前言 紅海行動

公元前1450年，先知摩西帶領歷經苦難的以色列人離開埃及。他們一路逃離，在紅海遭遇了埃及法老的追兵。在情況萬分危急之時，摩西用耶和華的手杖指向滔滔紅海，海水分開，顯露出一條海底大道，幫助以色列人逃生。

當法老的士兵追到紅海時，摩西再向海中伸杖，海水翻涌，淹沒了之前的大道。已經進入紅海的法老士兵、車輛和馬匹，頃刻之間覆滅。在摩西的帶領下，以色列人渡過紅海、荒漠，終于逃離埃及，抵達迦南地，獲得自由。

在《出埃及記》中，紅海是走出埃及的關鍵之地。因為得到了耶和華的庇佑，摩西才用神奇的力量帶領以色列人擺脫了追兵。若不然，他們將走投無路。

紅海，古希臘人稱其為THALASSAERYTHRAE，今名是從古希臘名演化而來的，意譯即“紅色的海洋”。現在人們普遍認為，非洲東北部與阿拉伯半島之間的狹長形河道就是紅海。也有研究者認為，無法確定《出埃及記》中紅海的位置。千百年來，這片神秘的海域吸引著人們一次又一次踏上探索的路途。

在商業世界，也有一片紅色的海洋，時刻散發出危險的味道。這里沒有寬闊的陸地，沒有現成的船只，沒有精良的武器，更沒有神的眷顧。這里只有強大的競爭對手、難以取悅的用戶、不低的進入門檻，以及弱小的自己。因此，在這片紅海面前，許多人會躊躇不定、望而卻步。

企業家們都在絞盡腦汁地找尋藍海市場。蔚藍色的海洋，平靜安詳，似乎沒有一點波浪。很多人誤以為，只要找到了藍海，就能夠一勞永逸，不會受到競爭的困擾，不會陷入可怕的商戰。

然而，現實會告訴他們，沒有企業可以躲得過紅海里的廝殺。藍海實在稀有，紅海卻是常有。隨著時代的快速發展，藍海變紅海的速度也在瘋狂加快。那些想要躲避戰爭的人，終究會在永無止境的糾纏中無法脫身。

人們總是害怕看得見的危機，擔憂未知的風險，很少有企業家敢于義無反顧地踏入紅海。但優秀的企業家卻能夠像摩西一樣，用手杖為人們指出一條大道，帶領大家奮不顧身地投入戰斗，成為終極贏家。他們有勇有謀，無懼無畏。

華為，就是一個紅海戰士。30年前，華為穿越通信設備的紅海，成為這片海域的主宰。30年后的今天，華為穿越終端市場的紅海，從一個不起眼的位置站到了世界的舞臺。每一次的穿越，華為都是以后來者的身份出現，受過冷眼嘲笑，經歷了激烈的戰役，才最終崛起。

在一定的技術創新和商業模式創新的條件下，超級藍海存在于超級紅海之中，而超級企業能夠從超級紅海中尋找到超級藍海。比如，蘋果公司從“超級紅海”云計算中挖掘了iCloud這一“超級藍海”市場。可以說，紅海戰略從未過時，它正在變化中升級。未來，紅海之戰仍會繼續，它將變得更復雜，也會更精彩迷人，這就是我們研究它的原因所在。不管是過去、現在還是將來，華為的紅海行動都值得一看。重要的不是探秘華為鑿路的訣竅，而是它舉起手杖時的果敢、自信和決心。

進入：2012—2014

在進入一個四面包圍的陣地之前，你需要先做兩件事情：

第一，清楚行動目標。

如果你茫然地進入“戰場”，可能在邁進第一步時就會被擊斃。目標越清晰簡單，越能讓人保持清醒，并且激發人的挑戰欲。

第二，拿到地圖。

你要盡可能清楚地知道“敵人”在哪里，哪里有危險，然后梳理出通往目的地的路線，并做出相應的選擇。至少，你要知道第一步朝哪邊走。

在紅海戰場中，后來者沒有制定游戲規則的機會。那些先到的玩家已經基本摸清了游戲的大規則和基本路線，后來者只能先接受既有規則，或者說是局限條件。在接受約束的情況下，弄懂既有的游戲規則，努力成為頂尖的玩家。當你錯失了成為引領者的機會時，唯一能做的就是成為業內行家。

