉都失敗，并不斷地推卸失敗的責任，將使成員離心離德，產生拒絕合作的倦怠感。或者說，領導者一旦交涉成功，即理直氣壯地獨占功勞，也會引起成員的反感與排斥。

總之，不論是多么小的單位，身為領導者都必須有領導者的意識力，誠心誠意地努力，盡量為成員謀求福利，自然會使成員由衷感動，從而贏得支持與信賴。

此外，必須在以下四個方面進行努力。

（1）誠懇而不虛偽

心理學家曾對500余人進行過測試，居前幾位的優良品質是正直、坦率、忠誠、真實等等，而不良品質主要是沒有誠信、欺騙、奸詐等幾種。

誠懇是人際交往中如金子一般的品質，誠懇的人對待競爭是公開的。競爭時是對手，而等到競爭的勝負確定以后仍然是朋友，這是應該大力提倡的現代人的優良品質。與同事相處時，無論你是否與他存在事實上的競爭關系，一定都要做到坦誠相見、以誠相待。

有些人認為，要想得到同事的好評與贊美，只有阿諛奉承、曲意逢迎、委曲求全等才能做到。實際上，這是極為錯誤的，結果只能是事與愿違。

培根有句名言：“成功與美德是衡量人生事業的兩把尺子，同時具備這兩者的人，是幸福的。”

（2）隨和而不固執

人們愛將隨和理解為討好別人，將固執孤傲看作不同流合污，其實，這不是固執的體現。

隨和與固執，是兩個完全相反的概念和態度，所導致的結果也相反。

固執的人，是相信個人的內心體驗，缺乏更為廣闊的社會空間概念，他們在自己與大眾之間筑起了一道彼此隔離的屏障，其結果是把自己孤立于眾人之外。

隨和是為人親和、寬容，是熱愛生活、熱愛他人的表現。隨和的人，有人生的快樂，有眾多的朋友，對同事和領導都不拘不束不苛求，這樣反而更容易讓上司欣賞自己，讓同事贊美自己。

（3）自信而不自卑

自卑的淺層表現，是認為別人看不起自己，而深層的體驗則是：自己看不起自己，即缺乏自信。

自卑的人，并不一定真的能力差。例如，第一個發現脫氧核糖核酸的科學家弗蘭克林，在遇到權威挑戰的國際會議上，竟然違心地承認自己的發現是錯誤的，將本應該由他獲得的諾貝爾獎拱手讓給了別人。

弗蘭克林的悲劇在于，由于他缺乏應有的自信，致使自己喪失良好的機遇。

存在主義心理學認為：相信自己是社會進步的動力，最值得信賴的是自己的智慧和潛能，而不是別人。

假如你自己都無法做到相信自己，那么別人就更沒有任何理由相信你了。久而久之，只能導致這樣的惡果：每一位同事都認為你是一個無用的庸才。

誰都不會愿意與一個庸才建立融洽親密的關系，更不會贊美一個庸才。如果他這樣做的話，他也會被別人認為是一個庸才。

（4）熱情而不冷漠

熱情是一種可以使別人感覺愉快的美好情緒。在工作中，它主要體現在兩個方面：一是熱愛自己的工作，二是熱情地關心和幫助自己的同事。

勇于實現自我的領導者，工作對于他來說，不僅是實現自我的手段，也是心理和人生的美好追求，是幸福人生的重要組成部分之一。

因此，在工作中，不僅要愛自己的工作，更要愛自己的每一位同事。只要能對周圍的同事表示出無私而又真摯的“愛”，你的“愛”很快就會得到反饋，周圍的同事一定會回報給你更多的熱情、更大的愛心。

1.2.4在團隊和效率上下功夫

要考察一個領導者的組織能力，就得首先看他現有的和潛在的工作效率。一般講，領導者的組織能力主要是在團隊和效率上下功夫，這就需要具備以下幾點。

（1）清晰的目標

領導者應當對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這個目標的意義和價值。同時，這種目標的重要性還激勵成員將個人目標融合在團隊的目標內。

在高效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，清楚地了解自己的工作，以及怎樣共同工作，最后完成任務。領導者應當有組合團隊目標的能力，形成一個共同的突破點。

