道格·貝克

道格·貝克于2004年接任工業清洗劑制造商藝康CEO。當時公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員工數量增加了一倍多。

藝康通過收購，有能力提供更多元化的產品和服務（特別是一站式購物），滿足客戶的清潔需要。但每當藝康兼并一個新實體，復雜性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導致業務受損。

貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓，以此為基礎，為每位客戶打造個性化的產品及服務組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩固關系至關重要。

貝克認為，問題的答案是精心培訓與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產品和服務了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。

將決策權下放似乎有風險，但貝克發現，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權并信任員工——這是個巨大的文化改變。培訓員工需要時間，而且還要隨客戶偏好和業務動態的變化，不斷調整培訓方案并重新評估。但最終，藝康通過培養一線員工責任感，維護了客戶關系。

貝克還強調了任人唯賢的管理方式對激勵員工完成企業目標的重要性。他說：“員工會留意誰得到晉升。”升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發現，公開表揚甚至比財務激勵更重要。他指出：“你召集員工來做什么？你贊揚什么？員工如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會讓大家知道。”好的管理者，會將決策權交給與客戶面對面接觸的員工，并且在員工表現積極時鼓勵員工發揮帶頭作用。

在藝康收購的小公司中，下放決策權尤為重要。很多被藝康收購的私企都使用“家長制”（father knows best）管理員工：創始人發出命令，員工照辦。雖然“家長制”在小型組織中行得通，但會阻礙藝康的發展，加大跨部門合作難度。

隨著前線員工因維護客戶關系和相互協作而受到獎勵，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時間關注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會的真正貢獻。員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活更美好。但員工思維模式的轉變需要時間，因為每次收購后，都要再進行一次轉變。

“被收購企業的員工不會立刻就愛上新公司。”貝克說，“愛需要時間。”