兵熊熊一個，將熊熊一窩

無論是讀史書還是看歷史題材的電視劇，古代爭奪帝王的隊伍都出現了這樣的現象：整個隊伍不是能征善戰屢戰屢勝，就是將帥無能屢戰屢敗。這種現象不是胡編亂造出來的，它確實存在于古代戰爭中。這種現象突出了“將”在戰爭中具有舉足輕重的作用。主要兵書也都無一例外地講到過這個問題。《孫子兵法》說：“故知兵之將，民之司命，國家安危之主也。”并把“將孰有能”放置在“主孰有道”以下的第一個位置上進行論述，是“七計”中的第二計。古代兵書中《孫臏兵法》也寫有《將義篇》，還有諸葛亮的《將苑》等。

（1）千軍易得，一將難求

古代的兩軍交戰，首先是做大將的一對一地進行單挑，久戰不下才會下令大隊廝殺，若是一方的大將被對方的大將打敗或殺掉，那么這方的軍隊也會一哄而散、不堪一擊。可是誰也沒聽說過在哪場戰斗中，因為有一兩個小兵被殺而使整個隊伍失去戰斗力、輸掉戰爭的。現代企業的經濟競爭如同古代的戰爭一樣，如果某個企業領導班子出現了問題，影響的將是整個企業的前途，而企業內某個員工的錯誤則不會對企業帶來什么重大的影響。

一個企業的核心力量在于領導班子，領導班子決定著企業的命運。的確如此，其道理就像古井貢集團董事長王效金先生常說的那樣：“兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個企業生產能力和競爭實力的大小，關鍵在于領導班子成員是否有這個將才。”打造一種頑強的企業戰斗力，修煉一種執著的團隊精神，領導班子就是決定性的因素，也是打造強大企業的中流砥柱。三國時，曹操、袁紹共討董卓，議論如何取天下。袁紹認為，靠軍事實力。曹操則說：“吾任天下之智力，以道御之。”曹操說的智力就是領導班子的能力。

千軍易得，一將難求。古來明君賢將總是把物色領導班子人選作為謀事的首位問題予以考慮的。周文王為求將，甘當姜太公直鉤上的魚；劉備為求將，甘心三顧茅廬，與“山野村夫”結下魚水之情。事實勝于雄辯，在以這些人為核心的領導班子，不但各位班子成員驍勇善戰，就連手下的“小兵”一個個也是斗志昂揚。

戰爭需要偉大的將帥，辦企業同樣需要好的領導班子。古語有云：“欲治兵者，要先選將。”什么人可以進入企業的領導班子，需要我們細心地審查一番。如果在班子中引入一些沒有什么辦事能力而且消極的人，那么這個領導班子肯定會受到影響，也勢必影響到整個企業的大局。

（2）選將之道，貴在尚賢

用將要尚賢，墨子說：“尚賢者，政之本也。”何謂賢，司馬光的《資治通鑒》有解釋，說：“惟才德皆備皆賢士也。”又說：“才者，德之資也；德者，才之帥也。”《孫子兵法》曾經對將才的標準作過論斷：“將者，智、信、仁、勇、嚴也。”企業領導班子成員應具備什么條件呢？戰國時白圭在講了“吾治生產，猶伊尹、呂尚之謀，孫吳用兵，商鞅行法是也”之后，提出了建立領導班子的用人觀時說“是故其智不足與權變，勇不足以決斷，仁不能以取予，強不能有所守，雖效學吾術，終不告之矣”。白圭的用人標準是智、強、仁、勇，這標準大致同孫武講的智、信、仁、勇、嚴差不多。

現代企業若想發展，選這些“將”的時候一定要慎重。

一要看這些人是否真的具有統領全軍或一個部門的領導才能。

二要看這些人是否有為企業發展鞠躬盡瘁的態度和決心。

三要看這些人是否善于在做自我批評時，發現管理中由他們自身引起錯誤的本質并加以改正。

四要看這些人要有能令員工們信服的管理方法，也可以說是能否管得住人。

五要看這些人是否具有嚴謹的工作作風，在企業發展中起到模范帶頭作用。

這或許就是新時期建立領導班子的選“將”標準吧！

某企業一直都處于虧損狀況，為此企業的領導班子專門在員工中尋找各方面的問題。盡管找到了各種各樣的問題并加以改正，企業還是沒能擺脫這種虧損的狀態。我們分析一下這個企業的狀況吧！可能在職工中存在一些問題，但是這些問題根本不會導致企業處于虧損狀況，其根源還是在領導班子領導不力上。企業員工如同軍隊里的士兵一樣，上級下達什么工作指令，他們便按指令執行。一旦領導班子在決策上出現錯誤，員工們做出來的事情肯定會變成無用功。可見這種原因出在了領導班子中，只能說這個企業的領導班子沒有過硬的管理能力。這樣的領導班子無疑就是我們今天談論的那種熊了一窩的將領。這些將領不符合我們定義的那種進入領導班子的標準，所以他們在管理的時候不但沒有這個能力，他們帶出來的“兵”，甚至由他們組成的領導班子都是沒有戰斗力的，更談不到發展企業了。

在事實面前，我們不得不承認領導班子在整個企業發展過程中起到的作用。所以企業在搭建領導班子的時候一定要嚴格把關，不能讓“熊將”進入其中。

獅子率領的羊群能打敗綿羊率領的群獅

一個企業能夠成功，說明它的內部必定有一個領導力和執行力均強的領導班子，否則把事情布置下去之后，下面的人未必照你的意思去做，企業的成功也就無從談起了。

法國皇帝拿破侖曾經說過：“一頭獅子率領的一群綿羊，可以打敗由一頭綿羊帶領的一群獅子！”表面上，這句話無疑夸大了領導班子的作用，但事實卻證明了這句話的價值：拿破侖帶領著法蘭西軍隊締造了法蘭西帝國，先后多次打垮了歐洲各個封建君主國組織的“反法同盟”，保衛了由資產階級創造的勝利果實，并在歐、非、北美各戰場上，進行了對歐洲各封建國家的戰爭，削弱了歐洲大陸的封建勢力。從實力上看，拿破侖無疑就是那個率領羊群的獅子，而歐洲各個封建君主國的“反法同盟”正是被羊率領的群獅！

從綜合實力上看，羊率領的群獅要比獅子率領的羊群強，而且在很多時候，羊的才干并不比獅子差，為什么偏偏會被打敗呢？道理很簡單：一方面，獅子的領導能力強，很輕松就能領導和駕馭一群羊，讓自己的主張和政策能很順利地執行下去；另一方面，群獅的執行力差，一只羊無論如何也不能統率一群獅子。