（2）相關的技能

高效的團隊是由一群有能力的成員組成的，他們具有實現理想目標所必需的技術與能力，而且相互之間有良好合作的個性特征，從而出色完成任務。

后者更加重要，也就是所謂的“團隊精神”。但十分遺憾的是，這一點常被一些領導者忽略。

（3）相互的信任

成員之間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每一個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。

我們在日常的人際關系中都深有體會，信任這種東西是十分脆弱的，它需要大量的時間和精力去培養，但卻很容易遭到破壞。只有信任他人才能換來他人的信任。

一個領導者，其行為對形成相互信任的團隊有很大的影響。

（4）一致的承諾

領導者應當注意：高效的團隊成員會對團隊表現出高度的忠誠，為了使團隊獲得成功，他們愿意付出代價。我們把這種忠誠和奉獻稱為“一致的承諾”。

對成功團隊的研究發現，團隊成員對自己的群體有強烈的認同感，并把屬于特定團隊作為自我的一個重要方面。

（5）良好的溝通

毋庸置疑，這是高效團隊的一個必不可少的特點。團隊成員通過暢通的渠道交流信息。此外，領導者與團隊成員之間的交流也是重要的特征，這有助于領導者指導團隊的行為，消除誤會。

（6）一定的談話技能

高效團隊的成員通常并沒有固定的工作角色，總是根據不同的情形進行調整，這就需要領導者具有一定的談話技能，讓成員樂意接受調整。

（7）正確的領導

高效的領導者能夠讓團隊跟隨自己渡過最困難的時期，因為他能夠為團隊指明前進的方向；同時鼓舞成員的自信心，幫助他們更充分地理解自己的潛力。

優秀的領導者不一定非得直接指示和控制團隊，高效團隊的領導者往往是教練和后盾的角色，他們對團隊提供指導和支持，并不試圖去控制它。

（8）內部和外部的支持

領導者必須明白，要想成為高效的團隊，最后一個條件就是必須有一個支持環境。

從內部來看，團隊應該有一個合理的結構，包括領導者給予適當的培訓，一套容易理解和實施的成員業績評估系統；從外部來看，領導者必須給予團隊完成任務所需要的各種資源。

1.2.5組建一個目標團隊

領導者的組織能力落實到人的因素上，即能把大家組建成一個有共同目標的“登山隊”，指引大家互相攜手，共同攀登，早日到達渴望的頂點。

進行任何一項工作，都應當有必要的以人為單位的組織形式。傳說古時有位賢人可以同時聽取七位老百姓的訴言，因而被稱為天才。由此我們可以了解，一個人的指揮能力是有限度的。通常活動的組織，以4~6人最為適當，人少而事情多時會疲于奔命，多了就往往人浮于事。這就好像放在桌子上的電話機一樣，如果放3部的話也許剛剛好，但如果放6部以上就讓人無法應付。

一般而言，在一個人數比較多的單位，就需要劃分若干部門。例如一個200人的公司，可以分成5個部，每部40人，每部又分成4個科，每科10人，科下面還可以設組，每組4人左右。給予部長、科長、組長適當的權限，使他們負起相應的責任。那么，作為公司的老總們指揮這200人就等于指揮3~4人一樣輕松了。

部隊里常用的編制是三三制，即一個軍分為三個師，一個師分為三個團，一個團分為三個營，一個營分為三個連，一個連分為三個排，一個排分為三個班等。這種編制具有相當的科學性，容易指揮。

古時候，很多軍隊都是三人一組，以三人對付敵方一人，若不足三人，則寧肯不戰，而如果多于三人，又往往將多余的人另行編組，以使每個人的能力得到最大限度的發揮。如此，一般都能以小的損失取得大的戰果。

當然，在現代的單位里，領導者不必拘泥于三三制。由于其活動不像軍隊那樣激烈，所以一個領導者可以指揮較多的下屬。如果一位處長有20多位下屬的話，他可以將其分成三個科，自己指揮三個科長，這樣，就不必自己一個個地指揮20多人，但又能達到指揮大多數的目的。

