引言

引爆創新，多樣性蘊含驚天能量

諾華公司高管阿馬里·約翰遜（Amri Johnson）經常被問及當今職場中的多樣性狀態。阿馬里笑著說道：“我對多樣性怎么看？多樣性隨你而定。多樣性不會消失，就在這里，也終將成為無處不在的問題。所以我們該怎么做？我們該怎么優化機會？這才是我有興趣討論的問題。”

阿馬里所言不虛。當今世界，人口流動相當頻繁。加拿大第一代移民者離開多倫多，遷往各地鄉村。同性戀夫妻逐漸遷往市郊。中國農民在澳大利亞的市郊安家落戶，而澳大利亞商人也在中國建立農業公司。目前，美國36%的勞動力都是有色人種，而到2040年，美國的主體民族或種族將喪失優勢；這種情況在加拿大發展得更快。丹麥和瑞典等傳統同質化程度較高的地方也發生著這種轉變。世界各地其實都出現了類似趨勢。如果你從個人性別、社會經濟背景、性取向、職業、信仰等方面增加多樣性角度時，那么“多樣性就是隨你所定”。目前沒有跡象表明人口從一處遷往另一處的趨勢在近期會有所放緩。

如果你想要參觀全球文化多樣性最高的國家，你應該去哪里，印度、美國、澳大利亞還是英國？實際上，你該去的是非洲中北部的乍得。那是全球文化多樣性最高的國家，擁有1150萬來自100多個不同民族的人口。德國奧爾登堡大學的厄肯·戈倫（Erkan Goren）研究了180個國家的文化多樣性程度，其結論表明全球文化多樣性最高的國家是乍得、尼日利亞、剛果民主共和國及其他非洲國家。唯一名列前20的西方國家是加拿大。印度緊隨其后，墨西哥也不遑多讓，而美國只能屈居中位。根據戈倫采用的衡量標準，多樣性最低的國家是阿根廷、海地、日本和北歐國家。全球十大文化多樣性最高的城市都在意料之中，分別是迪拜、新加坡、香港、多倫多、舊金山、悉尼、巴黎、洛杉磯、倫敦和紐約。

多樣性，唾手可得的核心資產

多樣性有時泛指所有類型的差異，例如個性、技術、工作方式、任期和思考方式的差異。不過，如果多樣性囊括一切差異，那么它就沒有任何意義了。另一方面，多樣性所涉及的差異并不像黑與白或德國人與中國人那樣一目了然。每個人都是不同社會群體的一員，大部分國家本身都有著數不勝數的內部差異。

并不是只要群體內存在差異，就能構成多樣性。只有存在價值觀以及視角方面的差異，才能形成群體多樣性，多樣性描述的群體擁有兩種或多種相互作用以及相互聯系的文化。

社會分類理論認為人類傾向于將同類劃分為“內群體”和“外群體”。在遇到某人時，我們的潛意識會在10秒內將他劃分為“內”或“外”。不妨思考一下，在頭腦風暴階段，這點將會如何影響那些承擔研發創新方案的成員！我們決定“誰在內、誰在外”的方式取決于環境和具體情況。比方說，你可能與同行（例如老師或工程師），同一組織的其他人或與病友建立了松散的聯系。然而，要想構建真正擁有自己“文化”的群體，就需要共同的信仰模式、價值觀、行為、習俗和態度。荷蘭心理學家吉爾特·霍夫斯塔德（Geert Hofstede）表示文化是思想的集體代碼，是社群區分彼此的特征。因此，為了形成文化，必須要有區分于其他群體的思維和行為模式。多樣性描述的群體擁有兩種或多種相互起作用以及相互聯系的文化。

即便如此，多樣性所涉及的差異范圍仍然非常廣。每個人都是不同文化的一部分，包括我們的國籍、民族、組織和職業群體、年代、性別、社會經濟地位、宗教信仰等。民族文化無疑對塑造多數人群的行為影響最大，但是這點對于多樣性程度較高的乍得或是新建立的共和國（地理邊界與身份幾乎沒有關聯）卻不適用。

哪種文化對個人的思考方式和行為方式影響最大？這點取決于你所從事的職業、你所在的地點以及該地的其他人。舉例而言，不少在硅谷工作的印度人表示，雖然他們在工作場所的習慣和喜好與北美常見的情況類似，但是晚上回家后，他們的行為表現更像“印度”人。或者不妨這樣想一想：你可能在離開家鄉、遇見老鄉前都沒有察覺自己與家鄉的緊密關系，然而，突然間這種文化身份就成了你密不可分的一部分。

