團隊精神：超越職責的付出

通常在一個企業中，落實好每個員工的工作職責之后，所有的人做好自己的本職工作，這種工作模式就能夠支撐起一個企業的正常經營。但是一個企業想要做大、做強，成為卓越的企業，這樣做還遠遠不夠。任正非在華為發展壯大的過程中意識到，如果每個員工都只是各司其職，不能有超越職責的團隊精神，華為就很難建立高效的組織，也無法支撐起企業的快速發展需求。基于這樣的思考，任正非倡導華為人要有團隊精神，要能夠在工作上做出超越職責的努力。

用開放的心態去了解周邊流程

華為在經歷了管理上的數次改革之后，全面完成了流程化，但由于部門眾多，加上一個項目往往需要幾個部門之間的配合協調，所以許多流程邊界上的問題逐漸暴露了出來。由于存在流程邊界，組織之間和崗位之間邊界模糊，所以一些責任并沒有落實到位，這時候就需要有人能夠主動了解周邊的流程，主動承擔起這些職責，工作才能夠順利推進。

意識到這一點之后，任正非號召所有的華為人都能夠以更開放的心態去了解周邊的流程，鼓勵他們用更開放的心態去思考個人的長期發展而不是短期內承擔了更多的職責，只有組織能夠發展得越來越好，個人的成長才能得到保障。在任正非的引導下，華為人才逐漸具備了狼群般的團隊意識，愿意為了組織付出超越職責的努力。

2003年，王永虎（化名）入職華為，在華為的十幾年里，他曾在應付業務中心、羅馬尼亞共享中心、馬來西亞共享中心等部門有過工作經驗，到2014年，他已經成為華為公司的法人財報管理部稅務CA及賬務五級專家。

在這十幾年中，他最大的感受就是，僅僅依據公司的流程工作感覺非常吃力。因為嚴格依據流程執行，會導致部門之間壁壘分明，不同的崗位之間也無法銜接。而在華為開放的環境中，幾乎每個崗位的員工都能放開自己，以開放的心態去了解上下游以及周邊的流程，選擇更好的方式來處理手頭兒的工作。

王永虎的深刻感受來自2010年的一次工作變動。2010年年初，王永虎作為CA到越南進行試點，作為第一批CA，他的工作從單一的模塊變成了解決與所有賬務相關的問題。他發現要做好自己的工作，不能將工作限定在賬務流程內，而要找機會去貼近業務。

于是，為了能夠深刻地了解業務、精確地解決問題甚至有效地預防問題的發生，王永虎在遇到業務上的問題時都會從源頭追查，并在業務沖刺時協助其他部門做QD匹配、CES狀態維護等。他發現，僅憑自己的力量無法很好地完成存貨盤點，自己的專業知識也很有限。于是，他除了從華為公司內部的專業知識庫搜尋所需的資料，還會詳細地尋問其他部門的專業人員各設備的功能。這種打破部門壁壘、主動了解周邊流程的做法使王永虎的工作有了進展。了解業務后，他覺得手頭兒的工作不再是死氣沉沉的文字，而是能夠靈活轉變的數據。

正如王永虎所想的那樣，完成一個項目或生產一個產品往往需要各部門之間的配合，因此部門之間的職責有時候會有重復或者關注不到的地方。如果部門之間壁壘分明，互相沒有更多的接觸，不能互相了解彼此的工作流程，那么將產生許多的資源浪費及時間消耗。

正是因為這一點，任正非在華為內部發文中以及內部會議上無數次地倡導華為人要主動打破部門壁壘，以開放的心態去了解周邊的流程，實施協同作戰，共同實現企業的整體目標。

華為有一種“自愈合”機制

早年美國的管理顧問對華為進行現狀調查時，發現華為與其他大型企業的不同之處在于華為有一種“自愈合”機制。這種“自愈合”機制體現在每當華為的某個部門在業務上出現問題時，相鄰的部門總是會主動地幫助這個部門找到最快速的解決方案，甚至無須這些部門的上級領導來協調，是一種自發自覺的協作行為。

任正非認為這種“自愈合”機制源自華為人的團隊意識，也是華為人對其所說的“我們今天是利益共同體，明天是命運共同體”的深刻理解。每一個華為人都能做到和華為同呼吸共命運，愿意付出超越職責的努力，實現共同的目標。久而久之，華為就有了這種“自愈合”機制。

2016年，華為國內支撐業務的平臺得到喜訊，華為在韓國的業務團隊獲得了2015年業務比拼的第一名。而韓國業務團隊非常明確的一點就是，連續兩年的不菲成就不是輕易得來的，而是在華為各部門的協調互助下實現的。

2014年，在韓國政府的組織下，韓國開展一年一度的國家級年度運營商無線網絡的質量評比活動，這個活動的測試結果將直接影響到運營商的公眾形象及其運營收入，所有參與測評的運營商都高度緊張，非常謹慎地對待此次評比活動。