分析局勢

華為在進入終端紅海時，做的第一件事就是定位高端。這是定位，也是奮斗目標。這個目標是具體的，可以實現的，而不是虛無縹緲、若有似無的口號。為了實現它，華為幾乎在一夜之間砍掉了所有的低端產品，然后明確提出對標高端機的兩位老大——蘋果和三星。這樣的態度和行為，就是華為終端的宣言。

此時，華為終端地圖上出現了一個醒目的目標點。接下來要做的，就是摸清路線，至少找到一條最有可能實現目標的路徑。這條路徑可能并不清晰，甚至有可能呈現斷斷續續的狀態，但在所有的選擇中應當是最優的。

要完成這一任務，就必須知道你的對手在哪里，它們所處的位置，將影響你后續的決策。比如，如果你們狹路相逢，應該怎么辦？在規劃路徑時，是要躲開它們，還是進行正面攻擊？

從當時華為所處的環境就可以看到，華為的頭頂上有來自蘋果、三星兩位行業領先者的壓力。這兩大對手有著精銳的“武器”，高高在上，俯視一切。在華為的左右兩邊，也還有強勁的對手：一邊是代表著互聯網“航空”勢力的小米、魅族、錘子等品牌手機，它們可能會出其不意地使出妙招，給新入者致命的一擊；另一邊是代表“地面”勢力的OPPO和vivo，它們擅長規模化“戰斗”，可能會悄無聲息地占領你的地盤（見圖1）。

除了已有的對手之外，還有一些尚未出現的潛在“敵人”，它們隨時有可能發動偷襲。對于華為來說，這樣的局勢不太樂觀。不僅受到強者的俯視，而且要承受左右夾擊。想要達到頂峰，不僅要打敗現有的第一名，而且不能被其他對手所牽制。如果和其他對手周旋時間太長，那么登頂成功就會遙遙無期。

如此，在既有戰局中找到一個合適的位置，就變得非常重要了。請記住，在紅海中，對手的位置決定了我們自己的位置。有可能我們心里想要站在A點，但受到對手的影響，我們最終只能選擇站到B點。原因只有一個，只有和對手有比較，才會出現“最優位置”。單憑自己的愿望設定出的最佳位置，一定是無效的。

最佳位置

實際上，戰略規劃和用兵打仗是相通的。從理論來說，戰略一詞原本就來自軍事，后來才在商業中普及。被奉為“戰略圣經”的《孫子兵法》中就寫道：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”

紅海中的新來者，不管是出于謙卑的態度，還是因為勢單力薄，都不應該狂妄地挑釁戰局中的其他人。首先應該選擇一個不起眼的地方，以一種溫和的形象出現，一方面是盡量躲避受傷，另一方面是為了更好地觀察。如果太過張揚，就會導致對手過度警惕，甚至招來橫禍。

僅在地圖上比劃，無法真正了解對手。只有入局之后，才有可能近距離地認識它們，分析實際戰況。自古以來，謀劃策略都必須建立在了解敵我雙方情況的基礎上。既了解敵人的情況，又了解自己的情況，作戰的危險系數最低；不了解敵人的情況，只了解自己的情況，那么，勝負各半；既不了解敵人的情況，又不了解自己的情況，那樣必定失敗。

華為在剛入局之時，雖然嘴上喊著“爭第一”的口號，卻走到了一個相對較弱的位置。重磅推出的系列新品沒有在市場中一炮而紅，遭到了許多諷刺嘲笑。盡管這不是華為有意而為之，但從現在來看，開局不利反而為華為爭取了自我修煉的時間。在對手不把你放在眼里，懶得來進攻你的時候，其實就是最好的自我升值時期。在重重磨練之后脫胎換骨，才能做到出其不意，攻其不備。