不同地區的首要挑戰

經濟學人智庫經過研究發現，全球不同地區的管理者對于多樣性的看法并不相同。性別和年齡在亞太地區被認為是職場中最具挑戰性的多樣性問題，而民族和宗教問題在中東和歐洲被認為是首要問題（參見表 Ⅱ-1，不同地區最具挑戰性的多樣性問題）。本項調查研究的是管理人員認為最具挑戰性的多樣性問題是什么。他們的看法可能不夠準確。比方說，即便中東管理人員（多數是男性）不認為性別是主要問題，但是其他研究表明性別也應該是重要問題之一。一定要注意來自不同地區的管理人員所認為的最具挑戰性的問題。

Source：Based on data reported in Economist Intelligence Unit（Values-Based Diversity：The Challenges and Strengths of many，London：Economist Intelligence Unit, January 23，2014）.

http://www.economistinsight.com.sites/default/files/EIU_SuccessFactors_Values-based%20diversity%20report.pdf.

最關鍵的多樣性因素

最影響職場行為的多樣性因素通常分為兩類：明顯的差異和弱勢群體。明顯的差異指的是一眼就能發現的差異。這點包括源自民族、性別、年齡、生理殘疾，甚至是宗教的（例如佩戴頭巾的女性）區別。這類差異難以掩蓋，因此，能即刻影響他人的快速判斷。

與職場環境息息相關的第二類多樣性因素就是，某些人所來自的文化在團隊中處于劣勢，也就是羅莎貝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）所謂的團隊點綴。弱勢意味著具備該特征的亞群體占整體不足15%，而這種懸殊的比例差也影響著他們被看待的方式。無論作為整個北方人團隊里唯一的南方人、整個工程師團隊里唯一的營銷員，還是某部門里唯一的“外國人”，都能很輕易地發現多樣性被忽視了。不少個體同時兼具這兩種多樣性因素，例如是整個團隊里唯一的有色人種；顯然他不僅明顯與別人不同，而且也是弱勢群體成員。當然，不明顯的文化特征也可能導致弱勢群體的出現，例如特殊性取向、意識形態、社會經濟地位或職務。權力和發言機會有限的多數群體也可能成為弱勢群體，南非黑人就曾多年經歷過這種狀況。此外，弱勢是針對具體情況而言的。比方說，男性在人力資源領域是弱勢的，而女性在工程師領域同樣是弱勢的。每個組織和團隊都需要考慮自己身處的具體情況中哪些群體是弱勢的。

在本書中，多樣性主要指存在明顯的差異和弱勢群體。你也可以針對其他差異適當運用本書的原則，例如思想、經驗或技術上的差異。存在明顯的差異和弱勢群體的團體，很可能會探索創新解決方案時產生沖突，不過它也同時孕育著機遇。

哪類多樣性因素最關鍵？

●明顯的差異

●弱勢群體（團隊點綴）

最關鍵的不是存在多少種差異，而是其中所透露的不同價值觀和看問題的視角。一個組織存在的價值觀和視角越多，關于應該如何完成某事就有越多的想法。不少多樣性培訓項目只關注差異的表面現象，例如怎樣交換名片或贈送適當的禮物。然而，對于創新影響最強的差異卻是溝通、計劃和執行任務的不同方式。你應該怎樣協調四代人的價值觀、預期和工作方式以及不同國家的文化和無數的亞文化，從而達成統一的觀點和組織策略？回答這類問題是我們運用文化智力的核心，因為我們的目的就是提高在多樣性的環境中的工作效率。這點至關重要，因為我們就是要利用不同文化的視角來推動創新。文化智力允許個人調整動機、職業道德和溝通方式，同時從不同的價值觀角度創造更好的解決方案。

以職場人員的年齡分布為例，我們就可以很直觀地說明價值觀競爭是怎樣使所有人精疲力竭的。這是有史以來第一次四代人共同在一起工作，而第五代“Z時代”群體也正開始逐步加入這個組合。不少管理者都努力吸引表現出色的年輕領導者加入。在招聘時，他們嘗試利用金錢、地位、穩定性和與其價值觀完全不同的其他事物來吸引千禧一代。整體而言，千禧一代不太可能為了穩定和地位而重視金錢，而更可能是因為金錢可以提供他們追求夢想所需要的資源而重視金錢。顯然，許多組織忽略了這個重點。不少管理人員因為高度注重金錢和升職才走到今天這一步，所以他們理所當然地認為這就是與千禧一代相處的方式。在千禧一代不買賬時，管理者又會推測年輕一代因為生活條件優越而缺乏進取心。Facebook開發總監比爾·麥克拉沃恩（Bill McLawhon）告訴我：

