開放、妥協與灰度

2009年，華為銷售收入超越了阿爾卡特·朗訊和諾基亞·西門子通信，以1491億元人民幣的銷售收入成為僅次于愛立信的全球第二大電信供應商，而在這個重要的時刻，也是華為走向世界舞臺的關鍵時期，任正非第一次提出了“開放、妥協、灰度”的理念。實際上，華為早已通過“開放、妥協、灰度”實現了企業的騰飛，但為什么要正式強調這三點呢？這三點在華為的發展過程中起到了什么作用，又將為華為的未來做出什么貢獻？

開放自己，融入華為的文化生活中

任正非在華為高速發展的時期有過困惑，當時華為的創新能力遠不如思科，內部管理水平也不及愛立信，長此以往，華為將會被客戶拋棄。所以，究竟如何縮短與電信巨頭之間的距離，是華為在變革時期必須解決的問題，而要盡快縮短這種差距，就必須將華為松散的體系改良成有序科學的體系。

華為從一個小企業成長而來，小公司的弊端就是員工思維上的封閉和保守，再加上長時間習慣于固有的管理體系，很多員工在心理上排斥改革，在行為上也難以適應新的工作模式。于是任正非提出必須用開放的心態應對市場的變化和企業的改革，否則華為很難擁有超越其他企業的發展速度，也將存在被市場淘汰的風險。

任正非深知過于封閉的思維會給企業造成管理上的僵化，也將損害組織的活力，唯有開放和寬容才能避免這種情況的發生，因此任正非在引進IBM的管理體系時提到華為要“先僵化，后優化，再固化”，鼓勵華為人以更開放的心態融入華為文化生活中。

華為最初能夠在國內市場站穩腳跟，很重要的原因是相較于國際競爭對手，華為在國內有人力資源及國內市場的營銷能力兩個方面的優勢，而隨著時間的推移，市場環境變成了全球化的競爭模式，華為原有的外部環境所構成的優勢迅速消失。當時華為仍采取粗放的管理模式，導致企業產生了體系龐大但管理不善的問題，華為甚至開始出現“增產不增收”的效益遞減現象。任正非這才警醒，他意識到要讓華為真正能夠與國際企業比肩，就要實現華為的精益化管理，要在規模擴張的同時通過科學的管理方式提高人均效益。于是任正非決定引進最為科學的管理體系實現華為的規范化管理。

任正非提出了華為的管理要與國際接軌，并啟動業務流程的變革。他于1997年訪問了IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等多家企業，想要在這些成就斐然的國際企業中找到最適用于華為的管理體系。在一段時間的考察和了解之后，任正非對IBM公司的產品開發模式、供應鏈管理模型等有了清晰的了解，他發現IBM公司不僅在經營理念上和華為非常吻合，而且IBM公司當時已經有80多年的歷史了，任正非對于華為最根本的要求就是“長治久安”。于是，任正非毅然選擇了IBM公司作為華為的導師，希望華為能夠學習和借鑒IBM公司的管理精髓。

1998年，華為正式與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃（IT S&P）”項目，開始規劃華為未來3～5年內的業務變革和IT項目并探討華為未來發展的管理之路。當時正值華為成立10周年之際，華為公司內近萬名中國IT領域的優秀人才因為在華為工作多年，在華為文化的熏陶下建立了自己的管理理念，而華為在新時代的沖擊下接受了新文化和新價值觀后決定要進行變革，這些IT人才因為固有的價值觀和理念對變革充滿了質疑，并不支持華為進行這項改革，多數人處于消極抵抗狀態。但任正非強調要以開放的經營理念實現華為的可持續性發展，不能封閉自己、堵死自己的發展之路。

IBM公司的數十位管理專家于1998年開始幫助華為梳理管理流程，于2003年撤離華為，歷時5年耗資數億元的業務變革項目告一段落。而經過5年的業務流程整合，華為基本建立起完整的端到端的業務流程，保證了華為的戰略執行能力。

華為探索管理模式之路迂回曲折，但最終能夠借助IBM公司成熟的管理體系實現高效管理，不得不說任正非的開放的管理思維起到了至關重要的作用。在華為多數IT領域的高端人才和管理專家都對華為大膽的嘗試持反對意見時，任正非強調：“任何人都必須開放自己，融入華為的文化生活中去。為了企業的生存與發展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才會有大出息。”再好的管理體系，如果企業的員工沒有開放的心態去面對、去接受，就無法形成系統的力量促使華為實現科學的管理。如果沒有開放的學習心態，也就不會有華為30年的輝煌。

在目標驅動下，適當妥協也是一種前進

“妥協”一詞放在企業之中似乎不是一個褒義詞，“妥協”似乎意味著沒有決斷能力或者放棄企業原本的目標，改走另外的道路。但實際上，適當的妥協在現代企業中是一種智慧。任正非說：“‘妥協’其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當的時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協。畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。‘妥協’是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少好處。”