2004年，上海柴油機股份有限公司啟動了“獅子工程”，意在培養上柴高層的領導力。“獅子工程”正是由拿破侖的那句名言演變來的：如果一家企業沒有一個好的領導班子，即使員工都是驍勇善戰的“獅子”也未必能帶動整個企業的發展。而上柴就是要通過“獅子工程”培育出一個有強大領導力的“獅子”，從而帶動整個上柴的發展。

正是如此，2005年7月4日，它才有實力與世界知名汽車制造商——日本日野自動車株式會社，共同出資在上海西南郊區成立了上海日野發動機有限公司。同時，我國首批規模化批量生產的歐Ⅲ柴油發動機——P11C在這里下線，結束了這一機型只能依賴進口的歷史。

經濟學中有一個著名的“二八原則”，對于企業管理和成為優秀的領導班子同樣適用。一個企業的發展結果，來源于領導班子——占極少數的那部分人決定一個企業的命運，而被領導的大多數人去完成這些人所規定的任務，按方向去落實它的結果。在企業的競爭過程中，起決定性作用的是占少數的班子成員，這就是“獅子”自身的領導能力問題了，那么領導班子成員是如何打造卓越領導力的呢？

首先，班子成員要具備的就是一些領導的基本能力。這些基本能力有12個方面的內容：第一，批判性思維；第二，創新能力；第三，口頭表達能力；第四，寫作表達能力；第五，第二環境的口頭表達能力；第六，第二環境的文字表達能力；第七，表現出來的人際關系處理當中的可信賴的程度；第八，打算變化和另一個人的關系時的動作能力；第九，組織能力；第十，服務導向能力；第十一，安排時間的能力；第十二，信息傳遞能力。

而作為一個企業的領導班子成員，若想促進企業的發展還應進一步將這12個基本能力分三個方面表現出來：

（1）橫向和縱向的全過程控制

橫向控制是指作為班子成員，要通過12個方面基本能力的運用，最終表現出對企業整個商業環節的全過程穿透和因果關系的全部洞察把握。在企業內部從原材料采購、產品設計到銷售的全過程都要熟悉。縱向控制是指作為班子成員，對商業環節的某個細節要能比一般員工更加深入和了解。如果這個能力沒有，就一定要是一個什么都懂的雜家，雜到可以明察秋毫并清楚所有的因果關系和接口，這樣就可以在企業里立足了。因此，關于橫向和縱向的控制至少應掌握其中一種。

（2）信息的正確處理

對縱向和橫向控制表現的變化信息的處理能力稱之為綜合處理能力。由于洞察各個環節之間的因果關系，所以在事務安排上就不會處理失當，在戰略上就更能夠掌握主動權。全過程控制是信息的正確處理的基礎，要在事務的處理過程中正確判定和區分輕重緩急，從信息的收集、整理、分析、加工、備案等方面設置相應的機制和規則，并在處理之后進行正確的總結評價，使決策效果持續改進和提高。

（3）形成明確的個人風格

風格是一種投資，它會在一生中影響人的產出。作為一個普通人，或許風格并未顯得那么重要，但對于企業班子成員而言，塑造風格則很重要。例如，有些人的風格是一貫果斷和強硬，似乎缺少人情味，但他做事從來一是一、二是二，堅持原則，不徇私情也從不冤枉人，這是優秀的；而有些人的風格是溫文爾雅，把所有事情考慮得很仔細，都要打破砂鍋問到底，從來不漏掉每個細節，那么大家在依賴他這種個人風格的時候，就會去找他，因為知道他具有這樣一種個人風格。所謂風格也同樣有好壞之分，我們當然要努力樹立一些好風格，個人風格的設計，要跟自己的性格相符，而且要不斷表現。擁有好的個性風格的班子成員，便能利用個人魅力領導下屬。

如果能夠有效運用這12個方面的基本能力并最終將其表現為橫向和縱向的全過程控制、信息的正確處理以及形成個人風格這三個方面的結果，那么就具備了卓越的領導力了。

海爾集團首席執行官張瑞敏曾談到，一個企業的領導要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執行力對于企業的重要性。許多企業的領導班子都有這樣的煩惱：布置的任務或者一個制度經常得不到落實，或者落實得如何企業領導者不知道，這反映出企業執行力方面存在很大問題。

在一個企業中，如果班子成員沒有什么威信，那么這種執行力自然高不了。其次，群獅自身對命令的貫徹上也存在問題，它們從來都是我行我素、很少出現群居現象。無怪乎羊率領的群獅會被打敗！

綜上所述，不難得出結論：企業若想致力于長遠發展，就必須建立一個擁有很強領導力的領導班子，讓企業內部的“羊群”發揮作用，來帶動企業發展的進程。

和諧與制衡是管理的基本目標

管理有兩個基本目標，一個是和諧，一個是制衡。使員工在和諧中不徇私，在相互競爭、牽制和監督中不損和諧。這是經營管理的最高境界。

哈羅德·孔茨說：“對于管理的所有職能來說，平衡原則是普遍適用的。”公司內部的和諧一致，是公司發展的基本條件。這里所說的和諧，是指在管理者制定的目標和原則下，各人都有自己應負的責任，都有自己應守的立場，各人以協調、合作的精神去完成自己的任務。

員工彼此各干各的，誰也不管誰，這固然有悖和諧，但如果大家都是老好人，有意見不肯講，不肯得罪人，大家表面上和和氣氣，實際上彼此和稀泥，這也不是和諧的本意。

還有一種情況，有的人彼此私交不錯，凡事都能互相包涵，你拜托我做的事不管對不對，礙于面子不好意思拒絕。我請你幫忙，即使對公司不利，你也不能拆我臺。他們之間夠“和諧”了，可是這比老好人或者彼此沖突更糟。

如果員工彼此不合作，管理者一眼就可以看出來，并馬上調解，促使他們協調；如果是老好人，管理者也能發覺，個別做工作。惟獨對那些為了私交連原則都可以犧牲的人，管理者不容易看出來，他們之間的“和諧”，是對公司利益的潛在威脅。外國人曾說我們是個“私情重于公益”的民族，這當然有點言過其實，但是為了私情而損害公事的事情確也不少。

