優(yōu)化聘用流程

第一步，選對(duì)人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō)：“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評(píng)估求職者和員工時(shí)，如何衡量其潛力呢？

作為發(fā)展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養(yǎng)”項(xiàng)目。但其中大多數(shù)只能叫做“以前優(yōu)秀”項(xiàng)目，參加者多因業(yè)績(jī)好而被認(rèn)定為未來(lái)表現(xiàn)佳。但在VUCA情況下，這種預(yù)測(cè)并不可靠。在我主導(dǎo)的高管項(xiàng)目中，80%的參加者說(shuō)他們公司已經(jīng)棄用經(jīng)驗(yàn)主義的數(shù)據(jù)模型。我承認(rèn)，評(píng)估潛能比評(píng)估智商、業(yè)績(jī)表現(xiàn)和各類能力都困難，但并非無(wú)法實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)20多年完善，億康先達(dá)開發(fā)的模型，準(zhǔn)確率至少可以達(dá)到85%。

我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個(gè)指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī)，以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心，希望個(gè)人能有所建樹，也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo)，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動(dòng)機(jī)放到首位，因?yàn)閯?dòng)機(jī)不容易改變，而且通常是潛意識(shí)的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機(jī)總是出于一己之利，他根本不會(huì)改。

根據(jù)研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì)：

好奇心：渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋，以開放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

洞見(jiàn)：收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。

參與：善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通，能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。

決心：面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí)，依舊能為目標(biāo)不懈努力。

回到文章開頭的例子，我之所以認(rèn)為阿爾戈特能在Quinsa成功，并非因?yàn)樗邆淞耸裁刺厥獾募寄芑蚰芰Γ且驗(yàn)榘驳谒箍针y的嚴(yán)酷考驗(yàn)已經(jīng)充分證明了他具備以上特質(zhì)。他曾展現(xiàn)出無(wú)私動(dòng)機(jī)，在幸存者中扮演至關(guān)重要但又謙遜的角色，為走出雪山探路的人提供給養(yǎng)：融化雪水給同伴止渴，從死去的乘客身上切下肉片，晾干后給同伴充饑。阿爾戈特沒(méi)有被絕望擊垮，對(duì)周遭環(huán)境始終保持好奇，冰上的融水引起了他的注意——水向東流。就是因?yàn)橛^察到這一點(diǎn)，只有他一個(gè)人意識(shí)到，瀕死的飛機(jī)駕駛員誤報(bào)了墜機(jī)地點(diǎn)。飛機(jī)墜落在安第斯山脈阿根廷一側(cè)，而非智利一側(cè)。等待救援的72天充分證明了他的積極參與和頑強(qiáng)決心。他不離不棄地陪伴瀕死的難友阿圖羅·諾蓋拉（Arturo Nogueira），設(shè)法轉(zhuǎn)移這位年輕人因腿部多處骨折帶來(lái)的劇痛。他鼓勵(lì)幸存同伴，不要放棄，說(shuō)服他們達(dá)成“互助協(xié)議”，如果有人死亡，幸存的人可以靠吃掉死者的遺體而活命。

