艾倫·穆拉利

艾倫·穆拉利于2006年執掌福特時，公司正處在破產邊緣，而且自1990年以來，已經失去了將近25%的市場份額。但穆拉利曾領導波音公司走出低谷，他知道如何在危機中作出艱難決定并果斷執行。他第一次在福特開財務會時意識到，再過幾個月，公司資金就耗盡了。但穆拉利扭轉了公司的破產軌道：在他2014年離開之前，福特連續5年實現盈利，股價也大幅上漲。

然而穆拉利面臨的挑戰不只是財務方面的。要將福特拉回正軌，他必須加強管理層成員之間的協作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說，當他接管福特時，該公司就像“一堆獨立的公司”拼湊在一起。每個部門制造的汽車都不同，針對的市場也不同，而且運營是完全獨立的——這些因素都強化了“各自為營”的防衛心態，并造成了極大的浪費。

穆拉利根據自己在波音的經驗，要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個項目中的整體表現。

在公司問題最多的時候，高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發現苗頭，他鼓勵高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利還希望培養個人責任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進展。

穆拉利還制定了“一個福特”（One Ford）戰略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費并精簡流程。他設立了生產、營銷和產品開發全球主管的職位，負責領導全球協作和簡化運營。

當所有高管都進行團隊協作且保持信息公開時，穆拉利可以輕易發現表現不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車品牌，以便集中生產有發展潛力的小型節能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和福克斯（Focus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產高質量汽車。

在改革開始時，高管們害怕提出問題，擔心同事會揪出自己的弱點。最初幾次會議中，所有表格都是綠的，但穆拉利把表格推了回去，說：“我們過去一年失去了數十億美元，而你們現在告訴我公司沒問題？”最終，幾個勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），后來接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利贊揚了他們的坦率。最后，所有高管都發現，坦誠讓他們能夠一起共事并快速找到解決方案，他們的表格也反映出所在部門的真實情況。