當然，想使所有的員工彼此之間都毫無芥蒂，相處得如兄弟一樣，這是根本不可能的事。彼此感情好的有，感情壞的有，感情不好不壞的也有。身為管理者大可不必為這種事費心，這是很正常的現象，只要每個人都能為整體目標努力工作，你所要求的和諧理想就達到了。何況，公司所需要的和諧，是在不同中求統一。每個部門或崗位，為了完成任務，在做法上也許彼此有利害沖突，或者有意見分歧，但這些分歧和沖突，是在完成任務這個總目標之下產生的，不是為私而是為公，這就需要管理者的協調。雖然各部門的工作方法或許不同，但為公司發展的想法應該是一致的。

事實上，企業設有不同部門、不同崗位，除了有專職專責的意義之外，也具有相互監督、制衡的作用，其目的是使任何人、任何部門都不能隨心所欲，為所欲為。因為公司是個有敏感反應的有機體，這些都會提醒管理者及時處理。

“制衡”還有另外一些作用，那就是平衡員工的情緒，激勵員工的進取心。

例如，公司要提拔一個人，按一般人的想法應該提升甲，但管理者有自己的考慮，結果提升了乙。甲當然心里不是滋味，這時你為了平衡甲的情緒，應該想辦法在其他方面給他一些補償，使甲覺得你不是不重視他，從而打消他心中的不滿情緒。

再如有些員工驕氣太盛，一受到重視，就目中無人，不可一世。這種人如果不給一點磨煉和挫折，由他的個性發展下去，勢必會影響公司的發展。因為管理者對他好，他跋扈一點，別人也奈何不得，久而久之自然引起別人的不滿，甚至連帶對管理者也有了怨氣，覺得他欺負人是管理者寵的。對這個驕態畢露的員工，一定要找機會挫一挫他的驕氣，這不僅是對他的磨煉，也是平復其他員工情緒的平衡藝術，讓他們知道管理者是大公無私的。

有些管理者在人事安排上，也常常暗含制衡作用。例如，同級不同部門的主管，他絕不安排兩個非常合得來的人。這看起來好像跟和諧的宗旨相矛盾，實際是和諧的最高運用。一個能力強、駕馭力高超的管理者，決不害怕員工骨干分子之間鬧意見，他知道人們之間有意見，自然會為了爭取管理者的賞識和重視而竭盡全力運用智慧在工作中表現自己。

相反，兩個主管，如果一個太強，一個太弱，也不是好事情。弱的一個只求相安無事，而強的一個為了更多的表現而往往“飛象過河”。一弱一強，失去了平衡，得不到真正的和諧。喜歡趨炎附勢的員工自然討好強的一方，生性耿直的人又自然看不順眼而滿腹牢騷，這樣下去哪里還有什么和諧？

因此，公司內部也要有競爭，沒有競爭就沒有進步，從競爭中求得制衡。當然，這種競爭必須是能力上的競爭、工作業績上的競爭，而絕不是人事上的傾軋。

和諧是由于制衡運用得當而產生的，不懂得運用制衡的管理者，公司內永不能求得真正的和諧。就像一臺秤，你要隨時把不同類型的員工調整到他們適當的工作位置，這臺秤才能擺平，公司內才能出現平衡、和諧的局面。

讓最合適的人做最合適的事

領導者并不只是任意挑選想用的人，而在于使自己的部屬都能得到適當的運用，發揮最大的能量。

任何人做一件工作，都應該仔細考慮：自己能干什么？自己適應干什么？選擇國企還是外企，是大公司還是中小企業？這都要因人而定。比如說：有的人在大公司很稱職，有的人在中小企業反而會有更好的發揮，能夠獲得足夠的經驗，變得日趨成熟。

人生一世，理想和希望是必需的，欲望和野心也是可以有的，但卻要控制，不能任其膨脹。實際上，欲望和希望，野心和理想僅是一步之隔，超越了，就可能轉化成對方。因此，即便是在構筑理想和希望之時，也要踏實一些。松下幸之助認為，不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人生的真正樂趣。倘若為名利地位而去干那些不適合自己的工作，必然慘遭失敗，從而剝奪了自己的工作樂趣，也會給社會帶來痛苦。

松下幸之助認為：年輕人抱著理想或希望并非不可，但對個人的欲念則要給以某種程度的抑制。什么樣的人適合擔當領導職務，哪些人又不適合擔任領導職務呢？松下積累了數十年的經驗告訴我們一個用人的基本原則——適才適用。小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，惟有適才適用，才能使人發揮最大的能量。適才適用的另一層含義是，適合組織人事工作的，不能讓他搞營銷；適合鉆研技術的，不能讓他搞行政，也就是說，才能和職務必須相適應。

但是，鑒于日本論資排輩的傳統習慣的影響，松下幸之助認為依上述原則的提拔也不應該草率。因此，在強調適才適用的同時，也要考慮按年資考績的提升，即把提升與服務時間的長短掛起鉤來。和年輕人比較起來，年長者經驗充足，他們的年資和經驗這兩項，很容易受到年輕人的愛戴和擁護，所以對公司的業務也是大有助益的。

年資考績和適才適用，各有優缺點，怎樣協調二者呢？松下的經驗告訴了我們這樣一個比例，即在提升的時候，考慮的因素中年資占70%，才干占30%，這樣才比較合適。如果是相反，就可能因經驗不足而鬧出笑話來。

年資、才干的比例之和是100%，但是，提拔一個人的時候，并不一定要看100%的把握。因此，有時候要抱著“為所當為”的大無畏氣概為公司的前途和業績而冒一些險。松下就實施了這樣的制度，他說，“如果確信某人60%的能力，便可以試著提拔到更高一級的職務。其中這60%是判斷，其余40%是下賭注。應該注意到的是，有些人看起來只有60分，但由于公司的信賴和支持，往往能極其出色地完成工作。”

松下認為，對于有功者在公司的任職，要非常注意不可。一般來說，對有功者應給以“俸祿”。在公司也就是要給予獎金。對有功者給以高職的回報是錯誤的，高職應與高能力配合，如果不是這樣，結果是顯而易見的。任何一個經營者都不能囿于成見和習慣勢力的壓迫，而委高職于才能平平的人。

松下明智地看到了年輕人的力量，主張“實力勝于資歷”“讓年輕人任高職”。之所以有這樣的主張，是基于生理的、社會的基礎。松下認為，一個人，30歲是體力的頂峰時期，智力則在40歲時最高，過了這個階段，智力、體力就會下降，慢慢地走下坡路。盡管也有例外，但大體情況如此。因此，職位、責任，都應與此相適應，才是合乎規律的。

松下提出的“實力”概念，是很有意味的。他認為，有實力，不僅要能知，而且更要能行，這才是實力的象征。閱歷、經驗，當然是年長者多一些，但這并不等于“實力”，老年人也許能知，但往往力不從心，所以，未必能行。相比較來說，還是三四十歲的人更具實力。有實力的人，當然應該委以重任。

