魏思樂

魏思樂在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，被任命為合并后新公司的首席執(zhí)行官。這家新公司就是諾華，后來成為世界上最大的制藥企業(yè)。

為滿足更多種客戶需要并更好地隔離公司，魏思樂帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品。這一重大改革要求組織變得更復(fù)雜。

對魏思樂而言，領(lǐng)導(dǎo)改革從培養(yǎng)最高層的目標(biāo)感開始。他和一小部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標(biāo)。首要目標(biāo)——“發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和不斷給患者帶來更好的藥品”就是直接針對拓展公司產(chǎn)品種類的挑戰(zhàn)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，魏思樂在任職期間加大了研發(fā)投入。

魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發(fā)，沒人能夠預(yù)料到諾華將面臨怎樣的挑戰(zhàn)，所以團(tuán)隊(duì)必須靈活應(yīng)對任何可能出現(xiàn)的問題。此外，員工必須有責(zé)任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)。

為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設(shè)立了明確的績效評估和質(zhì)量保障指標(biāo)。隨著諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負(fù)起管理的責(zé)任，而一個良好的績效管理系統(tǒng)能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說明你不能容忍什么，”他說，“我不容忍賄賂，不會縱容公司內(nèi)部的不正之風(fēng)。”

魏思樂認(rèn)為，不應(yīng)強(qiáng)迫一家還處在上升期的公司實(shí)現(xiàn)部門之間的協(xié)作和聯(lián)合，于是他將決策權(quán)下放，給員工權(quán)力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權(quán)力下放使團(tuán)隊(duì)動作更快捷，想法和行動也更具創(chuàng)意。

“我的觀點(diǎn)是，關(guān)注外界——關(guān)注競爭和客戶，”他說，“如果你無須與他人開展合作，就別因?yàn)閾?dān)心有沒有表現(xiàn)出協(xié)作精神，束縛住自己或放緩行動。”

諾華實(shí)行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績。“開始你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗）, ”魏思樂說，“接下來就可以為付出索取回報。”他每次對組織進(jìn)行改革，都意識到公司文化正向他和高管在早期會議上制定的改革綱領(lǐng)靠近。

杰伊·洛爾施是哈佛商學(xué)院Louis E. Kirstein教席人際關(guān)系學(xué)教授。埃米莉·麥克塔格是哈佛商學(xué)院副研究員。