看起來不利于進攻的位置，成了最佳的觀察位。在這個位置上，華為既可以練內功，也可以看到戰場上的一舉一動，精準地分析局勢和對手情況。況且，最初的占位并不代表最終的位置，在登上頂峰之前，位置會隨著周圍環境的改變不斷移動變化。只要心中牢記一開始就確定的“高端定位”，就不會被暫時的占位選擇所干擾。

我們要追求的不是最高位置，而是最佳位置。一些在當時看起來不太好的占位，從全局來看，其實是最佳位。如果我們每次都能站到最佳位置上，被打退了能找到掩護的地方，打了勝仗能趁勢而上，就能少受一點傷，少流一點血，游刃有余地向前邁進。

小步快跑

戰略是變化無窮的，戰略的藝術之美就在于此。任正非認為：“企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都要面對外部變幻莫測的環境和激烈的市場競爭，面對內部復雜的人際關系。企業只有在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。”

歷史上沒有永遠強大的國家，也沒有永遠弱小的國家；沒有常勝的將軍，也沒有永遠的敗將。一切因素都在不斷變化之中，不管是軍事指揮還是沒有硝煙的商戰，都必須時時留意戰場形勢的變化，根據變化采取相應的措施，把握有利的時機，創造制勝的條件。如果定在一個地方不動，那么戰爭還沒開始就會被消滅掉。

邁克爾·波特在《競爭戰略》一書中曾提到：企業首先應當做到準確定位，利用自己的能力對現有的競爭力采取最嚴密的防御措施；繼而通過戰略行動來平衡各種競爭力，進而提升企業的相對地位；預測決定競爭力的因素變化，并采取對策，在對手意識到這些變化前，選擇適合競爭力的戰略，在變化中求進步。

寫在紙上的理論看起來很簡單，但實際運作起來的時候，復雜程度難以想象。亦如軍事家孫武所言：“故策之而知得失之計，作之而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處。”

常聽人談論說，華為最擅長跟隨策略，無論多么強大的對手，只要遭遇華為的跟隨，就難以擺脫。越是想甩掉，就越甩不掉。有人蔑視地認為，這算不上什么高超的策略，甚至認為這種行為并不光彩。但實際上，這就是博弈的學問，并沒有優劣之分。

如果你也能做到像華為那樣細致入微地觀察對手，比對手更了解對手，你也能成為第二個華為。如果你正好是華為的對手，彼此過招交戰時，一定會得到足夠的尊重。

然而，在華為快速挑動、試探的過程中，就有很多對手敗下陣來。究其原因，往往不是華為多么強大，而是對方自身出現了問題。最終的結果是，華為對對手的情況了如指掌，既知道對方的兵力強弱、活動規律、秘密武器，也知道對手的生死命脈之所在。這樣的了解，足以增加對手的慌亂。

我們可以從榮耀（Honor）手機和小米手機的一些營銷事件中，窺探到華為的戰術。

2014年3月17日，小米推出紅米Note，廣告語為：永遠相信美好的事情即將發生。2天后，華為榮耀推出新品榮耀3X，廣告語為：更美好的事情已經發生。

4月8日，小米舉辦“米粉節”；華為在同一天舉辦“榮耀狂歡節”。

小米舉辦“小米主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點大的”；華為也舉辦“華為EMUI全球手機主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點更大的”。

7月10日，小米公布“2014小米年度發布會”的消息2小時后，華為也公布了將在7月22日舉辦發布會的消息。

……

概括來說，在榮耀的產品規劃上華為從產品布局上做到：小米有的榮耀有，小米還沒推的榮耀先推，小米要干的榮耀一起干。逐步把主動權掌握到自己的手里，也擾亂了對手的布局。

華為把小米當作標兵學習的行為，讓小米感到極度不適。曾經明確表達過對任正非崇拜之情的雷軍，也深受榮耀的困擾，發文“討伐”稱，華為終端本質上不等于華為，某些人無節操的做法嚴重抹黑了華為無比寶貴的品牌，讓每個人心痛。他還“叫板”余承東：“拿出世界500強的胸懷，認真管管華為終端的風氣。”

余承東迅速澄清，榮耀并沒有黑小米，并@雷軍說：“我們無法也不能去控制互聯網上人們發表意見的自由。沒有大氣量，無以成大器。堅持做好自己，不要在意別人怎么說吧！”