同樣，創造也是離不開年輕人的，這是與人在各年齡段的生活觀念相聯系的。人的眼光也有年齡的區別：青年人向前看，中年人四周看，老年人回頭看。因此，老年人多保守，給他們創新的任務顯然是不合適的，這項使命應該放在年輕人的肩上。

但是，根深蒂固的東方文化傳統，并不輕易容許年輕人脫穎而出。松下深知此點，因此，他有一個緩沖的辦法，那就是經常聽取年輕人的意見。松下在決定一件事的時候，往往要聽取年輕人的意見，親自向他們問詢。平常，年輕人直接把自己的意見講出來，正確并富有建設性，但會因為人微言輕而不被采納；但如果公司首領征求他們的意見，分量就大不一樣了。這就是巧妙的領導藝術，松下即很看重和欣賞這種技巧。他認為年長的企業領導，應該吸取年輕人的智慧，巧妙地推進工作。

管理者要駕馭人才，就要準確地識別人才，合理使用人才。大材大用，小材大用，都不合適宜。惟有適才適用才是各級各項工作層層推進的重要保證。

沒有不稱職的人，只有不合適的職位

古人云：“為政之要，惟在用人。”古今中外，大到一個國家，小到一個企業，興衰成敗的關鍵均在于用人。當今的市場競爭集中地表現為人才的競爭，所以大家都千方百計地吸引人才、重用人才，而且不同的企業都有不同的用人之道。

管理大師杜拉克認為，有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。因為每個人都有自己的優缺點，有效的管理者就是要用人的優點，但用人優點的同時，必須要接受他的缺點。

海爾的用人理念是“人人是人才，賽馬不相馬”。據1997年的材料介紹，海爾擁有大專以上文化程度的人才2146人，中專、高中文化程度845人，平均年齡26歲。

有些企業或許沒有海爾那么多人才，完全靠“賽馬”選人才不具備條件，完全靠“相馬”選人才不科學，而且還不可能引進很多高水平的人才，所以像這樣的企業必須從現有的人才資源出發，選擇適合企業實際情況的用人之道，這就是“讓合適的人做合適的事”。杜拉克認為，適合本企業實際情況的用人之道就是最好的用人之道。

人各有所長，也各有所短，在世界上全身都是長處或者都是短處的人是沒有的。杜拉克的用人理念就是要人盡其才，才盡其用，用其所長，盡其所力，用得“合適”就是最佳的狀態。

清朝的顧嗣協寫過這樣一首詩：“駿馬能歷險，力田不如牛，堅車能載重，渡河不如舟；舍長以就短，智者難為謀，生材貴適用，慎勿多苛求。”他告訴后人，用人要揚其長而避其短，根據人才的能力任用他到恰當的、合適的職位上。

漢高祖劉邦手下有三杰，他們分別是張良、蕭何和韓信。張良有謀劃才能，蕭何有管理組織才能，韓信有統率千軍克敵制勝的軍事才能。劉邦根據三杰各自的能力和特長而分別任其為謀士、丞相和大將，達到了人盡其才、適才所用的目的。

松下幸之助說：“關鍵并不在于用這個人而不用那個人，而往往在于怎樣使自己的每個部屬都能得到最恰當的運用，發揮最大的功能。”因此，企業要發展，就必須思賢若渴，重金聘用人才。但是作為管理者，首先要考慮的是將企業中的員工盡可能地安排到合適的崗位，將他們的潛能發揮出來。即使是招募的人才，管理者也要考慮是否安排到了合適的、能發揮其智慧和才能的職位上。解決不好這一問題，不僅會造成企業巨大的資源浪費，還將會產生不良后果。

要做到人盡其才，首先必須知人識人。知人識人是用人的前提條件，只有先知先識，然后才能用。知人是一件相當困難的事情，即便是“智慧化身”的諸葛孔明先生也曾因未能真正地認知馬謖而兵敗街亭，因為馬謖有出謀劃策之才，卻無統兵作戰之能。因此老子說：“知人者智。”識別人才、了解人才是智慧的表現。

要做到人盡其才，還必須互補優勢，即根據人才的性格、興趣、能力、優點及長處，恰當地匹配人才。一個企業的效能，固然決定于人才的素質，更有賴于人才整體結構的合理匹配。合理的人才結構不僅可以實現能力的簡單相加和集中，更重要的是能夠使人才各揚其長、互補其短，產生“1+1>2”的合力。

總而言之，在用人時，管理者必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發揮個人的聰明才智，這也是人事管理上的金玉良言。管理者應該在這一微妙的高明之處孜孜以求，恰當地匹配人才，達到優化互補的效果。

作為一個企業的管理者，首先需要做到的就是知人善任，用人所長。在企業管理中，常常有著這樣的情況：一個人放在某個位置就工作得很好，而放在另一位置則不行。這是正常的，因為每個人都不可能是全才，就連那些管理大師也不是萬能的，更何況普通人？所以管理者必須能夠了解人才，給他合適的職位。其次，要敢于打破論資排輩的常規，不搞經驗之談。最后，要做到用人所長，惟才是舉。黃金無足赤，白璧有微瑕。人才之所以是人才，不是因為他們沒有缺點和弱點，而是因為他們在某些方面出類拔萃。

高明的管理者不在于自己有什么樣的才能，關鍵在于自己是否會用人。在用人高手的眼中，沒有不稱職的人，只有不適合的職位。每個人都有自己的特點，給他一個合適的職位，他就會展示出才能。

管理者要量才使用，根據每個人的才能和特點來分配適當的工作，才能有效地發揮他們的作用，并在事業上取得成就。

給下屬一個自由的空間

杰克·韋爾奇說：“我的工作是為最優秀的職員提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最合適的地方去。這就是全部——傳達思想，分配資源，然后讓開道路。”

很多人與上司相處時，總會緊張不安。他們總想讓上司高興卻不知道怎樣去做。而當上司離開時，他們反倒能全身心地投入到工作之中，并能從中自娛自樂。沒有管理者在場，他們反而能更好地作出決定。

作為管理者，你可以離開員工一段時間，盡量給他們留出一些自我發展的空間。這樣當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多么令人滿意的成績。讓員工自由發揮是管理者走向成功的一種有效的方式。如果你已經能夠培養員工按照你所構想的方式去做，如果你讓他們真正承擔起自己的責任，如果你能讓他們自行其是，那么，當你離開的時候，所有的一切都可以圓滿的完成。

