索尼公司創始人之一井深大先生出生于1908年，1933年畢業于早稻田大學科學工程學院。早在還是學生的時候他就以“動態霓虹燈”獲得巴黎萬國博覽會優秀發明獎。1946年5月，他同盛田昭夫先生以19萬日元共同創立了東京通信工業株式會社，簡稱“東通工”，1958年更名為索尼公司。

索尼公司的總部在日本東京。索尼公司是橫跨數碼、生活用品、娛樂領域的世界巨擘。

沒有永遠的錯誤，只有不斷改進后的正確

彼得·杜拉克說：“管理是實踐而不是實施，管理不是了解而是行為。”沒有現成的管理條例供你實施，管理是在實踐活動中逐步改進，從而找到正確的方法。這就要求管理者在管理實踐中，勇于探索，勇于犯錯，勇于承擔責任。有責任才有動力，有目標才有方向，有實踐才能改進，有改進才能正確，只有這樣企業才會一步步地走向成功。

一直引領著電子產品新潮流的索尼公司，曾在《財富》雜志年度世界500強排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一個街道小企業。創始人之一的盛田昭夫從零開始，歷經曲折、坎坷，帶著索尼一步步走向輝煌，最終把它做成了跨國公司。

1946年，索尼公司的前身——東京通信工業公司成立了，這是盛田昭夫與井深大一起奮斗創建的。公司開創不長，他們就取得了新的進展，他們利用自己在物理學方面的專長，研制出了磁帶錄音機及磁帶。這種錄音機比原有鋼絲錄音機具備了三大優勢：第一，革新了技術，使用方便；第二，錄放的音質高，效果好；第三，比原來的成本大大降低。在有關專家鑒定的時候也是好評如潮，很多人都認為這種新型錄音機一定能暢銷。

盛田昭夫懷著激動的心情把它推向了市場，但是結果很出乎人的意料，這種錄音機不被大多數的購買者所接受。后經多方考證，原來是很多人還不清楚這種產品是干什么用的。于是，他們開始大量搞推銷宣傳活動。他們用汽車拉著產品，到公司、學校、商店以及任何人群聚集地去展示新產品。當用這種錄音機錄下人們的談話，然后再放出來時，所有的人無不感到驚奇萬分。經過一段時間之后，購買的人卻依舊很少，這是為什么呢？原來大家都有同樣的感覺：這東西確實很新鮮，也很實用，不過，如果把它買來做娛樂，價格就有些貴了。

事實讓盛田昭夫非常失望，他一度懷疑自己是不是錯了，壓根就不應該生產出這個東西，不過他還是堅持著自己的信念。有一天，一件偶然的事情卻讓他明白了。他在一家古玩店發現：有一個非常破舊的瓶子，在別人眼里看來是沒有什么實用價值，結果一位顧客卻毫不猶豫地以高價將它買下了。這件事讓盛田昭夫茅塞頓開：原來不是產品的問題，是自己的銷售方式的問題。任何事物對于適用者才有價值，正所謂物盡所值，才能物盡其用。一定得面向能用得到它的人來推銷，那樣新產品才會暢銷。

杜拉克認為：“有效的管理者能夠排除任何影響他們工作的障礙。”任何人都一樣，工作中沒有障礙幾乎是不可能的，但是有效的工作者一定能夠克服困難，排除障礙。盛田昭夫無疑是這樣的人。

后來，盛田昭夫偶然得知，在一些企業缺少許多速記員，有的公司的速記員不得不經常加班。于是，他馬上帶著自己的產品去推銷，果不其然，很快就有企業大批訂貨了。一次成功的推銷，使他開始認真地研究市場。當時的日本，學習英語的風氣已經普及開來，很多學校都開設了英語課。但是當時的英語老師不多，而且學習英語要練習口語和發音，沒有一種十分適合學習英語的工具。得知了這一情況，盛田昭夫和井深大針對學校的實際，連續廢寢忘食工作了幾個晝夜，克服了一個又一個的難題，設計并制造了一種價格低廉、體積小，適合在學校使用的磁帶錄音機。結果在當地的學校大受歡迎。就這樣，錄音機便迅速普及到全國各地的學校。銷路一打開，磁帶錄音機成了熱銷貨。連續的困難給了他們很多的阻力，他們的公司也一度受到質疑，但是正是這種勇于創新和探索的精神在支撐著他們，他們也因此獲得了豐厚的回報，索尼公司由此奠定了一個堅實的基礎。