56歲的我曾看著那些年輕的孩子想道：“等著瞧吧，你們總有一天會在現實中摔一個大跟頭。”但我很快就意識到這才是現實，他們正在創造著自己的世界。這才是工作的未來，跟我起步的世界不太一樣。每天我所培訓的那些年輕人也確確實實表現得讓我驚嘆。這些出色的年輕人大多數年紀跟我的孩子差不多大。

聘用不同年齡段的人只是開頭而已。如果你不利用年齡差異帶來的不同視角，反而嘗試以你的價值觀塑造他們；那么你不僅將會失去他們，也會失去他們的深入見解。針對那些與其價值觀相同的消費者，這些人的觀點無疑最關鍵。

不同年代的價值觀有何差異，關于這個問題的研究都偏向于以北美千禧一代為對象；不過，全球其他地方的年齡差異也同樣存在。亞太地區的年齡差異已經成了職場沖突最大的導火索，因為這個地區長期以來都推崇集中化控制。靈活的工作結構和考慮個性化喜好的措施，顯然都與其傳統背道而馳。在印度、馬來西亞等地，多數千禧一代仍有強烈的集體主義和孝順長輩的意識；他們忠誠于個人的內群體，尊重個人父輩或長輩。不過，這種價值觀正受到挑戰，年輕人越來越渴求自我表達和靈活性。不論何時，成員之間都有著不同層次的文化差異，例如來自日本的千禧一代在美國公司工作，須對美國“嬰兒潮”一代的上司匯報工作，這些都是引發價值觀沖突的潛在因素。

不論多樣性是否明顯，最關鍵的還是它是否能帶來完全不同的價值觀和視角。文化智力創新首先需要反思和比對整個團隊存在的多種價值觀。不過，在我們闡述如何有效利用多樣價值觀之前，我們需要討論過去20年的實踐中存在哪些不足。

企業之痛，難以跨越的文化鴻溝

前幾天我在健身房無意中聽到一個人對同伴說：“明天我必須去參加多樣性培訓。”“噢，天哪，”另一個人說道，“幾乎就像是根管治療！”那個人接著說道：“只要他們贊同我的意見，我也不介意有各種各樣的同事！”

不少員工和管理者都有“多樣性疲勞”；他們已經采取了多樣性措施，并準備繼續前進。全球多樣性和包容性專家也已經做了大量工作，但是我們必須改變自己解決這個關鍵問題的方式。

束手無策的多樣性對話

有時候在聽到關于種族主義或性別歧視的可恥言論時，員工會離開多樣性項目；不過他們也不會過于在意，因為這些幾乎與他們的日常生活沒有太大的關系。有些離開多樣性項目的人會發泄地說一些具有攻擊性的話，然而這不僅無助于與他人進行認真的對話，反而會使同事們如履薄冰，生怕自己會做出在近期培訓中聽到的那些歧視行為。在不少關于這個話題的對話中，不包容多樣性的可恥感和對于懲罰措施的強調都普遍存在。然而，這幾乎不可能帶來真正的改變。

有一次，我正與一群美國房地產代理商交談時，一名白人女性走到我面前。她急切地問道：“你跟地方大學的那群人熟嗎，就是那些非白種人，額，不對，我的意思是少數……不，也不對，我的意思是外籍人。噢！別在意！我都不知道該怎么說了……”我安慰道：“沒關系，我知道你要表達的意思。”

人們通常不敢展開關于不同文化的對話，因為害怕會說出某些帶有種族主義色彩的言論。要知道，在房地產會議上這名女性剛剛聽完一名演講者譴責代理商總是使用攻擊性、歧視性的語言，包括步入式衣柜（“你覺得那些殘疾人會怎么想”）和主臥（“如果你的先輩是奴隸，你覺得聽起來會怎樣”）。適當使用語言只是起步而已，距離建立文化智力關系還遠得很呢。我們必須尋找解決文化差異相關困難、敏感問題的方式，同時不會阻斷和導致談話失敗。