讓員工擁有自己的頭腦，其前提是你必須充分相信和認可他們。你給予他們的自由空間越大，他們所做的事情就越容易成功。

我們倡導管理者要善于授權，給下屬一個盡情發展的空間，讓下屬人盡其才。人才最大的價值體現在被任用的過程中，因此，用才是否得當成為事業成敗的關鍵。想成大事必須懂得分層負責，不要事必躬親，只指示基本方針，其余都分給各層獨立負責，自主發揮。在委任與控制的藝術上，松下幸之助認為：看重部屬的長處，大膽地把工作交給部屬，才是造就人才的康莊大道，也才能獲得卓越成效。管理者必須具有這種氣度，再配合以適當的技巧，讓被委任者既能發揮主觀能動性，又不至于完全脫離控制，如此便能調動部屬的積極性和創造性。

有一段時間，索尼總裁盛田昭夫幾乎每個晚上都和年輕的中下級主管一起吃晚飯，有說有笑，一直聊到很晚。

在聊天的過程中，盛田昭夫注意到一個小伙子心神不定，悶悶不樂，就走上前去耐心詢問，叫他把心里話講出來聽一聽。

小伙子看了看盛田昭夫，喝了杯酒后，終于開口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以為這是一家了不起的公司，也是我惟一想進入的公司。但是由于我職位低下，我只覺得是為某某上司賣命，而不是為索尼公司工作，這樣，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。這本來也沒什么，但偏偏這人是個大草包，我所做的每一件事，或者每一個建議，都要由他來決定。我因此對自己在索尼公司的前途感到失望。”

這番話深深觸動了盛田昭夫，表面看來，公司已相當融洽，實際上卻可能不是這樣，他覺得自己必須及時了解這些藏在內心深處的問題，才能減輕許多員工心里的煩惱。

于是，盛田昭夫下令發行一份公司內部周刊，并在上面刊登每個單位或部門現有的空缺職位。這樣一來，員工們都能夠悄悄試探公司內部其他有可能的工作機會。公司也有意讓員工有機會每兩年調動一次崗位，到其他相關的崗位或新的崗位去一展身手，公司希望借此給那些有闖勁、期望一試的員工提供及時的內部調動機會，使他們重新找到適合自己的工作。

這樣一來，員工們通常都有機會找到自己更滿意的工作，而人事部門也可以根據員工們的調動情況，推測出具體部門管理上的潛在問題。凡是管理不當的主管，公司就將他調到另外的下屬少的崗位，減少上下級的沖突。

通過內部職位流動，索尼公司也能發現一些更低職位（如守衛）的員工，對廣告方案或其他類似性質的工作十分稱職。過去，公司在征求打字員、司機或守衛員時，不少人因急于找工作，沒考慮仔細就前來應征。人事部門或其他主管也難以徹底了解其潛在能力，也就難以每次都量才使用。

盛田昭夫覺得有了這些機會后，員工自己也要主動尋找適合自己的工作。他對一位埋怨上司的員工說：“如果你對工作不滿意，你有權力去找一個感覺更愉快的工作，為什么不去呢？”

盛田昭夫想，如果人能選擇到自己喜歡做的事，就會精神振奮，更加投入，這起碼在索尼公司已是客觀存在的事實。索尼公司有多個工作崗位，同樣有多個員工，沒有理由不替他們安排更適合的工作。

作為管理者，你必須讓員工自己安排計劃，不要任何事情都過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什么結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由發揮的空間，讓他們自我決定怎樣能最好地實現你所要求他們達到的結果。作為管理者，你不要過多干涉員工的工作，放手讓他們自己去做。只有在一個目標明確，又有充分自由的空間，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。

因此，管理者要給下屬一定的自由空間，使其具有獨立做主的自由，能自己作出決定，能夠激發他們工作的使命感。

作為上司，必須對自己的職位職責有一個明確的定位，按照責任大小把工作分類排隊，自己只做最重要的工作，其他的都可以讓下屬們去做，要讓他們自由支配時間。給下屬一個自由的空間，他們會取得更好的成績。

上下相互信任是管理的基礎

盡管許多領導者都懂得去了解員工們對企業文化的需求，但現實中卻往往存在種種難以解決的問題。由于長期傳統的、等級性很強的管理文化的影響，員工們往往會對這樣的領導者產生疑惑，甚至是敵意。因此，若要在組織內建立有效的溝通機制，以求了解員工對組織文化的需求，就必須首先達到相互信任。

一個組織之間的成員如果互相信任，上級信任下級、下級也信任上級，都在信任的氛圍中浸泡著，每一個人對另外一個人所做的事都十分信任，那么，這個組織由此產生的強大的合力，將會使其他組織無力匹敵。

用人不疑，是一條重要的用人原則。中國古代有這樣一個故事：戰國時期魏國大將軍樂羊率兵征討外國，得勝回朝后，魏國君主魏文侯并沒有賞賜很多的金銀財寶，只是交給樂羊一只盒子。樂羊原以為是非常值錢的珠寶，可回家打開一看，原來是許多大臣寫給君主的奏章和信件。原來樂羊在率兵出征期間，國內有許多仇家誣告他擁兵自重，企圖造反。戰爭期間，樂羊與敵軍相持不下，國君曾下令退軍，可是樂羊并未從命，而是堅持戰斗，終于大獲全勝。在這期間，各種攻擊樂羊的奏章更如雪片般飛來。但君主不為所動，將這些奏章束之高閣，等樂羊回師，一齊交給了他。樂羊感動地說：“君主的信任比珠寶更貴重。”

信任下屬，首先要相信下屬的能力。生意的成功與否，在很大程度上，取決于管理者用人的態度。試想一下，使用一個人，又懷疑他，對其不放心，是一種什么局面？在你的公司里，如果下屬得不到你起碼的信任，其工作狀態會怎樣？從事管理、銷售、科研角色的下屬，容易遭人非議，管理者要謹慎對待各方面的反映，不因少數人的流言蜚語而左右搖擺，不因下屬的小節而止信生疑，更不宜捕風捉影、無端地懷疑，要相信他們能夠完成任務。

在新的市場環境中，信任是必需的，沒有它，在競爭中就無法獲勝。但是，在信任變得日益重要的競爭環境中，維持信任卻越來越困難。我們又如何在競爭中擺脫傳統管理文化的束縛，從而達到信任呢？