世上沒有絕對的事。誰也不是神，沒有任何一個管理者能夠做到萬無一失。在管理過程中，要主動為自己設定工作目標，并不斷改進方式和方法。遇到問題是正常的，不要退縮，要認真思考，看問題出在哪一步，然后再想出解決的辦法。管理中沒有絕對的正確，也不會有永遠的錯誤，只有放棄和不斷改進后的正確。

社會永不停止變革，時代永不停息進步。因此，在商界，顧客會發生變化，市場競爭格局會發生變化，市場地位和占有份額也會發生變化。當然，企業管理也會發生變化，而且變化速度之快，常常會令企業家有應接不暇、無所適從的感覺。由于變化太快，過去很有名望的預測專家都失去了水準，誰也不敢對無法預測的未來妄談什么。許多缺乏創見的企業家因為害怕莫測的未來而只能緊緊依附于我們的過去。

現實中，大量的實例告訴我們，在這個瞬息萬變的時代，企業面臨的機遇和挑戰是并存而且是勢均力敵的。市場競爭的格局改變了，顧客的消費方式和選擇也變了，變革本身的性質也改變了。最重要的是，變革已經成為大部分企業發展的手段，它普遍而且持續。企業之間的兼并和收購，時刻發生，同時也時刻改變著市場的結構和穩定。新材料、新技術的不斷出現，顧客需求和期望的不斷上升，使得產品生命周期急劇縮短。所以，現代企業要應對變革的形勢必須進行管理上的變革。

應對市場帶來的變化，企業要時時刻刻想辦法應對，但是同時，企業的決策本身就有一定風險性，任何人進行冒險決定都有犯錯誤的可能。一個企業的發展過程，就像一個人的成長，三災五病，磕磕絆絆，不可能不出現差錯和失敗。如果失敗了，就一定要承認自己的錯誤，并且在認真總結后吸取教訓。

在企業管理中，沒有永遠的正確，也沒有永遠的神話；不會有永遠的錯誤，也不會有永遠的罪人。昨天的“異端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的錯誤。或許你已錯過，或許你的錯誤還沒來到，但你一定要相信，在管理過程中，沒有不犯錯誤的，關鍵是錯了能夠及時改正。

給下屬一個自由的空間

很多人與上司相處時，總會緊張不安。他們總想讓上司高興卻不知道怎樣去做。而當上司離開時，他們反倒能全身心地投入到工作之中，并能從中自娛自樂。沒有管理者在場，他們反而能更好地作出決定。

作為管理者，你可以離開員工一段時間，盡量給他們留出一些自我發展的空間。這樣當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多么令人滿意的成績。讓員工自由發揮是管理者走向成功的一種有效的方式。如果你已經能夠培養員工按照你所構想的方式去做；如果你讓他們真正承擔起自己的責任；如果你能讓他們自行其是，那么，當你離開的時候，所有的一切都可以圓滿地完成。

讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們。你給予他們的自由空間越大，他們所做的事情就越容易成功。

我們倡導管理者要善于授權，給下屬一個盡情發展的空間，讓下屬人盡其才。人才最大的價值體現在被任用的過程中，因此，用才是否得當成為事業成敗的關鍵。想成大事必須懂得分層負責，不要事必躬親，只指示基本方針，其余都分給各層獨立負責，自主發揮。在委任與控制的藝術上，松下幸之助認為：看重下屬的長處，大膽地把工作交給下屬，才是造就人才的康莊大道，也才能獲得卓越成效。管理者必須具有這種氣度，再配合以適當的技巧，讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，調動下屬的積極性和創造性。