韓國運營商LG U+找到華為，希望通過華為的幫助一改在2013年年度比拼中排名末位的窘狀，希望在2014年的評比活動中拔得頭籌。面對客戶請求，華為承諾在2014年的評比活動中幫助LG U+實現首爾區域排名第一的成績。

在2014年的比拼專題中，載波聚合是關鍵的一個項目，但當時支持載波聚合的手機6月剛上市，9月就要參加比拼，華為項目組在之前毫無這種規模的商用經驗。再加上其中要用到的LTE-A技術，其操作困難程度和風險非常高，華為又急于借此機會打入韓國市場，所以整個團隊壓力非常大。

華為項目組在前線遭遇如此大的挑戰，華為的支撐部門立即制定了一系列的應對方案，但是由于方案沒有經過商用驗證，很有可能在實際的場景應用中暴露出各種問題，所以支撐部門不僅提供了策劃方案和各種資源，還派遣了研發設計工程師直接到韓國參與現網測試，以便團隊能第一時間發現問題并及時溝通，優化整體的業務方案，以最快的速度消除隱患。

于是，一支來自華為其他部門的援助小分隊被派往韓國輔助項目組的工作。為了盡快采集數據直到整理出可行性方案，援助小分隊到首爾的大街小巷反復行走測試，并針對每一個關鍵技術點都設計了充分的測試用例。

采集完數據之后，項目組繼續他們的工作，援助小分隊也根據采集的數據進行初步分析，并發送到國內，與國內的其他部門一起溝通測試計劃。這樣的方式雖然非常辛苦，但是在華為其他部門的幫助下，華為項目組很快確定了方案，解決了測試過程中可能遇到的問題，及時地推動了項目組的進程。

在華為項目組確定了可行性方案以后，援助小分隊回到了國內，與多個部門的成員一起支持華為項目組的后續工作。在華為各部門的共同努力下，華為解決了項目過程中的種種難題，幫助韓國客戶實現了商業目標。

正如任正非所說：“公司管理是一個矩陣系統，運作起來就是一個求助網。希望你們成為這個大系統中一個開放的子系統，積極、有效地既求助于他人，同時又給予他人支援，這樣你就能充分地利用公司資源，你就能借助別人提供的基礎，吸取別人的經驗，很快進入角色，很快進步。求助沒有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮斗的最好形式。”也是基于任正非的號召，華為人明白，他們不是一個人在戰斗，而是基于華為公司強大的平臺力量和團隊力量，因此，他們自愿自發地為團隊奉獻自己的力量。

樂于奉獻，做出超越責任的行為

俄國作家車爾尼雪夫斯基說過：“一個沒有受到獻身熱情鼓勵的人，永遠也不會做出什么偉大的事業。”這也是任正非所看重的。在他看來，華為員工要想長久保持活力就要能夠從工作中找到自豪感。為了能夠讓華為人找到這種自豪感，在新員工入職的時候，華為就會倡導員工有樂于奉獻的精神，能夠在企業需要的地方貢獻自己的力量，從而找到自豪感。顯然，任正非這種抓住人性的管理手段起了作用。在華為，所有的員工除了努力做好本職工作，還會盡可能在公司需要的時候全心全意奉獻自己的時間和精力，做出超越職責的貢獻。

2006年，華為地區部年中會議第一次在哈薩克斯坦召開，代表處要籌備近50人的會議，而且來的大多數是片區和地區部的領導，這也是剛進入華為半年的客戶經理袁亞萌（化名）頭一次負責安排大型會議。

在會議籌備期間，時任代表因意外事故住進了醫院。恰逢此時，代表處一名被解雇的本地員工尋釁滋事，袁亞萌毅然扛下所有責任，除了照顧受傷的代表，她還負責聯系律師，并協助處理本地員工離職事件。在瑣事纏身的情況下，袁亞萌沒有忽略馬上要召開的會議，將地區部會議的接待工作安排得井井有條。

在袁亞萌看來，她有義務竭盡所能去幫助代表處解決這些問題。在哈薩克斯坦3年多的時間里，袁亞萌總是主動地協助代表處的同事處理各個方面的問題，讓他們能夠安心地為客戶服務。她的服務意識極強，總是能夠積極主動地出現在需要她的地方。

2008年年底，華為與法電集團的一個合作項目要在亞美尼亞開展，但當地還沒有華為的辦事機構，代表處決定派袁亞萌前往，她欣然接受了搭建平臺和運作項目的任務。由于其優秀的服務能力，2009年4月，她被調至格魯吉亞代表處主持工作。

事實上，由于華為的流程化程度非常高，所以每一個華為人的工作職責都是很明確的，但往往會有一些意外事件或者管理上沒有計算到的地方。任正非深知像這種灰色地帶只能依靠華為人的奉獻精神和團隊意識去調節，因此，華為不管是在入職培訓中還是日常工作時都會倡導樂于奉獻的精神。任正非曾多次在會議上強調，希望華為能夠真正發揮華為人的激情和創造力，能夠讓每個華為人都自愿奉獻一切。