理查德·安德森

理查德·安德森剛就任達美CEO不久，就領導了達美在2008年對西北航空的收購。完成收購后，達美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬名員工。當時兩家航空公司都正在走出破產保護的陰影，進入航空旅行的嚴重低迷時期。

安德森沒有像貝克一樣，在并購后循序漸進地進行整合。他覺得，收購要快速而強勢，他沒有時間和意愿贏得員工的喜愛?！安淮嬖谄降群喜⑦@種事，”他說，“在這兒，一切都由我們做主。公司總部將設在亞特蘭大，名字將是達美，而且不會有聯合品牌。我們收購的方式相當霸道?！?/p>

要在極其復雜的行業中快速整合不同系統、流程和人員，安德森必須給周圍的人領導權。他堅信，公司應有一個沒有決策權的主席，負責監管董事會日程和流程，還要有一個獨立處理業務的總裁。“總裁和我有同等的威信，”安德森說，“所以我們的工作量是一個領導者的兩倍。我在中國跟兩個合作伙伴談協議的時候，他可以負責收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份?！卑驳律€讓他的首席運營官和首席營銷官分擔了很多責任。

安德森曾任西北航空CEO達3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他清楚自己將在西北航空遇到一個大障礙。西北航空工會化程度極高，在安德森看來，這會讓員工和管理層之間處于對抗狀態，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進行交流，雙方解決問題的時間就延長了。

所以，進行快速整合的一個重要環節就是與員工建立穩固關系（在安德森明確達美是控制局面的一方之后）。于是安德森開始設法滿足員工需要并激勵他們為公司和客戶認真服務。他決定著重滿足員工的工作和個人需要。達美為員工提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但在員工忠誠度和信任度方面得到的回報很是可觀。

付給員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現?！澳阆Ｍ麊T工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森說，“但作為回報，你要提供相當完善的福利體系和薪酬體系。”達美每年都在繳稅和發放管理層薪水前，將收入的10%用于發放員工獎金。兼并西北航空一年后，達美將公司股權的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計劃。薪酬上漲，表現出管理層對員工的關愛，有利于進一步構建相互信任的文化。

安德森還認識到，每個員工都有特別的需要。以值早班的設備維修工人為例。“今天早上明尼阿波利斯市室外溫度是零下10度，還有暴風雪，但他們還是要把工作做完，”安德森說，“他們要在一堆除冰桶中站起身，給飛機除冰，然后離開登機口?！?/p>

安德森在滿足員工需要上作出的努力似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態。在他擔任CEO兩年后，達美員工投票決定撤銷工會（但飛行員除外，因為他們通過工會與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業影響）。如今，除中東的航空公司外，達美是惟一多數員工都未加入工會的大型航空公司。

員工越幸福，就越愿意留下。于是達美的“終生員工”文化越來越盛行，而安德森視之為好事。“我們公司有很多40到45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說，“但公司不存在裙帶關系的潛規則，因為我希望同一家族的數代人都在達美工作?！彼睦砟钍牵寙T工的親戚加入達美往往能提高整體忠誠度。有關系的新雇員進入達美時就對公司有一定了解，而且對公司運營方式的看法是正面的。