信任對我們的成效的影響有以下四個不同的方面：

組織成功：信任對公司成效的影響是，信任使個人、團隊和群體能夠為實現更廣闊范圍內的戰略目標而共同行動。

團隊效率：為了實現共同的目標，團隊需要團隊成員有相互協調的能力。在成效顯著的團隊中信任不可或缺。

人與人之間的合作：與他人直接合作，需要我們能夠相互充分信任，實現信息共享，團結在共同的目標下，承擔必要的風險，有效地擺脫困境。

個人信用：人們要想獲得完成他們的工作所需的自主權、資源和他人的支持，就需要獲得他人的信任。對組織的成員來說是這樣，而對領導者來說，這一點就顯得更加重要了。人們更愿意支持他們認為值得信任的人。

我們必須明白，信任對獲得公司內部信息溝通至關重要。當然，沒有信任，根本就無法建立有效溝通，信任是有效溝通的前提。

如果企業上下級之間、員工與員工之間能做到親密、信任，互相協作，不互相傾軋、拆臺，那么，其能動性、創造性很好地發揮出來以后，做事的效率就會大大提高。

當我們試圖想象出一個沒有信任的世界時，信任的重要性就會突顯。在這樣的世界里，我們中的每一個人都會逐漸變得喜歡懷疑一切事物。輕則人們之間會變得冷漠，重則人們會充滿恐懼。在沒有信任的世界里，領導者會被認為是自謀私利和獨斷專行之人。幾乎沒有人愿意聽從他人的領導，沒有人會相信其他人的能力——只有愚蠢的人和急功近利者才會去尋求建議或幫助。在這樣的世界里，人們更愿意單獨工作或以家庭式的團隊工作方式工作，他們擔心自己會依賴他們不了解的人。

一個人只有在得到一定程度信任的情況下，才能愉快地投入工作，干出成果。因此，對于管理者來說，在必須注意的諸多事項中，最重要的一點就是要充分信任自己的下屬，用信任換取下屬的責任感，使之發揮最大潛能。一個上下相互信任的企業，會產生強大的聚合力，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

做一名大度的管理者

如果管理者只是能力比別人強，即使他是團隊里面最優秀的，也并不足以成為稱職的管理者。做一名管理者要能夠容納別人，要有一顆寬廣的心。

中國古諺有云：“海納百川，有容乃大。”歷史上最偉大的君王不是最能干的君王，而都是心胸寬廣的君王，能夠延攬各式各樣的能人謀士，并且能夠加以整合，這樣才能成為好的領袖。

現代社會中，一些管理者觀念陳舊，寧用順從聽話的平庸之輩，也不用稍帶棱角而比自己能力強的人，使得一些人才因無用武之地而“遠走高飛”。

不能選用比自己強的人很大程度上是因為嫉妒。

春秋戰國時，有位著名的軍事大師名叫鬼谷子。此人排兵布陣，調兵遣將，如有神助。他有兩個得意的學生龐涓和孫臏。龐涓出師后在魏國當了大將軍。后來師弟孫臏投奔龐涓，龐涓發現師弟的能耐比自己還大，于是產生了妒忌心，怕師弟搶走自己的飯碗，不但不重用，反而設計害他，并暗示部下剔去其膝蓋骨。后來孫臏設計逃到齊國，協助齊國大將軍田忌打敗魏兵殺了龐涓。龐涓因氣量狹隘，沒保住官還丟了小命，且落下個千古笑柄。

“敢不敢用比自己強的人？”這恐怕是管理者在用人中對自己最大的考驗，同樣也是管理者最容易犯錯的地方。

“他都比我強了，那在其他員工眼里，是他管理我，還是我管理他？”某企業管理者直言不諱，這種“武大郎開店——不允許伙計勝過老板”的心態一目了然。這種心態可分為以下幾個方面：

（1）別人強就意味著自己不稱職，不稱職的管理者會在員工心中喪失威信，喪失了威信當然做不了管理者。

（2）員工中有人比自己強，那么肯定會對管理者的位置虎視眈眈，早晚想取而代之，又何苦養虎為患呢？

（3）有本事的人都多少有點野心，遲早要另立門戶，我為什么給他營造發展的機會，到時給自己樹強敵呢？

（4）公司里，天老大，我就老二……

在這種心態支配下，管理者往往是希望別人拿放大鏡來看他，而他自己卻用顯微鏡來看別人。當比管理者強的員工在工作中取得各部門的贊許和支持時，管理者會覺得他們是在樹立自己的威信而且是在動搖管理者的最高權力。于是乎，管理者會有意無意地疏遠他們、壓制他們，從而嚴重地挫傷這些員工的積極性。

這種“武大郎型”的心態說到底是一種弱者的心態，外表的強硬正透露出內心的虛弱，反映出自信心的極大缺乏。真正的強者，愿意接納比自己有能力的部下，因為他有信心能控制局面，因為這樣的管理者關心的并不是別人對自己是否順從，他有能力贏得別人真正的尊敬，更因為他看重的是才能，也更關注企業發展的大計。

作為一名管理者，在他管理的群體中，有與自己意見不一致的反對者，這不一定是件壞事。相反，從某種意義上講卻是件好事。其一，它可以經常使自己警醒，使自己的言行時刻處在大家的監督之下，從而使自己不犯錯誤或者少犯錯誤。其二，如果總是只能聽到一種聲音、一個調子，就很容易使自己陶醉，滋長驕傲自滿、停滯不前的情緒，從而犯經驗主義和教條主義、主觀主義錯誤，這樣自己所管理的單位也必然是個缺乏生機和活力的群體。因而從這種意義上講，要正視反對者，還應保護反對者。

古語說：“宰相肚里能撐船。”對于現代人來說，管理者的肚子里要能“跑火車”才行。對于具有不同脾氣、不同嗜好、不同優缺點的人，管理者要學會去接納他們，管理者必須具備一顆平常之心。

豁達大度，不小肚雞腸，“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”是古人稱道的所謂大智大勇。企業的管理者要培養自己具備一種處變不驚的素質，以應付復雜多變的商業環境。對下屬既要嚴格要求，又要適當容忍。必要的時候，要睜只眼、閉只眼。只要不影響企業的重大利益，對一些事情不必去興師動眾地深查深究。“水至清則無魚，人至察則無徒”。尤其是對下級管理人員，還要適當照顧他們的面子和威信，以便今后更好地辦事。

在用人的問題上，人盡其才是一種理想境界。它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標。這就要求企業管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到靠素質和能力用人。廣告大師奧格威說過一句著名的話：“用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。”為了詮釋這一觀點，奧格威在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，并請諸位董事打開看。大家依次打開洋娃娃后，發現里邊還有一個洋娃娃，再打開，里面又有一個更小的洋娃娃，當打開到最小的洋娃娃時，上面有一張奧格威寫的字條：“如果你永遠聘用不如你的人，我們就會成為侏儒公司。反之，如果你永遠聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。”奧格威的這一用人理念可資借鑒。