代表和服從

在解決多樣性問題時，不少組織會確保在領導層和員工中有相同的多樣化比例。如果在人們訪問某國際化組織的官網和員工名單時，發現只有一個民族、一種性別或一個年齡段的群體，那么他們一定會吃驚不已；而且，現有的法律也在鼓勵組織成員多樣化。不過，打造具有多樣性的領導層是不是推動文化智力創新的最佳方式呢？

有一次，我供職的大學舉行了一場會議，我有幸參加了。當時，坐在我旁邊的是我的朋友兼同事克麗絲蒂（Christy）。她是副校長，也是本大學關于“女性教員、校工和學生機會平等重要性”這個問題最有發言權的女性之一。在會議開始后，會議主持人開玩笑地對她說：“我想你肯定愿意為我們做會議記錄，是不是啊，克麗絲蒂？”他在整場會議中都不停地出現男權主義言論，我一直在等克麗絲蒂反擊，但是她卻沒有。相反，她只是作為副校長出席會議而已，完全沒有提及那些拍肩膀的輕浮舉動、足球媽媽的玩笑以及她可能都不理解的體育類比諷刺。離開會場之后，我說道：“克麗絲蒂！我無法相信你居然這么做。為什么不說點什么呢？”她看著我說道：“因為我在期盼著你可以說點什么！”

噢！我都能感到自己的臉“唰”地一下就紅了。我知道她說得沒錯。每個人都期盼著像克麗絲蒂這樣的女性可以站出來維護女性，而有色人種則應該代表其他弱勢群體站出來。然而，僅僅在團隊里有克麗絲蒂這樣的女性還是不夠的，每個人都需要有構建文化智力環境的價值觀。這不是說克麗絲蒂需要我為她發言，而是我本來就可以解釋為什么我無法接受主持人的行為！

想變成更具有文化智力的組織，特意聘用多樣化的職工是關鍵一步。不過，要充分利用這種多樣性則需要每個人均視其為自己的責任。

文化意識培訓

由于個人成長、經驗和價值觀的影響，我們總是不知不覺地偏好某一類人群。

通常解決多樣性和包容性的另一個策略就是文化意識培訓。這種培訓一般強調更好地了解個人的文化背景，理解其他文化。提升自我意識是創建文化智力團隊過程中的關鍵一步。如果第一時間你沒有意識到文化會如何影響你的思考和行為，那么你完全不可能掌握那些技能，它們對有效地進行跨文化工作非常有幫助。提升自我意識的最有效方法之一就是運用全球著名的研究成果，發現我們自身存在的無意識偏見。由于個人成長、經驗和價值觀的影響，我們總是不知不覺地偏好某一類人群。不過，僅有自我意識也是不夠的。在這類培訓后不可避免的問題就是：“現在怎么辦？”換言之，我知道我有偏見，每個人都有，那我應該怎么做呢？

多數文化意識培訓項目的另一個重點就是熟悉典型的大型文化群體，提前掌握在特定環境中應該注意的文化規范。不過，這類方式一定要保持足夠的靈活性。假設你學過如何有效地與印度人合作，難道你真可以總結出輕松應付10億人口的規范嗎？而對于在印度出生、多倫多長大、最終定居孟買的人和來自德里、在迪拜工作的人而言，這種規范是否同樣適用呢？

沒有任何人可以縮減為單一模板，我們的生活遠比這要豐富多彩。我是美國人，但是我的父母都是加拿大人。我博士畢業，白種人，有孩子，也是基督教徒。任何一個標簽都附帶著各類的暗示。不過，只有你和我彼此了解之后，我們才能真正理解自己是怎樣被所在的不同文化影響的。沒有任何一個模板可以定義你或我。多數多樣性培訓都存在一個基本問題，就是忽略人際交往獲得的直接知識。人們一定要切記不能只依靠文化規范來預測人類的行為。

行動才能造就結果

最終，人們開始對多樣性對話感到疲憊。他們認為這不過是柔軟、感性的話題，充斥著人工的康巴亞（Kumbuya）時刻。它主要的關注點是每個人與他人是否和睦相處。正如所有對待多樣性的不完整方法一般，這種想法也有一個方面是可取的。文化智力必須植根于某些更高層次的追求，超越為操縱其他文化而學習的想法。尊重和理解是文化智力創新的基石。不過，我知道，如果項目只是簡單地歸為“做好事”，而不是直接與組織的戰略任務相關，那么絕不會有那么多領導者堅持在這方面大把花錢。康巴亞方法完全就是“對話”，幫助人們聆聽彼此，而這在多樣性的環境中顯然很重要。我成長于一個對宗教很虔誠的家庭，自小就沉浸在基要派亞文化環境中，當我以更全局的角度看待世界時，首先就要與來自不同宗教背景的人對話。我發現這類人并不像我想象的那般可疑，我們其實有許多相似之處。不過，隨著時間的推移，在推動文化智力發展和提升時，我需要的就不僅僅是與“他人”對話交流了。