盡管阿爾戈特的CEO職責(zé)和他被困雪山的經(jīng)歷絲毫沒(méi)有相似之處，但這些特質(zhì)對(duì)他在Quinsa的職業(yè)生涯有極大幫助。在10年任期將盡，出于戰(zhàn)略需要，他建議公司放棄他負(fù)責(zé)的農(nóng)業(yè)綜合企業(yè)，讓大家用投票的方式讓自己出局——這應(yīng)該是他大公無(wú)私動(dòng)機(jī)的最佳體現(xiàn)。他也是一名好奇心很強(qiáng)的高管，親自走訪顧客、客戶，了解各個(gè)級(jí)別的員工，獲得常常被忽視的意見(jiàn)。因此，他支持并采納了很多革命性的營(yíng)銷提案，讓Quilmes的銷量提高了7倍，創(chuàng)下了歷史性的盈利紀(jì)錄。他獨(dú)具慧眼，Quilmes和雀巢的繼任CEO都是他選拔的人才。此外他也有獨(dú)到的戰(zhàn)略決策，例如他大膽出售所有非核心資產(chǎn)，使公司能夠擴(kuò)大區(qū)域性的啤酒業(yè)務(wù)。他的參與改變了Quilmes低效甚至有害無(wú)益的企業(yè)文化；他開創(chuàng)了管理者和下屬一起開會(huì)的先例，后來(lái)公司上上下下紛紛效仿。最后一點(diǎn)，阿爾戈特在Quinsa也展示出驚人的決心。當(dāng)時(shí)他受命創(chuàng)辦一個(gè)新酒廠，剛接手就面臨資金短缺問(wèn)題，但他沒(méi)有放棄，而是竭力融資。幾個(gè)月后，阿根廷因貨幣貶值和嚴(yán)重通脹發(fā)生動(dòng)蕩，他依然挺了過(guò)來(lái)，最終工廠在15個(gè)月內(nèi)建成并開始運(yùn)營(yíng)。

那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力？像我了解阿爾戈特一樣，詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過(guò)深入的談話，討論其職業(yè)經(jīng)歷，做詳盡的背景調(diào)查，挖掘出候選人的很多故事，進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如，不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎？”而應(yīng)該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí)，以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。

 

比較恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)方式：

· 如果有人頂撞你，你會(huì)作何反應(yīng)？

· 如何讓團(tuán)隊(duì)中其他成員發(fā)表意見(jiàn)？

· 如何拓展思維、增加經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展？

· 如何建立學(xué)習(xí)型組織？

 

提問(wèn)題時(shí)，應(yīng)要求對(duì)方回答具體事例，深入了解動(dòng)機(jī)、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

領(lǐng)導(dǎo)者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀訪談?wù)咴u(píng)估的準(zhǔn)確度和候選人最終表現(xiàn)好壞正相關(guān)。然而，與其參考某些糟糕訪談?wù)叩慕ㄗh，還不如拋硬幣。總之，很少有管理者從商學(xué)院或雇主那里學(xué)到評(píng)估技巧。在對(duì)高管人才管理項(xiàng)目的調(diào)研中，我發(fā)現(xiàn)，只有30%的人認(rèn)為，其公司提供了足夠培訓(xùn)。多數(shù)組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。

相比之下，重視招聘過(guò)程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專員，開設(shè)有效評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至有一批經(jīng)過(guò)認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專員。他們?cè)谀骋徊块T工作，同時(shí)也評(píng)估和否決其他領(lǐng)域的候選人。

淡水河谷（Companhia Vale do Rio Doce），即Vale集團(tuán)與億康先達(dá)合作，在2001年到2011年CEO羅杰·阿格納利（Roger Agnelli）任期內(nèi)，采取了類似策略。在他監(jiān)督下，每一位高管的人事任命，均需對(duì)公司內(nèi)外候選者進(jìn)行客觀、獨(dú)立且專業(yè)的評(píng)估。鼓勵(lì)管理者優(yōu)先考慮有積極的動(dòng)機(jī)、好奇心強(qiáng)、有洞見(jiàn)、參與度高且有決心的候選人，即使他們可能缺乏經(jīng)驗(yàn)或缺少某方面的能力。阿格納利說(shuō)：“我們絕不會(huì)選擇那些對(duì)我們長(zhǎng)期戰(zhàn)略和目標(biāo)沒(méi)有熱情和責(zé)任感的人。”按上述標(biāo)準(zhǔn)，他們?cè)谌蚱赣煤蜁x升了約250名高管，這一策略收效甚佳。Vale成為國(guó)際礦業(yè)公司，在不同國(guó)家和地區(qū)的表現(xiàn)超越同行。