寬容大度是現代管理者健康心理的重要表現，同時也是管理者修養的體現。這種品質反映在管理者身上，就可以像潤滑劑一樣，使人與人之間的摩擦減少，增強領導者與被領導者之間的團結，提高群體相容水平。寬容是一種心理需要。

一個人不管多么高明，有缺點總是在所難免的。因而需要得到領導者的諒解，從而獲得一個寬松安定的心理環境。豁達而且大度，需要管理者以愛才、惜才、用才來表現。既要學習別人的長處，補己之短；又要能夠寬容別人的短處，揚長避短。當然，寬容大度并不是無原則地遷就與放縱，它是建立在堅持原則的基礎之上的。

尊重每一位員工

許多人小時候都喜歡捕捉麻雀。在捕捉麻雀時，用什么作誘餌呢？當然不是人們自己的食物，而是用谷子或者麻雀喜歡的昆蟲。這其中蘊含的道理非常簡單。然而有的管理者在激勵員工時所犯的一些錯誤，就像用水果去引誘麻雀一樣可笑，而管理者自己卻渾然不知。激勵員工就要給員工最感興趣的東西，這個要求看似簡單實則非常復雜。所以，管理者要嘗試多種激勵方式。

長期管理實踐證明：尊重是員工最根本的需要。美國加利福尼亞州一家鋼鐵公司，出現了令人頭痛的員工蓄意怠工的問題。老板心急如焚，他又給員工加薪，又給員工授權，可沒有產生絲毫激勵效果。情急之下，公司老板請來一位專家，讓他幫忙解決這個棘手的問題。這位專家來到公司后，不到一個小時就找到了問題的根源。

當時，公司的老板對那位專家說：“好吧！讓我們在廠里轉一圈，你就會知道這些骯臟的懶蟲們出了什么毛病！”聽了這話，專家立刻就知道毛病出在哪兒了。

他開出的“藥方”很簡單：“你們所需要的，就是把每個男員工當作紳士一樣對待，把每個女員工當作女士一樣對待。這樣做了，你的問題不消一夜就會解決。”

公司老板對專家的建議半信半疑，甚至不以為然。專家說：“請誠懇地試上一個星期吧。如果不見效或不能使情況好轉，你可以不付給我報酬。”公司老板點頭同意了。

10天以后，該專家收到一張便條，上面寫著：“萬分感謝！你會認不出這個地方了，這兒有了奮發向上的激情，有了和睦共處的新鮮空氣。”當然，同時還附上了一張支票。

每一個人都渴望得到他人的尊重。心理專家說：希望得到別人的尊重是我們人類的基本需求之一。員工也希望在工作場所里能獲得別人的尊重，他們希望能有人欣賞他們，對他們微笑。一個人不論具有多大的才能，若無法滿足其被尊重的欲望，他的工作積極性和創造激情便會被削弱。因此，管理者一定要像尊重專家那樣尊重每一個員工，用尊重感染員工、激勵員工。

尊重員工，管理者可以解除與員工之間的感情障礙，得到員工的擁戴；員工的被尊重的需求一旦得到滿足，精神就受到激勵，從內心產生優越感和強大的自驅力，從而高效率地完成任務。如果你自以為是，任意行事，他們則變得唯唯諾諾。這樣一來，他們的創造力無從談起，結果也就可想而知。

滿足被尊重的欲望，人的積極性便會被調動起來。因此對管理者而言，要想成功地激勵員工，一定要像尊重專家那樣尊重每一個員工。令人惋惜的是，許多管理者不是不明白這個道理，就是不愿去正視。在他們的觀念中：只有我才是企業的主人，我給你一份工作，你就要好好給我干活。要他們“放下身價”去“取悅”員工，是一件非常困難的事。無論何時何地，他們總是以高姿態來面對自己的員工。為了提高工作效率，對員工呼來喝去，效率若提不上去便極盡挖苦嘲笑之能。這些過激的舉止嚴重傷害了員工的自尊心，進而產生許多不良影響，比如打擊了員工的工作士氣和創造力，降低了員工的凝聚力和向心力，產生溝通障礙等等，影響公司業務的進展。

要想充分發揮尊重的激勵作用，管理者不能只做表面文章，或僅憑一時所需而為。如在企業遭遇危機時，便擺出一副尊重員工的樣子，激勵員工更好地工作；一旦雨過天晴，則故態復萌，仍舊一副高高在上的樣子。被列為美國企業界十大名人之一的IBM創始人沃森常說：“作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。”

美國惠普公司創建于1939年，在全球500家最大工業公司中曾排名第81位。1983年英國女王訪美時，曾提出只參觀一家公司，那就是惠普公司。惠普的創始人比爾·休利特說：“惠普的成功，靠的是‘重視人’的宗旨。”這一宗旨的核心就是關懷尊重每一個人，并承認每個人的成就，使每個人的尊嚴和價值得到認可。許多年前，惠普的最高層領導者戴維·帕卡德在一位工廠經理的陪同下巡視車間，巡視中他們看到一位機械技工正在磨光一個塑膠模具，于是停下腳步。他用了很長時間才磨光它，正準備做最后的修整。戴維·帕卡德不假思索地伸出手，用手指搓了搓那個模具。機械技工見狀立刻說道：“把你的手指頭拿開，別碰我的模子！”那位經理馬上提醒他：“你知道這個人是誰嗎？”機械技工當即反駁道：“我管他是誰？”

聽了這句話，戴維·帕卡德并沒有生氣，而是誠懇地告訴他，他這樣做是對的，他有一份重要的工作，因此盡心盡力，并以他的工作為榮。

管理者應該清醒地認識到：管理者和員工之間沒有貴賤之分，有的只是級別之分。在這層認識的基礎上，管理者應力爭做到不擺架子，這是尊重員工的根本。

比如員工在處理業務時出了問題，不知如何解決，這時管理者所要做的不是嘲笑或輕視他們的能力，而是把他們召集起來，對他們說：“來，讓我們一起研究一下這個問題。”“我們”“一起研究”這些詞語常會極大地激勵員工——他們會感覺無比興奮，渾身有用不完的力氣，滿腦子有用不完的智慧。