有一段時間，盛田昭夫幾乎每個晚上都和年輕的中下級主管一起吃晚飯，有說有笑，一直聊到很晚。

在聊天的過程中，盛田昭夫注意到一個小伙子心神不定，悶悶不樂，就走上前去耐心詢問，叫他把心里話講出來聽一聽。

小伙子看了看盛田昭夫，喝了幾杯酒后，終于開口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以為這是一家了不起的公司，也是我惟一想進入的公司。但是由于我職位低下，我只覺得是為某某上司賣命，而不是為索尼公司工作，這樣，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。這本來也沒什么，但偏偏這人是個大草包，我所做的每一件事，或者每一個建議，都要由他來決定。我因此對自己在索尼公司的前途感到失望。”

這番話深深觸動了盛田昭夫，表面看來，公司已相當融洽，實際上可能也是這樣，但往內部深入肯定還會存在類似的問題，必須及時了解這些藏在內心深處的問題，才能減輕他們心里的煩惱。

于是，盛田昭夫下令發行一份公司內部周刊，并在上面刊登每個單位或部門現有的空缺職位。這樣一來，員工們都能夠悄悄試探公司內部其他有可能的工作機會。公司也有意讓員工有機會每兩年調動一次崗位，到其他相關的崗位或新的崗位去一展身手，公司希望借此給那些有闖勁、期望一試的員工提供及時的內部調動機會，使他們重新找到適合自己的工作。

這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，推測出具體部門管理上的潛在問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調到另外的下屬少的崗位，減少上下級的沖突。

通過內部職位流動，公司也能發現一些更低職位（如守衛）的員工，對廣告方案或其他類似性質的工作十分稱職。過去，公司在招聘打字員、司機或守衛時，不少人因急于找工作，沒考慮仔細就前來應征。人事部門或其他主管也難以徹底了解其潛在能力，也就難以每次都量才使用。

盛田昭夫覺得有了這些機會后，員工自己也要主動尋找適合自己的工作。他對一位埋怨上司的員工說：“如果你對工作不滿意，你就有權利去找一個感覺更愉快的工作，為什么不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能選擇到自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入，這起碼在索尼公司已是客觀存在的事實。索尼公司有多個工作崗位，同樣有多個員工，沒有理由不替他們安排更適合的工作。

盛田昭夫說：“不幸的是，大部分日本公司都不這樣做。很早以前，我就堅持索尼公司必須有一項與眾不同的制度，在這個制度下，變化和改進的門永遠打開，任何違背這套制度的做法，在我看來都是錯誤的。這也就是我為什么只看表現不迷文憑的根據。為此，我曾經專門寫過一本書，銷出25萬冊，在日本引起很大反響，這體現了一般人對于日本大部分公司管理現狀的不滿。這本書出版后好一陣子，索尼公司都招不到名牌大學的畢業生，他們以為索尼公司對他們有偏見。我們盡量解釋不是那么一回事，我們只是任人唯才，而不僅僅以學校或文憑為標準。現在，我們的新員工都來自名牌大學。”

盛田昭夫也提到，公司早期，因為大家都是管理新手，只能硬著頭皮，根據自己的感覺來經營。但當時養成了自由討論的習慣，遇到什么問題，全公司聚在一塊，每個人發表自己的不同看法，然后進行比較，得出一致意見。盛田昭夫說，公司發展到今天這個規模，自由討論的氣氛不可丟，希望這種良好的風氣一直持續下去。

作為管理者，你必須讓員工自己安排計劃，不要任何事情都過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什么結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由發揮的空間，讓他們自我決定怎樣能最好地實現你所要求他們達到的結果。作為管理者，你不要過多干涉員工去做自己的工作，放手讓他們自己去做。只有在一個目標明確，又有充分自由的空間，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。

因此，管理者要給下屬一定的自由空間，使其具有獨立做主的自由，能自己作出決定，能夠激發他們工作的使命感。

作為上司，必須對自己的職位職責有一個明確，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以派給下屬們去做，讓他們自由安排。給下屬一個自由的空間，他們會取得更好的成績。

員工考核一定要實事求是

人都是有感情的動物，總是會不由自主地被自己的情緒所牽制，這樣常常會使得他在評判一個人的時候有失公允。尤其作為一名管理者，在考核員工的時候，一定不能感情用事，以避免不必要的損失。