指揮單位的大小與發布號令、命令、訓令等有很大的關系。在使用擴音器播放廣播體操的時候，一個人可以指揮成千上萬的人，這是因為這成千上萬人的動作是一樣的。而當每個人的工作內容不同時，則一個人往往只能指揮三個人，還可能指揮不好。

必須指出的是，領導者在進行工作編組的時候，一定要注意，每個人只能接受一個人的號令，如果一個人同時需接受兩個上司的不同命令的話，那么這種編組的方法就是不當的，很可能給工作開展造成損害。

此外，領導者在團隊中可以采用梯級式管理。以登山作比，登山需要有強健的體魄，真正的登山活動一般都在夜里出發，不眠不休地到達山腰，然后在拂曉之前一鼓作氣登上山頂，從而體會那種征服的感覺。

其實團隊中的每一個成員都像是登山者，他們干自己分內的事，喜歡主宰自己掌管的一切，因為這種征服的成就感實在是太美了。

任何領導者都必須知曉：

（1）團隊成員愿意靠自己的意思來執行，能按自己的意愿規劃實施工作計劃，無疑證明了自己的價值是相當具有吸引力的。同時，能有機會發揮顯示自己的實力，無疑也為今后的提升積累了資本，而從中獲得的充實感和成就感也是其魅力所在。

（2）以現有的事業為基礎，向更廣闊的前景發展是所有團隊成員的愿望，在探索、開拓過程中，每進一步都意味著成績的取得，因而情緒會一直處于興奮狀態。

因此，從某種理想化的意義上來講，你的團隊成員更像是一個個具有旺盛斗志的登山者，而領導者就應當正確地引導他們的攀登方式和攀登方向。

領導者在向團隊成員分配任務時，只需從大面上把握，告訴他們你的期望與需求，僅此而已，具體的內容不必過于苛求。領導者只需為下屬設定大的框架，具體實施就放手讓下屬去做，下屬肯定會樂此不疲。別忘了，下屬最大的愿望就是自己規劃，發揮全力，開拓空間，有自己的一片天空。

作為領導者，此時更像是一個戰略戰術的設計者，讓團隊按著你事先設計好的戰略路線與方向，一步一個臺階地向前發展，完成你的組織目標。

1.2.6掌握巧妙有效的組織方法

一個聰明的領導者要使其團隊具有凝聚力，使下屬以自己是團隊中的一員而自豪，可以依照下列六個方法來提高自己的組織能力。

（1）給予下屬全體合一的認同感

不論是在會議場合，還是指派辦事的時候，要在言辭中強調“我們”“我們這個部門”或者“我們這個團隊”，如此，才能使得下屬覺得領導與他們同在一條陣線上。如果一味地講“你如何……”或“我怎樣……”，下屬的心目中便會覺得工作團隊不甚重要，對工作也會顯得滿不在乎。

（2）建立團隊的傳統

領導者在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向下屬敘述或娓娓道來；另一方面每當下屬生日或其他值得祝賀的事件發生時，管理者應該主動安排慶祝會，日子一久，團隊的歷史逐漸形成，有了歷史，工作團隊對下屬的吸引力自然會增加。

（3）強調團隊工作的重要性

領導者應該以身作則地表示“只要我們贏了，誰居功都無所謂”的觀念，換句話說，領導者時時刻刻要關心這個工作團隊是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。

（4）適當對優良的下屬行為給予認可褒獎

領導者必須注意揣摩下屬的心理，觀察下屬的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與贊揚，明確地向下屬說明他對團隊的重要性。如果有哪一位下屬贊美同仁的表現，那么也應該褒獎這一位下屬的建設性行為。久而久之，這個工作團隊的氣氛就會顯得和諧而融洽。

（5）設立清楚而容易達到的團隊目標

在建立單位的長期目標藍圖后，應該摘要其大綱轉述于下屬，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，制定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行。如果目標過于籠統而高不可攀，則下屬的斗志容易喪失。

（6）實施團隊激勵的措施

除了個人獎金的制度以外，還應該配合團隊激勵的政策設定一套獎賞的辦法。此外，單位得到特殊的獎勵，也應該與下屬共享成果。