下一個倒下的會不會是華為

經濟學家熊彼特說：“所有成功的企業家，雙腳都是站在顫抖的土地上。”正如熊彼特所說，獲取巨大成功的企業家無一不表示出自己對于企業未來的擔憂。比爾·蓋茨認為微軟離破產永遠只有18個月，李彥宏認為百度距離破產只有30天，任正非認為華為30年大限快到了，想不死就得新生……正是由于這些企業家保持著對企業生死存亡的恐懼，才造就了企業的成功。

危機意識是一種企業文化，但一味地恐懼并不是這些企業家成功的訣竅，那么危機管理背后的邏輯是什么呢？

從“華為的冬天”到“熵減”

從20世紀末到21世紀初，華為經歷了成長的波谷時期，任正非在憂思之中病倒了，那時他日夜思考的就是華為如何才能渡過難關。為了找到華為未來的方向，他在病痛中還去了一趟日本，他發現日本企業在戰后經歷了非常嚴重的打擊，甚至連續10年都處于低增長、零增長、負增長的狀態，但就是在這漫長的10年間，這些日本企業都熬了過來，經歷了九死一生還活得很好。

任正非在日本感受到很大震動，他思索后認為，日本企業能夠熬過10年寒冬，其原因在于保有對組織內外部環境變化的警覺，而正是這種時時保持危機感的做法，使這些企業長期處于一種高度集中的防御狀態，能夠隨時對外界的打擊做出應對。反觀那些在鼎盛時期頃刻覆滅的企業，無一不是在成功之后放松了警惕，導致整個企業的防御功能下降，機體活力也隨之喪失，最終走向了滅亡。對此，任正非多次強調，華為人要高度警惕，時時保持危機感。

1998年，任正非說：“華為是否會垮掉，完全取決于自己，取決于我們的管理是否進步。管理能否進步，一是看核心價值觀能否讓我們的干部接受，二是看能否開展自我批判。”基于這種理念，他提出要在華為新基地總部的門口立一塊石碑，上面要寫“一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力”。

2001年，任正非在《華為的冬天》一文中寫道：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是因為這樣才存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得時間長一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

2004年，任正非在《要從必然走向自由》一文中寫道：“世界上只有那些善于自我批判的公司才能存活下來。因此，英特爾公司前CEO安迪·格魯夫的‘只有偏執狂才能生存’的觀點，還應該加一句話，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。”

2008年，任正非在《從泥坑里爬出來的人就是圣人》的講話中強調了自我批判對于華為的發展起到了關鍵的作用：“20多年的奮斗實踐，使我們領悟了‘自我批判’對一個公司的發展有多么重要。如果我們沒有堅持這條原則，那么華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真聽取客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰。沒有自我批判，我們面對一次一次的生存危機，就不能深刻反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向。沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界。沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志，忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中。沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本。沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批判意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷。只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天，我們還能向前走多遠，取決于我們還能堅持自我批判多久。”

2016年，任正非提出“熵減”:“企業要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業如何發展？”并解釋將物理概念引入到華為的企業管理中來，是為了警醒華為人不要懈怠，要有危機意識，要不斷地自我批判，激活組織，使華為保持活力。他說：“我把‘熱力學第二定理’從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動15萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷地激活我們的隊伍，防止‘熵死’。我們決不允許出現組織‘黑洞’，這個黑洞就是懈怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。”

從華為的冬天到當前的“熵減”，都是任正非對于華為未來的思考。他認為自我批判和危機感能夠使華為處于高度緊張狀態，對于外界的變化有著敏銳的嗅覺，隨時都釋放出警訊，調動所有的華為人。長此以往，華為人就會本能地處于防御狀態，隨時準備對外界的攻擊進行反擊，從而大大提升華為的抗打擊能力。而任正非正是通過在華為上下貫徹自我批判精神，激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