2003年，思科和華為打響了知識產權之戰，當時眾多企業對華為都進行了“專利圍剿”，任正非意識到華為的生長速度過快，快速的崛起在西方世界引起了許多關注。華為的表現讓很多企業開始焦慮不安，事業版圖的擴張也使很多友商利益受損，華為要想真正成為國際化企業，勢必要適當地妥協，讓這些感受到威脅的企業不再對華為的任何舉措都虎視眈眈。

于是，任正非松了口，華為法務部立即主動與這些國際化公司進行談判，簽訂了付費許可協議，并誠懇地表示將放棄一些市場，退讓一些利益，換取和其他國際化企業的合作機會，共謀發展。

任正非在這次專利之爭后，感嘆說：“我們要韜光養晦，向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已在很多領域與友商合作，現在國際大公司認為我們越來越趨向于是朋友。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境將會很困難。”

雖然華為“以土地換和平，以市場換友商，以利益換伙伴”看似損失慘重，但實際上，華為終于撕開了國際市場的口子，在國際競爭格局中找到了自己的位置，同時，也避免了和其他企業的正面沖突，實現了華為擴大事業版圖的目標，也讓華為更進一步向國際化企業邁進。

適當的妥協并不意味著一味地讓步或者放棄原則，而是一種明智的選擇。事實上，可以將這種妥協看成是以退為進的選擇，即為了大目標，在次要的地方適當退讓，但從整個目標的進程來看，這種退讓其實推進了整體的進展，能夠確保實現最終目標。反之，如果固執己見，其實在某種程度上來說就是為了不重要的事情或者次要的目標放棄了主要目標，缺乏適當的權衡，將使企業遭受不必要的損失。

任正非說：“適度的妥協其實就是在發現道路有障礙的時候選擇繞道而行，而不是傻乎乎地撞到南墻上，實際上最終的目的地是沒有變的。也就是說，妥協不是方向和原則上的妥協，而是向后退一步，不僅積累了更大的沖勁兒，還避免了不必要的磨損，這樣才能又好又快地實現目標。”

清晰的方向是在混沌中產生的

任正非有軍人背景，體現在對華為的管理上常常有鐵面無私的一面，但華為采取的并不是嚴格的軍事化管理，因為企業在做判斷的時候并不是非黑即白的，而是有灰色地帶，這個灰色地帶就需要企業的管理者能夠結合黑白，結合各種發展因素和可能性去考慮問題，而不是極端地決策。事實上，這也是任正非的人性管理的精妙之處，他認為對人的管理要講究灰度，對事的管理要講究流程和制度，這樣才能更好地經營一家企業。

領導者是在灰度和寬容中做出正確的決策的。任正非說：“一個清晰的方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”

《華為公司基本法》中常有“我們既要……又要……”這樣的悖論，而在任正非的講話中也常出現一些看似矛盾對立的內容，但實際上，在這些表面對立的言論背后是更高程度上的統一，這些對立的話語應用在不同的狀況和不同的時空條件下卻指向同一個方向，就是華為設定的最終目標。比如在企業有明確的戰略目標的情況下，所有的華為人都應該按照公司的既定戰略來制定自己的工作目標并執行，但如果市場條件發生變化，企業的管理者就要調整戰略方向，而員工也要調整自己的工作方向，而不是遵守原本的“死的規矩”，依舊按照原有的工作計劃行事，要根據公司的調整靈活變動。

這種處于黑白之間的灰度管理哲學幫助華為在很多重要的戰略轉折點上做出了正確的判斷，對此，華為的資深顧問田濤用一個非常貼切的比喻形容過華為的灰度管理。他說華為的管理者就像是司機，在到達目的地之前，不管是走大道還是走小道，走直線還是繞道而行，在開車的過程中要向左打方向盤還是向右打方向盤，都要根據當時的境況隨機變化，在這種不斷的變化中摸索出清晰的方向。田濤說組織領袖無一不是混沌世界的冒險者、權變家，而正是由于對復雜情形的清晰判斷，才讓任正非這樣的組織領袖帶領華為走向了勝利。

事實上，過于黑白分明，不考慮任何實際情況的決策就是一種極端的管理，這種極端管理很容易導致企業迷失方向，也會在企業中引發爭端和誤解，所以任正非強調華為的干部要掌握灰度哲學，要在混沌中結合當前的情況辨別出正確的方向，做出正確的判斷。

任正非說：“每個干部都不要走向極端，極端會產生爭論、‘戰爭’，有可能釀成對成熟流程的破壞。我為什么講灰色，灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來。只要有黑和白兩種極端觀點存在，這兩種觀點總會交戰，最后的結果就是什么事情都做不成。灰色就是兩種觀點妥協了，形成一種東西，就不要爭了，好好干吧。我們不允許華為公司有黑白觀點的存在，每個人都要講實事求是。”