發怒的小米，正中榮耀的下懷。敵人易怒就想辦法激怒它，使其喪失理智；敵人謙卑、謹慎，就要設法使其驕傲自大。這就是《孫子兵法》中“怒而撓之，卑而驕之”的含義。不管榮耀是否有意激怒小米，小米暴露出的不爽情緒，都被華為看在眼里，并增加了對它的了解。

在初入戰場之時，營銷戰是試探對手的有效方法。營銷戰一般規模不大，具有短、頻、快的特點，既能夠接近對手，也能一探虛實。從表面看，營銷行動是一個個單點，但拉長來看就會發現，營銷策略和企業戰略之間有著千絲萬縷的聯系。

不管是長期還是短期，營銷的一舉一動，都是為戰略目標服務的。在華為的品牌營銷從無到有的成長過程中，同樣可以看到，品牌營銷是戰略的一個重要方面，也是助力企業達到戰略目的的一大武器。

在紅海競爭中，企業要立于不敗之地，最重要也是最困難的事情就是要分析自己在市場中所處的地位，對于強弱不同的競爭對手，要采取不同的策略，以求在市場中贏得一席之地。

突圍：2014—2015

相對弱勢的一方，如果想要變成強者，就要先從強者中突圍。如果一直小打小鬧，在小范圍內活動，就只能是一個小角色。只有突破局限，才能主宰自己的命運，擁有行業地位，影響整體局勢的發展。因此，在紅海之戰的突圍階段，考驗的是企業的綜合實力。

2014年之后，當華為進入突圍戰的時候，其對形勢的準確判斷和應對，以及核心地位的建立，為日后的成功奠定了堅實基礎。

趁勢補位

東漢末年，軍閥混戰之時，曹操還是一個被通緝的在逃之人。在那個時候，袁紹、劉岱、喬瑁等人已經組建了數萬人的軍隊，曹操與他們力量懸殊。

直到漢獻帝初平三年（192年），曹操的命運才有了轉機。這一年，他被推舉為兗州太守，在山東壽張與黃巾軍發生了一場大戰，黃巾軍大敗。那年冬天，曹操對降軍進行整編，取其精銳30余萬，組成了“青州兵”。至此，曹操才擁有了足夠的實力，可以與其他勢力較量，逐鹿中原，為最終建立魏國打下了基礎。

與黃巾軍的戰役，無疑是曹操建立政權的關鍵。而在打了勝仗之后，曹操能夠趁勢而為，從一個小逃犯變成了受人敬仰的政治家，這是最為傳奇的。對于將領來說，若要從局勢中突圍，跳出局限，一定會經歷一場關鍵戰役。

而在華為終端之路上，使其成功突圍的關鍵之戰，則是由Mate品牌打響的。本書的第六章對華為Mate面對的局勢進行了詳盡的描述和分析。大環境和對手的變化，給華為Mate創造了一個絕佳的機會。只要逮住這個機會，華為就有可能趁勢壯大。

事實證明，華為做到了。從結果來看，它借勢“俘獲”了眾多三星手機的用戶，如愿擁有了龐大、忠誠的用戶隊伍。更難得的是，華為保持住了勝利的勢頭，這股強勁的勢力就像一觸即發的弓弩，又像圓石從千仞高山上滾下，有一種不可抵擋的力量。用這種力量打擊敵人，能夠變被動為主動，所向披靡。

創立唯一

紅海中的企業競爭紛繁復雜，需要使用多項戰略，比如營銷戰、價格戰、質量戰、服務戰等。那么，到底采用怎樣的戰略組合，才能夠比較順利地達成目標？應該以哪種戰略為主，哪些戰略為輔呢？

某些競爭，尤其是價格競爭是非常殘忍的。從盈利的角度來看，這會讓整個行業陷入低谷。企業的降價行為若發生得迅速，競爭對手也會競相模仿。除非整個行業的價格需求彈性很大，否則所有企業的利潤都會銳減。

另外，如果將營銷戰作為主戰略，結果很可能是消耗過多廣告投入，覆水難收。更不利的狀況是，營銷戰容易招來對手的惡意報復、抵抗，破壞整個行業的生態平衡，影響行業的正向發展。