積極的戰略性假設，假設未來的方向

任正非說：“外界都說華為公司是危機管理，其實這是做‘假設’，不是簡單的危機意識。單是誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設，只有有了正確的假設，才有正確的思想。只有有了正確的思想，才有正確的方向。只有有了正確的方向，才有正確的理論。只有有了正確的理論，才有正確的戰略……”

誠如任正非所說，如果僅是擔憂和恐懼，不足以讓一個企業在危機來臨時渡過難關，真正使企業有抗擊風雨能力的也不是自我批判，而是這背后對于未來可能出現的危機做出的準備。所以，任正非知道要使華為能夠長治久安，最重要的就是對于企業發展方向的把握，這樣才能使組織能夠早有準備，對于發展道路上的麻煩能夠提前找好應對方法。而要做到這些就需要企業能夠對企業的未來積極地做出戰略性的假設，要考慮未來所有可能的情況，構想出現在的決策對于未來的影響，并依據對于未來的種種思考探索出企業的最佳經營模式。

1987年，任正非創立了華為公司。華為在最初沒有任何競爭力，研發團隊未能建立起來，再加上眾多電信企業的擠壓，華為很難走做自己的產品這條路。就在任正非找不到一條明路的時候，經老友介紹，華為有了一個成為一家香港公司生產的程控交換機（PBX）代理商的機會。任正非構想了華為堅持做自己的產品給企業發展帶來的影響，以及成為這家香港公司代理商給華為開拓市場帶來的機遇。他認為在華為孤立無援的初創階段，借助香港這家電信企業的業務線搭建起華為自己的業務線才是一個撕開市場的機會，于是華為另辟蹊徑，做起了代理工作。

在逐漸搭建起自己的業務線后，華為在市場上的發展的確有了明顯的進展，但任正非還是苦惱于華為資金短缺、資源稀少等問題，他開始考慮通過與其他組織結盟的方式讓華為成功地壯大起來，在市場上站穩腳跟。他的設想在很大概率上能夠幫助華為成功，但有一個問題顯得很棘手，即結盟意味著其他組織會影響到華為的產權結構，這樣將導致華為的治理結構全盤崩潰。最終，任正非避開這個問題，選擇和其他組織的成員結成利益共同體，不干預對方的產權結構。最終他確定了自己的想法，與地方郵政系統聯合成立了莫貝克公司，通過合伙形式與郵政系統形成利益共同體，募集到參股資金5500萬元。雖然這種做法在當前的經濟環境中已經不再允許，但在改革開放初期，混沌中的野蠻發展也是許多企業的必經之路。

任正非在戰略大方向上的決斷使華為進入了迅猛發展階段，但此時最重要的事情就是留住人才。任正非認為捆綁住人才的方式只有兩種，即華為的未來要符合員工的追求、理想、信念，更重要的是交出未來華為的預期收益。任正非想到與郵政系統結盟，認為形成利益共同體的模式是最好的捆綁人才的方式，并且能夠讓華為的資金量有更大的優勢，這對華為的長遠發展是利大于弊，尤其在當前的情況下，絕對是最好的處理辦法。于是他決定給員工股權。再加上后來莫貝克公司賣了7.8億美元，3COM公司賣了40億美元，以及華為員工內部融資持股，總計有幾百億美元的資金量，就算是上市公司也融不到這么多資金，但華為用這樣的方法解決了企業高速成長的資金需求。

任正非說：“我們假設這個世界是什么？我們假設對了，我們就正確了，可能也就成功了。我們假設錯了，那我們可能就會進入類似北電網絡、MOTO一樣的衰退。”因此，任正非在華為的發展過程中做得最多的事情就是思考，他無時無刻不在思考華為怎樣才能長遠發展，推動華為長遠發展的主要動力又是什么，怎么才能讓這些動力持續穩定運行。而思考的過程就是無數次做出假設，他不斷地假設哪些事項可能會導致華為走向失敗，哪些決策會使華為承擔覆滅的風險，并綜合考量，識別出真正能夠支撐華為長期成功的未來，據此做出決策。實際上，對于一個企業生存和發展有著決定性影響的就是這些關鍵時刻的決策。

