問題沒出在文化上
CUITURE IS NOT THE CULPRIT

杰伊·洛爾施（Jay W. Lorsch）

埃米莉·麥克塔格（Emily McTague）|文

劉筱薇|譯 蔣薈蓉|校 安健|編輯

當(dāng)組織陷入困境，解決的辦法通常是修復(fù)文化。幾乎人人都說，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機(jī)后，需要做的事就是修復(fù)文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng)造“正確的環(huán)境”，來增強(qiáng)責(zé)任感，避免再次發(fā)生危機(jī)。美國(guó)退伍軍人事務(wù)部（the U.S. Department of Veterans Affairs，簡(jiǎn)稱VA）曾拖延退伍軍人接受必要治療的等待時(shí)間達(dá)數(shù)月之久，因此被聯(lián)邦調(diào)查員指稱體制腐敗。事件曝光后，專家到處呼吁通過修復(fù)文化解決問題。同樣，文化改革也被提議作為防止警察部門過度使用武力、銀行不道德行為和任何你能想到的重大組織問題的解決方案。所有人都將文化視為問題的原因和對(duì)策。

但我們采訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——曾成功領(lǐng)導(dǎo)重要改革的現(xiàn)任和前任CEO稱，文化不是讓你修復(fù)的東西。在他們的經(jīng)驗(yàn)中，文化改革應(yīng)是實(shí)行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過時(shí)的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)后得到的成果。你在做實(shí)事的同時(shí)，文化就演進(jìn)了。

盡管我們采訪的CEO對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，與通用汽車和VA等組織扭轉(zhuǎn)危機(jī)所用的理念有沖突，但將文化視為結(jié)果，而非原因或解決方案，在直覺上是成立的。組織是會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的復(fù)雜系統(tǒng)，修改基礎(chǔ)流程必然將帶來新的價(jià)值觀和行為。員工會(huì)開始從全新的角度看待自己對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，比如藝康公司（Ecolab）CEO道格·貝克（Doug Baker）為加強(qiáng)客戶關(guān)系，將權(quán)力下放到前線的過程中，就改變了員工的視角。或者，員工對(duì)高管的敵對(duì)情緒也可能得到緩解，例如達(dá)美航空（Delta）CEO理查德·安德森（Richard Anderson）在收購(gòu)西北航空后，通過滿足原西北航空員工的正當(dāng)需求，贏得支持。

我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)不同，采取的做法也不同。比如艾倫·穆拉利（Alan Mulally）致力于消除福特各部門之間的隔閡，而魏思樂（Daniel Vasella）下了很大功夫?qū)?quán)力下放，解放諾華的創(chuàng)造力。但在所有例子中，每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者使用工具（如決策權(quán)利、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度）解決自己所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時(shí)，組織文化都會(huì)以奇妙的方式隨之演進(jìn)，進(jìn)一步確定新方向。

回顧這些領(lǐng)導(dǎo)者的故事，讓我們更深刻地了解到企業(yè)改革以及文化在改革中的作用，于是我們分享了訪談中最精彩的部分。多數(shù)故事涉及并購(gòu)整合方面的事務(wù)——這是企業(yè)最難實(shí)現(xiàn)的過渡之一。所有故事都表明，文化在很多情況下不是終點(diǎn)，它隨公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和目標(biāo)而改變。文化更像是暫時(shí)的停駐點(diǎn)——如果應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的方法正確，文化就是組織當(dāng)下應(yīng)該在的位置。