像價格戰、營銷戰這樣的行動，適度地運用會對行業產生積極效果，一旦過度就容易失控。虛假錯誤的廣告宣傳或者非理性的定價結構，都會造成損人不利己的惡果。而作為主戰略，一定要具有內生力，要能夠支撐企業、行業現在和未來的持續發展。

華為作為中國代表性的大企業，始終清楚自身肩負的責任，絕不會采用任何擾亂行業秩序或者把其他企業置于死地的戰略。一家企業再大，也不可能占據市場中所有的位置，大家爭奪的是最佳位置，而不是獨霸天下。

在理想狀況下，企業的競爭行動最好不要引發對手的反擊。這樣的目標很美好，卻很難達成。要做到這一點，企業必須建立讓對手一時間無力反擊的優勢。雖然這樣的優勢不會帶來絕對安全，但至少能夠避免曠日持久的競爭。

從終端的發展脈絡可以看到，華為選擇了芯片作為自己的核心優勢，建立了唯一的地位。華為手機的屏幕、攝像頭、播放器可能和其他手機差別不大，但華為是國內唯一一家可以自主研發、制造芯片的手機商。當其他手機品牌需要購買第三方機構研發的芯片時，華為用的是自己的芯片。最重要的是，芯片技術不是誰都能在短時間內獲取的，這點對手很難趕超。

早在2004年10月，華為就在深圳成立了海思半導體有限公司。其前身是創建于1991年的華為集成電路設計中心。早前，海思主要為華為通信設備設計芯片，經過多年的積累和創新，最終成為華為在技術方面的一股核心力量。在終端領域，海思研發了K3V1、K3V2、麒麟910、麒麟920、麒麟970等芯片產品，經歷了從默默無聞到成為明星的過程。

在海思芯片的助力下，華為在手機領域掌握了自己的命運。不依賴任何芯片廠商，就意味著華為在做新品的時候，能夠自主設計規劃，發布新產品不會受到他人的牽制，甚至可以成為先行者，在關鍵時刻搶奪時間窗口。當國內所有手機品牌都在等著國外的芯片供給時，華為能夠做到自給自足，不依附于旁人，也不會被別人限制，這就是突出重圍的強力武器，其他對手很難和其相提并論。

質量第一

自從確立了高端目標，華為的宗旨就從“低成本”向“高質量”過渡。對于任何企業來說，質量既是不可踐踏的底線，也是不懈追求的目標。不把質量放在眼里的企業，會很快被淘汰。可能一次產品質量事故，就會搞垮一個企業。追求高質量的企業，才能在市場中站穩腳跟，真正做到胸懷夢想，腳踏實地。

在任正非看來，高質量就是要給客戶提供高質量的服務和高質量的體驗，同時要讓器件廠家有合理利潤，采用高質量的器件做出高質量的產品。這樣一來，產品成本可能會提高，但是卻能夠產出更多的價值。

在紅海突圍戰中，質量是一大關鍵點。如果把營銷、管理等方面都做好了，質量卻跟不上，不僅無濟于事，還有可能止步于此。突圍戰十分靈活，要求企業能夠快速移動、隨時變化，前方競爭的節奏很快，后方就更需要以過硬的產品質量、組織管理為根基，為企業安全保駕護航。

華為手機要提升品牌，歸根結底要靠過硬的產品質量。以榮耀和小米的競爭為例，余承東曾明確表示，榮耀相當于一個類似小米的、完全基于互聯網營銷的品牌。小米的互聯網營銷方法值得學習，但華為只是借鑒小米的營銷方法。榮耀與小米競爭，一是要推出性價比更高的產品；另一方面，產品質量一定要非常過硬。

2014年，搭載華為海思芯片的榮耀6發布后成為爆款產品，3個月銷量超200萬部。榮耀手機從跟隨小米跨越到成為領跑中國互聯網的手機品牌，進而成為中國互聯網手機品牌中唯一賺錢的品牌。很多曾經喧囂一時的互聯網品牌手機，因為缺少核心競爭力等而退場。