總之，所謂好的管理者乃是尊重人的管理者，他并非以工作為重心加以監督，而是以人為重心加以信賴。員工得到上司的尊重，心中就會有滿足感，他們更會竭盡全力做事。

作為管理者，有必要對員工的隱私給予基本的尊重，而不是成天尋思如何破譯員工的郵箱、查看其上網記錄，甚至對員工的任何事情都要刨根問底。沒有樹立自覺工作的企業文化，就不能激勵員工努力工作的熱情，手段再先進也無法讓員工人盡其才，相反只會引起員工的反感和誤會，使事情越做越糟。

一個聰明的企業管理者應在“尊重”和“激勵”上多下功夫，先了解員工的需要，然后去“滿足”他，萬萬不可先聘用他，然后再“榨干”他。

善于激發每個人的潛能

組織起一個優秀的團隊，是一件非常艱難而重要的事情。激發起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，并將他們協調起來，是成功的領導者必須具備的一種能力。企業的領導者必須是一個能激發起員工動力的人。

實際上，一個部門內部應該建立一種和諧的伙伴關系，惟有建立起真誠的伙伴關系，才能將上下級的距離拉近，從而避免形成對立的局面。當然，有些領導者如果仍然堅持過去那種“階層”“權威”的態度，自然是無法與下屬融為一體的。那樣，想要借下屬的力量去推動工作，恐怕是難上加難了。

何況充分地授權給員工，也是身為領導者的分內工作。我們發現有些領導者，表面上將工作交由下屬全權處理，可是心里卻很不放心。因此，他們在之后的工作中便橫加干涉，有的甚至干脆給予下屬過多的建議或想法。如此一來，下屬僅獲得了形式上的授權，而事實上則是創意處處受限，無法發揮主觀能動性，心里頭的滋味肯定會很不好受。那樣，仍然達不到授權的目的。

因此，管理專家們認為通過完全授權的方式，不僅可以提高員工處理問題的應變能力，同時，在處理過程中也能將員工的創意、潛能激發出來。除此之外，授權也是一種基于對員工信賴的表現，這種做法會使員工感受到領導的尊重及重視，并有助于建立起系統內上上下下的信賴關系。

賽艇之于英國有如武術之于中國，柔道之于日本。在英國的賽艇史上，從來不缺少傳奇式的人物。有著“史上最偉大賽艇選手”美譽的斯蒂芬·雷德格雷夫便是其中的一位。從1984年到2000年，雷德格雷夫連續參加了五屆奧運會，共奪得了五枚金牌、一枚銅牌，成為了奧運史上惟一一位連續五屆參加奧運會并奪得五金的賽艇運動員。從1986年到1999年，雷德格雷夫蟬聯了九屆世界錦標賽的冠軍。2000年12月30日，雷德格雷夫被英國女王授予爵士爵位。

“如果有誰看見我再靠近賽艇，我允許他們開槍打我。”在1996年亞特蘭大奧運會上獲得了第四枚奧運會賽艇金牌后，雷德格雷夫說出了這句奧運史上最為著名的話。“在我還沒有被奧運會的巨大魅力所誘惑而改變主意前，我想趕快退役。”當時的他曾經作出這樣的決定。但在2000年的悉尼奧運會上，經過四年嚴格、系統訓練的雷德格雷夫，再次回到了奧運會的賽場上。與以往不同的是，四年后的他已經是一名為疾病所困擾的糖尿病患者。

悉尼奧運會上，雷德格雷夫在四人艇項目上獲得了他個人生涯的第五塊奧運金牌。同時，他也因此成為了繼布里吉特·菲斯切（皮劃艇）、阿拉達爾·格雷維奇（擊劍）、賴納·克利姆克（馬術）、科瓦奇（擊劍）等著名運動員之后，第一位蟬聯多屆奧運會金牌的英國人。

雷德格雷夫的第5個冠軍又一次證明了他的偉大。1997年，他被確診患有糖尿病，高強度的訓練讓他的身體難以負荷。4年來，每一次的訓練，雷德格雷夫都是強忍著疼痛咬著牙堅持過來的。在悉尼奧運會上獲得四人艇項目的冠軍后，他的搭檔——三屆奧運會冠軍平森特，激動得從賽艇的另一端爬過來，和他緊緊地擁抱在一起。“我并非要向別人證明什么，我只是想向我自己證明我依然和以前一樣棒！”賽后，雷德格雷夫平靜地說道。

對于這樣一個劃了25年賽艇的傳奇人物而言，究竟是一種什么樣的動力在支撐著他呢？雷德格雷夫坦言：“人們總是喜歡做他所擅長的事情。我喜歡賽艇，而且我劃得不錯，在世界大賽上獲得了優秀的成績，包括連續在五屆奧運會上奪得金牌。實際上雅典奧運會上我原本也可以以運動員的身份參加，但是我拒絕了，因為畢竟我已經42歲了。如果前去參賽，我必須經歷四年的磨煉，這種過程是非常痛苦的，爵士也有辛酸之處啊！”雷德格雷夫不失幽默地說道。

“每一天都是歷史的一部分。”當前任國際奧委會主席薩馬蘭奇為他授予奧林匹克金質勛章時，雷德格雷夫這樣說道。

雷德格雷夫的成功告訴人們，一定要充分發揮人的潛能。對于下屬，盡量要少“管”多“理”。因為，領導者管得越多，下屬就會喪失越多發揮創意的機會。同時，領導者專制、強勢的作風，勢必會導致員工心里產生負面情緒，進而影響工作的質量，領導者也會被終日的瑣事所困，反而決定不了大事。反之，領導者多對下屬員工進行疏導性工作，下屬的積極性就能夠更充分地發揮出來。

既然如此，那就應該多給下屬一點權力和空間。當然，領導者必須時時保持關心的態度，了解下屬在處理事情上是否遇到了什么困難？需不需要協助排解？對于表現好的下屬，也要給予適當的支持和獎勵。這樣一來，必定能培育出一批有責任、肯擔當重任的創意人才及和諧的企業文化。

授權，畢竟是借力的先決條件，領導者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機制下放手工作，領導者也就由此實現借助他們的“力”。授權是提高工作效率和效能的重要途徑，它不僅體現了對下屬的信任與支持，更是向下屬借“力”的一個最好的途徑。同時，授權又是使個人和團隊快樂成長的秘訣。

作為領導者，你應盡可能地授權，把別人能比你做得更好的事情，把你沒有時間去做的事，把不能充分發揮你能力的事，果敢地托付給下屬去做。只有這樣，你才能不被“瑣碎的事務”所糾纏，而有充足的時間去思考和處理“重要的事情”。成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌控之中、悠然自得的人。