日本西鐵百貨公司社長尾芳郎與名古屋商工會議所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工會議所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己認為是人才的一個朋友介紹給了他。

但是沒有想到名古屋商工會議所主席土川元夫和這個人面談后，立即告訴尾芳郎說：“你介紹來的這個朋友不是個人才，我很難留他。”

尾芳郎聽完以后很吃驚，接著有點生氣地說：“你僅僅和他談了20分鐘左右的話，怎么就知道他不能被留任呢？這種判斷太草率，也太武斷了吧！”

土川元夫解釋說：“你的這個朋友剛和我見面，自己就滔滔不絕地說個沒完，根本就不讓我插嘴。而我說話的時候，他似聽非聽，滿不在乎，這是他的第一個缺點；其次，他非常樂意宣傳他的人事背景，說某某達官貴人是他要好的朋友，另一個名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意讓我知道他不是一個一般的人；第三，在談業務發展時，他卻根本說不出來什么東西，只是跟我瞎扯。你說，這種人怎么能共事呢？”尾芳郎聽完土川的話后，認為土川的分析是很有道理的。

就這樣，土川元夫沒有顧及老朋友的情面，拒絕了他的推薦。后來，經過努力，終于找到了一個真正有才能的人。

無獨有偶，索尼公司的總裁盛田昭夫也是本著實事求是的態度，發現了大賀典雄這個人才。

第二次世界大戰結束以后，盛田昭夫與井深大一起成立了東京通信工業公司，后改名索尼公司（SONY取自美式英語中的“SONNY-BOY”，意思是“可愛的小家伙”）。開始時，公司生產的不過是電飯鍋、加熱墊一類的東西。但此后不久，他們決定向高新技術產品進軍，并很快生產出了日本第一臺卷盤式磁帶錄音機。

當索尼公司在東京大學校園內演示磁帶錄音機時，在人們的一片喝彩聲中，音樂系一個“吵吵嚷嚷”的二年級學生提出了許多關于磁帶錄音機的實用性和缺點等各種技術問題，這個學生就是大賀典雄。

事后，大賀典雄竟然“無禮”地給盛田昭夫寫了一封信，直言不諱地告訴盛田：“從一個歌唱家的觀點看，你的錄音機只是一堆破爛貨。”

盛田昭夫并沒有因此而嫉恨他，相反地，卻喜歡上了這個直言不諱、敢于批評索尼公司弊端的年輕人。在1953年，他聘用大賀典雄作為公司的特別顧問。

后來，大賀典雄加入了索尼公司，成為索尼錄音機商業部的部長，為公司的發展作出了重大的貢獻。

這里，土川元夫和盛田昭夫給我們作出了榜樣，在對員工進行考核時，一定要實事求是：行就是行，不行就是不行，絕不能存有任何的私心偏念，否則，只會給企業帶來損失。

張平兩年前從學校畢業后，來到了先河廣告公司的策劃部。他屬于那種聰明好學，刻苦鉆研，能力又非常強的人，因此很快就適應了工作。在做好自己本職工作的同時，他還經常向主管提出一些富有創意的想法。

但是，張平的主管并沒有因此而賞識他，相反地，卻十分妒忌他的才能。在工作中，處處壓制張平，總是抓住他的一些小毛病不放，真可謂是“吹毛求疵”。

兩年過去了，當初和張平一塊到公司而且能力不如他的同事，一個個都升了職，加了薪，而他卻還是一個普通員工。

無奈之下，張平只好辭職去了另一家廣告公司。在那里，他受到了經理的重視，很快就開始獨當一面了。

正是由于張平的出色表現，這家廣告公司的業務越做越大，和許多企業都建立了合作關系，這其中相當一部分原來是先河廣告公司的客戶。

后來，先河公司老板知道了這件事，一怒之下，辭退了那個“妒賢忌能”的主管，但是，公司由于失掉張平而遭到的損失卻是無法彌補的。

自古以來，中國就被譽為禮儀之邦。重人情，一直被認為是中國文化最顯著的特性之一。人情，有其積極的一面，當然也有其消極的一面，如果一個管理者因為人情關系而不能實事求是地對員工進行考核，那么就會給企業帶來很大的損失。