如今，榮耀在中國互聯網手機品牌中排名第一。從它由弱到強的成長軌跡中可以看到，過硬的質量創造了無價的地位。

第一，榮耀產品升級很快，從設計工藝到配置和軟件，在短時間內就趕超對手，成為業內數一數二的精品。不管是華為品牌還是榮耀品牌，在任何時候，質量都是擺在第一位的。以榮耀6為例，其CPU性能提升200%，功耗卻降低35%，解決了手機用戶低性能、高功耗的痛點，產品的網絡好評率高達97%。

余承東在產品質量上，向來信心十足，他認為：“榮耀做電商平臺其實是在幫小米，因為華為是一家值得信賴的世界500強公司，故障率低，性價比高，這與其他小品牌質量水平參差不齊有明顯不同，因此可以幫小米爭取用戶對電商平臺的認可，一起把電商渠道做大。”

第二，當其他手機品牌紛紛采用“饑餓營銷”方式、深陷期貨亂象的時候，榮耀不玩花樣，只要預購完成，就能在短時間內保證足夠的出貨量。于是，當消費者疲于搶購某款手機，每每因為買不到而抱怨之時，具有可靠和穩定出貨量的榮耀，成為他們的安心選擇。

第三，麒麟芯片的成功研發，助力包括榮耀在內的華為手機取得了成本優勢，增加了產品成本控制力。盡管價格低，但榮耀仍然有利潤空間。在同類產品的競爭上，性價比有絕對優勢。余承東在多年前就講過，高研發投入會帶來高品質產品，榮耀產品在未來一定會大幅超過小米。

那些只重營銷、不顧質量的企業，終將退出戰場。曾經有一段時間，人們喜歡拿情懷來做文章，似乎沒有情懷就做不了品牌了。但當情懷濃得有些發膩的時候，大家回過頭發現，一個產品應當始終堅持質量，只有質量有保證，企業才有可能基業長青，而情懷只是品牌的加分項。品牌產品，一定是品質在前，情懷在后。

進攻：2016—2017

商業紅海戰役的精彩程度，絲毫不亞于真實的戰斗。不管是槍戰、巷戰，還是高山突圍、小鎮肉搏，電影大片中那些激烈的場景，商戰中一個都不會少。驚險、緊張和刺激，總是如影隨形。

在突圍戰役中，企業不想被敵人戰勝，就要學會防守。不過，想要戰勝敵人，就躲不開主動進攻。在兵力不足時，實行防御；在兵力有余之后，就要發起進攻。面對強大的對手，更要努力保全自己，并且取得勝利。

有人認為，進攻就是血腥的廝殺，使出殺傷力最強的武器，用盡全身武功一舉殲滅對手。如果誰相信了這樣的理念，并且去做了，那一定會死得很慘。不顧自身安全的進攻，只是有勇無謀。雖然任何戰斗都會有傷亡，但我們也要盡力做好保障。

法則一：先確保自己有利位置再進攻

即便是自身實力變強了，也不要輕舉妄動，你需要等待一個可以戰勝對手的最好時機。不會被打敗取決于自身實力，戰勝敵人則取決于敵人的有機可乘。每次進攻之前，都要先確保自己不敗的位置，同時不要放過任何擊敗敵人的機會。

善于打仗的人，能創造不被敵人戰勝的條件，卻不可能做到使敵人一定被我軍戰勝。具有商業謀略的人，能夠做到不被別人戰勝，但卻不可能百分之百打勝仗。如果有人求勝心切，走火入魔，采用一些非道德，甚至違法的手段來“確保”勝利，最終只會害了自己和企業。

在充分了解對手之后，按兵不動地等待可以戰勝對手的時機，然后抓住其要害之處，就能輕而易舉地獲勝。人們向來崇拜那些在絕境中取勝的英雄，殊不知在激戰中勝利的一方，并不算是最高明的。

真正的高手能夠用最小的代價贏得勝利，他們不見得是最勇敢的武士，也看不出有多大的智慧，但總能夠輕松取勝。在外行看來，他們打勝仗是因為運氣好，但內行人知道，在輕松的背后是別人學不來的本事。如果因為自身強大了，就盲目地發動進攻，去和對手決戰，只會落下強盜、惡霸的臭名，遭人厭惡，受人唾棄，甚至被對手群攻。