無邊無際、沒有實際行動的對話使我越發疲憊和討厭。我們需要行動，不能停留在政治立場正確、文化上感性的議程里，這類議程通常都只不過是最大限度地減少爭論，過度強調共同立場而已。我們需要以行動為導向，通過積極討論平等地對待差異和共同點，因為正是這兩點才是我們創新和行動的主要源泉。

文化智力，創新的關鍵催化劑

與普通智力的定義不同，它一般指的是在多樣性的環境中的適應能力。文化智力涉及四大能力，包括文化智力驅動（動機）、文化智力知識（認知）、文化智力策略（元認知）、文化智力行動（行動）。

多樣性就在此處，將繼續塑造我們內在和外在的行為方式。多樣性本身不會自動產生更好的創新。不少關于多樣性的主流方法都忽略了這個問題。必須注意，文化智力才是創造不同的關鍵。個人在多樣化團隊中的文化智力水平決定著團隊多樣性是推動還是阻礙創新。在你進入以多樣性為特點的環境中時，文化智力的作用就會凸顯，它能預測在多樣性的環境中你會有積極還是消極的體驗。那些文化智力高的人可以管理多樣性，提出更好的解決方案，而那些文化智力低的人在與不同的同事和客戶合作時就會始終感到煩擾。

組織對高文化智力人員的需要基于兩大主要理由：市場越來越多樣化和勞動力也越來越多樣化。對于多數組織而言，發展的最大機遇蘊藏于不斷擴大的國內外多樣化市場。《財富》500強公司預計未來10年最大收益流將來源于新興市場；頂級學府也正向全球打開大門，廣泛接收那些之前在學校里數量極小的群體。有效打入這類多樣化市場的最好方式之一就是招募多樣化的勞動力。消費者多樣化與勞動力多樣化的趨勢決定了文化智力方法面臨的主要挑戰和機遇。

需要文化智力的兩大理由：

●多樣化市場

●多樣化勞動力

消費者多樣化與勞動力多樣化的趨勢決定了文化智力方法面臨的最主要挑戰和機遇。

你怎樣保證多樣化會引向創新、改進解決方案，而不是妨礙創新、導致更差的結果呢？在不少人員已經出現嚴重多樣性疲勞的情況下，你應該怎樣解決這個問題？多樣化團隊可以比同質化團隊提出更具創意的解決方案，但這不是自動生成的。關鍵就在于最大限度地降低多樣化團隊內部的人際沖突，最大程度地利用不同視角和價值觀。這也是文化智力中心誕生的理由。有些與我們交流的領導者對不同文化有著深刻理解，但他們仍然無法有效地制訂領導多樣化團隊的計劃。我們觀察了那些意識到內部偏見，但仍然無法高效工作的團隊。我們也了解有些組織成功聘用了更多不同背景人士，但仍然身陷在困局之中。文化智力能通過提供更復雜的多樣性處理方法來解決這類不足之處。

文化智力是在多樣化環境中交流和工作的能力。我們對于文化智力的研究發現，它包含四大能力。這四大能力就是：

●文化智力驅動（動機）：有興趣、自信和動力適應多樣性的環境

●文化智力知識（認知）：理解多樣化的規范和差異

●文化智力策略（元認知）：了解文化多樣性的體驗，進行相應地規劃

●文化智力行動（行動）：在多樣性的環境中適當改變言語和非言語行動

圖Ⅱ-1 四大文化智力能力

研究表明所有人都可以提高個人的文化智力，并且更高的文化智力水平也預示著多項更樂觀的結果（參見附錄A了解關于評估和培養文化智力四大能力的額外信息）。

個人投資文化智力的回報

你的文化智力預示著你在多樣性的環境中將如何表現；不論是在其他國家居住、旅游，還是與文化背景不同的同事、客戶共同合作某一項目，抑或在兩個具有不同組織文化的團隊中工作。與此同時，來自68個國家90%的高管人員認為應對多樣性的技能對保持個人競爭力最重要。因此，你的文化智力越高，你就越可能超越其他人，獲得新機會，掙得更高的薪水，成功地在多樣化、全球化的環境中完成工作。

