第四節(jié) 明確創(chuàng)業(yè)團隊的老大、老二和老三

中國的創(chuàng)業(yè)者和美國的創(chuàng)業(yè)者有一個很大的區(qū)別，在美國，通常是幾個創(chuàng)始人合伙創(chuàng)業(yè)，在中國則大多是有一個明確的老大，大家都跟著老大打拼。

創(chuàng)業(yè)考驗的是綜合能力，需要的是團隊配合行動，一個老大很難面面俱到，將所有的事情全都做好，如果幾個合伙人通力合作，各自負責擅長的領(lǐng)域，才更有機會把產(chǎn)品和服務(wù)的模型做出來，快速打開市場。

徐小平在“論初創(chuàng)企業(yè)合伙人”的演講會上，談道：“我們回頭來看失敗的企業(yè)，絕大部分都有共同的特點，或者是做得非常艱難的企業(yè)有一個共同的因素，就是他們的創(chuàng)始人里只有一個老大，沒有老二、老三，沒有占兩位數(shù)的合伙人。創(chuàng)始人要懂得分享，身邊要有相關(guān)的資源。”

如何將合伙人分出一二三呢？最好的辦法就是股權(quán)。

第一創(chuàng)始人，要給合伙人多少股份合適呢？答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因為不同的人、不同的產(chǎn)業(yè)，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們?nèi)テ疵蛔屗麄冇X得不是在為你打工，而是在替自己干活；讓他們覺得這不是你的企業(yè)，而是他們自己的企業(yè)，不要讓合伙人再有雇員心態(tài)。

一個做電商的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)出身，來自某寡頭企業(yè)，他的聯(lián)合創(chuàng)始人是做下游供應(yīng)鏈的，按理說是一個很不錯的組合，也不存在誰主誰次的問題，完全平等的創(chuàng)業(yè)伙伴。股權(quán)劃分可以是50%、50%的股份，60%、40%的股份，70%、30%的股份，最起碼也應(yīng)該是75%、25%或者80%、20%。后來這家企業(yè)破產(chǎn)了，其他人才知道那個聯(lián)合創(chuàng)始人才擁有1%的股份，這哪叫合伙人，老二、老三都稱不上，充其量是個有點權(quán)益的打工者，是創(chuàng)始人的伙計。

相對而言，創(chuàng)始團隊老大的位置比較容易界定，合伙人中通常會有一個發(fā)起人、一個意見領(lǐng)袖、一個軸心，他會是當之無愧的團隊老大。

至于團隊老二、老三、老四位置的界定，則要根據(jù)各自的出資、能力、資源、貢獻來綜合進行排序，這個過程可以充分討論商議，在合伙人中達成共識，找到一個利益的平衡點。否則，容易留下隱患。

新東方的股份制改造過程中，就遇到過類似的問題。在真正股份制度確定之后，各個合伙人對于股份劃分之后，究竟誰該做什么的問題出現(xiàn)了爭議。本質(zhì)問題其實就是老二、老三的排序問題，公司老大是俞敏洪，這個大家都沒有爭議，他是新東方的真正意義上的創(chuàng)始人。不過對于第一副總裁和第二副總裁的劃分問題，大家有了異議，王強和徐小平認為自己的貢獻都很大，對新東方都很重要，都想當?shù)谝桓笨偛茫幌肭尤讼拢鋈蔚诙笨偛谩?/p>

當時新東方的股權(quán)已經(jīng)分配完了，幾個核心合伙人爭的其實是一個面子問題，這個問題及相關(guān)的遺留問題，新東方先后花了四年時間，才最終有了一個相對圓滿的解決方案。

這些問題，都是創(chuàng)業(yè)者需要引以為鑒的。