與自我斗爭，不做曇花一現的英雄

美國著名管理學家伊查克·愛迪斯提出了著名的企業生命周期理論，依據這個理論，所有的企業都有發展期、興盛期和低谷期。伊查克·愛迪斯將企業的發展曲線勾勒成一條像山峰輪廓的生命周期曲線，按這條曲線來說企業的生命可以延續幾十年甚至上百年，但大多數企業不過生存幾年就消失了。伊查克·愛迪斯認為這是由于企業發展到一定程度后，沒有極力謀求更高更遠的發展，從而導致企業難有增長，最終滅亡。任正非在華為走向鼎盛后最為擔憂的就是這個問題，于是在華為打敗愛立信等行業巨頭后，任正非提出華為不能因為短暫的成功而沾沾自喜、舉步不前，要把自己當成最大的對手，不斷地前進。

任正非說：“最好的防御就是進攻，進攻就是進攻我們自己，永不停歇，直到死的那天。每日三省吾身，堅持自我批判。全世界美國和日本自我批判的精神最強，他們天天罵自己，美國大片里描述的不是美國打輸了，就是白宮被夷為平地了。日本也天天膽戰心驚，如履薄冰。這實際上就是一種批判，現在我們很多人就容不得別人說半句壞話，進攻就是進攻自己，永無止境。”

軍事術語的“藍軍”是指在軍事演習中專門扮演假想敵的部隊，為了能夠讓華為在自我批判中前行，任正非提出要建立一支華為“藍軍”隊伍。對此，他解釋說：“藍軍是想盡辦法來否定紅軍的。”

華為顧問田濤和吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中說明了華為“藍軍參謀部”的關鍵職責：“從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證‘紅軍’產品、解決方案的漏洞或問題。模擬對手的策略，指出‘紅軍’的漏洞或問題等。”

簡單來說，“華為紅軍”代表著華為現行的戰略發展模式，而“華為藍軍”代表華為的主要競爭對手或華為未來可能出現的戰略發展模式，“華為藍軍”的主要任務就是要和“華為紅軍”唱反調，模擬出各種可能發生的情況，發出一些對抗性的聲音，甚至要極端地對華為的未來做出假設，提出一些“危言聳聽”的警告。這種與自我對抗的戰略政策實際上也是一種自我批判，這種自我批判給華為的董事會提供了許多有效的決策建議，從而保證華為一直走在正確的道路上。

為了能夠讓華為持續與自我做斗爭，不斷地在自我批判中發展前進，華為從制度上更為包容“華為藍軍”，以及“華為藍軍”所代表的反對聲音。對華為未來的發展提出了重要決策建議的“華為藍軍”中的優秀干部，將被華為提拔為“華為紅軍”司令。

“華為藍軍”的“攻擊”激發了“華為紅軍”的斗志，也迫使“華為紅軍”在產品和技術上不斷地鉆研，這使華為能夠多次生產出開創性的產品，在市場上有強大的競爭力。此外，“華為藍軍”多次指出了“華為紅軍”在戰略上可能存在的問題，從多個角度去檢測“華為紅軍”的戰略決策的可行性及可操作性，避免了華為在戰略上出現重大失誤，為華為的持續領先保駕護航。

華為提出“華為藍軍”的戰略，正是基于任正非對于人性和組織規律的深刻洞察。他深知，一個組織發展到一定的階段，競爭對手給組織的刺激會越來越少，組織就會呈現疲憊狀態，而組織一旦失去活力，整個企業就會依據企業的生命周期曲線開始走向老化衰亡期。

而“華為藍軍”所體現的就是華為自己將自己作為永恒的競爭對手，并且在永恒的自我斗爭中，讓每一個成員都保持活力狀態，組織成員超越自我的能力也在不斷地強化，組織也在這種自我斗爭中持續發展。正如任正非所說：“我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發展的。”