組織投資文化智力的回報

對于擁有文化智力人才的組織而言，最重要的投資回報就是公司更可能在多樣性的環境中完成任務。在文化智力水平低的情況下，多樣化團隊表現不如同質化團隊。然而，在文化智力水平高的情況下，多樣化團隊的表現將全方位地超過同質化團隊，包括生產力、員工參與度、贏利水平、創新等。

創新小貼士

擁有高文化智力員工的組織，能獲得的7個好處

●擴張進入多樣化市場（全球或國內）。能提供適應不同于本土市場的產品和服務

●為不同文化背景的客戶提供高品質服務。預測如何更好地服務不同文化背景的客戶，以及在出現錯誤和誤解時適當應對

●提升速度與效率。在多樣性的環境中高效地完成交易、達到目的

●構建富有成效的全球外派體系。確保成功、可持續性的國際外派

●吸引人才。在整個組織重視文化智力，以文化智力為模范時，就可以吸引、挽留全球人才

●提升盈利性與節約成本。在職員有著高文化智力時，會出現高收益、低成本的效果

●強化多樣化團隊凝聚力。有利于多樣化團隊內部的溝通和表現

多樣性、文化智力和創新之間的聯系究竟是怎樣的？我們審視這個問題的方式之一就是，探討多樣性和文化智力如何影響個人在多樣化團隊中的表達。大膽表達個人想法和意見是創新過程中的關鍵環節，同時也是充滿風險的嘗試。對于來自不同文化的團隊成員，文化智力將如何影響他們表達意見的問題，我的幾位同事進行了相關研究。在一項研究中，他們收集了亞洲大學303名學生的數據。所有學生都被組成團隊參與到復雜的、為期3個月的項目，而這個項目在他們的課程分數中占有很大比重。某些團隊是由來自不同國家的學生構成，而有些則是由同一個國家的學生構成。相比于在文化背景相同的團隊中，文化智力低的學生在文化背景不同的團隊中更不太可能表達意見。然而，文化智力高的學生在文化背景不同的團隊中和在文化背景相同的團隊中表達的頻率差不多，甚至更多。在文化背景不同的同齡群體中，他們的文化智力會降低表達意見的潛在風險。因此，高文化智力學生組成的多樣化團隊在執行任務時，通常能提出更具創造力的方法。

IDE是一家總部在歐洲的跨國公司，針對其41個辦事處的205名管理人員的研究也同樣證實了上述情況。文化智力低的下級在向文化背景不同的上級匯報時，不太可能發表觀點和向上級提出意見。不過，文化智力高的下級無論是否存在文化差異，都會經常提供個人意見。

因此，高文化智力預示著個人在多樣性的環境中表達個人意見的意愿。此外，高文化智力的個人更可能克服多樣性導致的人際挑戰和緊張。他們會建立信任，并敢于承擔風險，例如表達不同意見。不過，其行事方式并不會讓他人感到威脅。在本書第7章討論如何引導多樣化團隊產生新想法的時候，我們將就這一觀點進行更深入的探究。關于多樣性潛在利益的研究仍然沒有停止。不過，已有越來越多的證據表明，如果其組織掌握了如何有效獲得不同文化背景人員的想法和意見，那么它就比那些僅從單一角度經營的組織表現得更加出色。在谷歌員工中開展的內部調查發現，多樣、包容的團隊在創新方面表現得更加出色；麻省理工學院經濟學家薩拉·埃利森（Sara Ellison）進行的一項調查研究證明，成員性別更加均衡的團隊可能會取得更好的商業結果。性別構成比較均衡，并且其成員善于挖掘多樣性潛力的團隊比由某一性別主導的團隊更能提出具有創造性的解決方案。一家專業服務公司在實施既定計劃后收益增長了41%，該計劃要求團隊男女數量相同，且對所有成員的觀點均予以足夠重視。

阿里巴巴創始人馬云表示：“阿里巴巴成功的秘方之一就是我們有許多女性員工。”阿里巴巴的女性員工占員工總數的47%，在高管中的比例為33%；這點與技術公司的常見情況截然相反。女性會帶來新的啟示、技能和人際網絡，而且也會盡可能避免不必要的風險。不過，關鍵之處還是在于她們的女性視角是否能有效結合文化智力，并被充分利用。甚至在Twitter上關注文化背景與你不同的人也會比僅關注類似的人能讓你產生更具創意的想法。這一點是已經被證明了的。