在本書第六章中，大家就可以看到華為是如何把握機會，在沒有流血犧牲的情況下一步步與三星交戰的，以及如何堅持做好自己，抓住機會的。

法則二：忌沖動，要耐住寂寞

成大器之人，往往擁有一種成熟穩重的氣質，他們不會因為一點風吹草動就動搖，更不會心存僥幸、盲目行動。如果學不會等待，就品嘗不到最甜美的果實。

2011年開始，互聯網東風吹來，以小米為代表的互聯網營銷模式像一陣旋風，席卷了手機市場。有許多人選擇了隨風飄揚，希望在風口上占得一席，只有華為絲毫不動。在旁人紛紛爭搶蛋糕時，華為在思考互聯網真正的意義。身處浮躁的環境中，華為異常冷靜，在理智分析后才不急不忙地進入戰局。

快一步，能早點嘗到蜜糖。但慢半拍，并不代表永遠落后。很多時候，想清楚比做出來更重要。沒有想明白就去做，那是跟風，一旦風停，自己就會落下來。只有想明白了再去做，才能一直翩翩起舞。

法則三：拒絕個人主義

如果你對軍事感興趣，就一定知道，狙擊手在執行任務時，還有一名觀察員在配合他，兩人各有職責。觀察員攜帶的是專用觀察鏡，這種裝備比狙擊槍的瞄準視野寬很多，更利于尋找、定位目標。同時，觀察員負責洞悉周圍環境的變化，及時將情況告知狙擊手。在必要的時候，觀察員還要配合狙擊手的射擊行動。

為了一舉擊中目標，觀察員和狙擊手必須默契配合。子彈從狙擊手的槍桿子中發射出，但背后卻是一個團隊的力量。在紅海作戰中，同樣講究團隊的團結配合。如果團隊成員之間缺少溝通，每個人都想爭功，隊伍就會混亂，成為一盤散沙，喪失戰斗力。

在本書中，我們可以處處感受到華為組織的強大，比如“壓強原則”。《華為基本法》第二十三條這樣寫道：我們堅持壓強原則，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。

在諸多關鍵戰役上，華為人都是齊心協力，發揮了“壓強”精神，戰勝困難，迎來了光明。終端戰役同樣如此，華為把創新的人力、靈活的組織管理，壓在了關鍵的成功要素上，才在進攻中取得成就。

鞏固：2018年至今

2012年，華為品牌的全球知名度僅25%，也就是說，100個人里面，有25個人知道華為。就算在中國，華為品牌知名度也只有32%。2013年年中，數據統計顯示，華為品牌全球知名度已迅速攀升至52%，國內知名度翻番，達到了68%。在英國、意大利、西班牙、日本等國家，華為品牌的知名度也實現了2至3倍的增長。

年輕、性價比高、有雄心、低調、先進，這些詞成為華為品牌的標簽。有英國的消費者評論說：“我對華為品牌了解不多，它或許很酷，但是很低調，這讓人很好奇。我們也許會成為朋友，但是還需要時間去培養感情。”而中國的消費者也同樣表示，華為需要更多的時間去成長，并且對其超越三星有了信心。

2015年5月，在全球權威品牌榜BrandZ的評選中，華為首次入選全球最具價值品牌榜百強，位列第70位，在科技領域品牌排名第16位。2018年5月，華為在最新的這張榜單上已經排在第48位。

終端戰略底層邏輯

從2012年到2018年，短短6年時間，華為終端完成了從進入“戰場”到地位鞏固的過程，實現了由弱到強的蛻變。在一路的成長中，我們能夠比較清晰地看到三個關鍵因素——文化、戰略和產品。

華為長期堅守的核心文化決定了終端戰略的制定和執行，而戰略的規劃又決定了產品的創新變化。全球戰略與創新管理大師、斯坦福大學羅伯特·A．伯格曼（Robert A.Burgelman）教授曾講：“沒有文化的戰略是無能為力的，而沒有戰略的文化是漫無目的的。”