瑞士制藥巨頭諾華公司就把對文化智力的承諾與多樣化員工相結合，為發布新品牌進行了市場調查。員工提供的不同視角成了內在的資源；通過挖掘其中的潛能就會帶來比傳統市場研究更好的結果，而且實際上沒有任何成本。研究表明團隊至少有一名成員與目標終端用戶具有相同的文化背景，整個團隊就可以更好地理解該用戶。事實上，一項研究發現，某團隊成員如果與客戶是同一民族，相比不是的情況，其理解客戶的可能性要高出152%。因為文化智力是增勢，文化越多樣，團隊成員文化智力就越高，其創新潛力也就越大。諾華公司預計在利用內在多樣性的同時充分發揮文化智力就可以節約數百萬美元，而且多樣化團隊也可以提供創新解決方案，改善生活、挽救生命。

團隊多樣性越高，越有可能發現潛在問題，并提出創造性的解決方案。不過，這個過程很緩慢，而且充滿著各種困難。當每個人看待問題的角度相同時，人們會感到輕松，從而更加樂于交往、合作和公開分享觀點。多數團隊認為這種情況更令人愉悅，而且短期而言效率也更高。然而，這不過是短淺之見。如果多樣化團隊可以吸收差異性，結合文化智力，就能產生更好的結果；而且隨著時間的推移，也會收獲更多，因為你可以從更加多姿多彩的角度看待整個世界。

DRIVEN BY DIFFERENCE

·小結·

多樣性是無限的。對創新而言，消費者多樣化與職場多樣化是絕對核心，它充滿著挑戰并孕育著最大機遇。同質化團隊在文化智力水平低的時候表現得要比多樣化團隊高，但是在團隊成員文化智力水平高的時候，多樣化團隊就比同質化團隊表現得更具有創意、更高效。

對多樣性的好處，我保證不說那些陳詞濫調。相反，我們需要研究全球利用文化智力創新的實踐經驗，重點關注那些成功的領導者和可資借鑒的組織。我們首先需要討論建立文化智力創新環境的基本要素；隨后了解推動文化智力創新的過程。

管理多樣性是一個長期過程。谷歌多樣性總監南希·李（Nancy Lee）承認谷歌要想改變白種人、男性為主的勞動力結構還有很長一段路要走，不過她和她的同事都會堅持下去。她表示：“公司要想在當今世界取得成功，就需要各個角度、背景的想法。時間可以證明這一點。”

多樣性×文化智力=創新

團隊成員的文化智力決定著多樣性是在推動還是妨礙團隊的創新。提升文化智力，獲得多樣性優勢。

測試題

利用多樣性驅動創新，你必須知道的常識

1.下列差異中，能夠構成多樣性的是（ ）

A.性別差異

B.身高差異

2.多樣性最為關鍵的因素不包括（ ）

A.團隊存在弱勢群體

B.團隊成員來自五湖四海

3.你覺得什么樣的企業最難于創新（ ）

A.對失敗非常寬容

B.當期利潤就是一切

4.在企業發展的過程中，應該采取的擴展范式是（ ）

A.山寨

B.融合

5.不屬于創新5D過程的是（ ）

A.交付（deliver）

B.刪除（delete）

6.獲取別人視角時應該避免（ ）

A.完全把自己置于對方的立場，實際感受對方的某些情感

B.盡量不要在憤怒的狀態下，考慮別人的想法

7.在人類思考創新時，屬于經驗性專注的有（ ）

A.頭腦風暴

B.反思和質疑

8.團隊沖突的主要原因是（ ）

A.團隊目標不明確

B.成員性格不合

創新的起點就是盡最大努力從更多角度看待問題。多樣性就是最好的解決方法。結合創新的開創性研究、文化智力和社會心理學，第一部分探討了如何建立推動文化智力創新的基本框架。該框架對于個人和團隊而言都同樣關鍵，且對任何嘗試創新的人而言同樣有用武之地。當然，它與利用多樣性推動創新最是息息相關。文化智力創新環境5P模型包括以下五大基本要素：

注意力（第1章）

視角（第2章）

專注（第3章）

空間（第4章）

信任（第5章）