如其所言，公司發展的好評同樣取決于這一過程中戰略與文化的互相支撐。在一些企業中，文化在戰略中的作用被嚴重低估，兩者時常呈現割裂狀態，從而引發了諸多問題。而華為在兩者的融合方面，可以稱得上是一個典范。

有人認為，戰略、文化只存在于大型企業中，中小型企業還談不上這些。但實際上，小公司的創業者們會感受到，公司經過了兩三年的起步期后，需要在規范制度、規模等方面上一個臺階時，戰略、文化就會開始顯現作用，而且扮演越來越重要的角色。

本書也講述了華為終端的發展過程，這在華為是一個難得的全新業務。它所具備的創業因子，增加了不少的研究價值。能夠一睹華為的一次創業過程是難得的機會。華為所面對的產品、技術、市場等困難，不比任何創業公司少。它是如何兼顧文化、戰略、產品三者關系的？這一問題值得我們去尋找答案。

從文化、戰略、產品三條脈絡分析，可以看到五個節點（見圖2）。

在轉型階段，華為產品實現了從功能機到智能機的轉變；

在精準定位階段，通過定位高端品牌、高端用戶，華為打造出了第一代高端智能手機產品；

在精品戰略階段，華為采取規模宣傳、情感經營、細分市場等方式，完成了產品從硬件比拼到設計能力較量的升級，高效開發出Ascend P6、Mate 7、Mate 8等產品；

在雙品牌戰略影響下，榮耀品牌產品采用粉絲經營、互聯網營銷等策略，實現了快速成長；

在踐行產業生態合作戰略階段，華為加大與第三方的合作，通過資源互通、強強聯合，推出了Ascend P9、Mate 9等后續產品。

在各階段戰略執行中，除了采取不同的市場策略，華為一直在堅持芯片技術的研發。一開始，市場占據了相對重要的地位，技術尚不成熟。隨著產品不斷發展，技術和市場實現了并駕齊驅，成為支撐戰略的“兩條腿”。

而在文化理念方面，華為則始終堅持“以奮斗者為本，以客戶為中心”。這一文化理念在華為已有數十年時間的積累，具有多元化的表現特征。比如，創新文化就是“以客戶為中心”的表現之一，因為創新的目的是給客戶創造價值。

伯格曼教授在《七次轉型》一書中將文化和戰略的關系進行了如下表述（見圖3）：

如圖3所示，當令人信服的企業戰略與兼容的文化相結合，就會產生承諾，此時不難讓員工們貫徹執行戰略。如果令人信服的戰略與非兼容的文化相結合則可能出現沖突。

不可否認的是，文化和戰略之間會出現矛盾。在華為終端的行進中，文化與戰略也曾有過不適。比如，在戰略轉型階段，艱苦樸素的文化和消費文化之間就產生了摩擦；在雙品牌戰略階段，烏龜精神和創新文化之間也產生了矛盾。在本書中可以看到，華為根據環境變化，對文化與戰略之間的互動方式進行調整，最終達到了和諧統一。

本書以時間為線，從產品發展和戰略維度進行劃分。第一章從華為終端歷史發展入手，分析2010、2011年華為所處的內外環境，理清為什么做終端這一問題，是為“開局”。第二章以華為第一款品牌手機Ascend P1為代表，闡述戰略定位的過程和方法。第三章通過還原多款產品的試錯過程，解析華為在戰略執行過程中對待問題、錯誤的態度，以及應對辦法。戰略不是一條線走到底，而是在不斷修正中向前行。第四章講述了Ascend P6的產生，這款產品打響了華為手機的精品戰略，在技術、設計、品牌等多方面取得突破，是為“破局”。第五章站在互聯網角度，探討華為為什么能夠在復雜的環境中踩準時代節奏。第六章聚焦Mate系列產品，這一系列的爆發是華為終端不斷升級精品戰略的成果。第七章，詳談華為海思芯片，這是終端戰略的一大重要布局，它不僅與手機產品緊密相連，而且連接著終端的未來發展。第八章探討手機之外的華為終端，在未來，終端產品將圍繞華為主航道，隨著環境的變化而變化。