優化聘用流程

第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？

作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目，參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在VUCA情況下，這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中，80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認，評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難，但并非無法實現。經過20多年完善，億康先達開發的模型，準確率至少可以達到85%。

我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。我們把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是出于一己之利，他根本不會改。

根據研究，我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質：

好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。

洞見：收集并準確理解新信息的能力。

參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯系。

決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。

回到文章開頭的例子，我之所以認為阿爾戈特能在Quinsa成功，并非因為他具備了什么特殊的技能或能力，而是因為安第斯空難的嚴酷考驗已經充分證明了他具備以上特質。他曾展現出無私動機，在幸存者中扮演至關重要但又謙遜的角色，為走出雪山探路的人提供給養：融化雪水給同伴止渴，從死去的乘客身上切下肉片，晾干后給同伴充饑。阿爾戈特沒有被絕望擊垮，對周遭環境始終保持好奇，冰上的融水引起了他的注意——水向東流。就是因為觀察到這一點，只有他一個人意識到，瀕死的飛機駕駛員誤報了墜機地點。飛機墜落在安第斯山脈阿根廷一側，而非智利一側。等待救援的72天充分證明了他的積極參與和頑強決心。他不離不棄地陪伴瀕死的難友阿圖羅·諾蓋拉（Arturo Nogueira），設法轉移這位年輕人因腿部多處骨折帶來的劇痛。他鼓勵幸存同伴，不要放棄，說服他們達成“互助協議”，如果有人死亡，幸存的人可以靠吃掉死者的遺體而活命。

盡管阿爾戈特的CEO職責和他被困雪山的經歷絲毫沒有相似之處，但這些特質對他在Quinsa的職業生涯有極大幫助。在10年任期將盡，出于戰略需要，他建議公司放棄他負責的農業綜合企業，讓大家用投票的方式讓自己出局——這應該是他大公無私動機的最佳體現。他也是一名好奇心很強的高管，親自走訪顧客、客戶，了解各個級別的員工，獲得常常被忽視的意見。因此，他支持并采納了很多革命性的營銷提案，讓Quilmes的銷量提高了7倍，創下了歷史性的盈利紀錄。他獨具慧眼，Quilmes和雀巢的繼任CEO都是他選拔的人才。此外他也有獨到的戰略決策，例如他大膽出售所有非核心資產，使公司能夠擴大區域性的啤酒業務。他的參與改變了Quilmes低效甚至有害無益的企業文化；他開創了管理者和下屬一起開會的先例，后來公司上上下下紛紛效仿。最后一點，阿爾戈特在Quinsa也展示出驚人的決心。當時他受命創辦一個新酒廠，剛接手就面臨資金短缺問題，但他沒有放棄，而是竭力融資。幾個月后，阿根廷因貨幣貶值和嚴重通脹發生動蕩，他依然挺了過來，最終工廠在15個月內建成并開始運營。

那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？像我了解阿爾戈特一樣，詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。

 

比較恰當的提問方式：

· 如果有人頂撞你，你會作何反應？

· 如何讓團隊中其他成員發表意見？

· 如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展？

· 如何建立學習型組織？

 

提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。

領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現，優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。然而，與其參考某些糟糕訪談者的建議，還不如拋硬幣。總之，很少有管理者從商學院或雇主那里學到評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，我發現，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。

相比之下，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。

淡水河谷（Companhia Vale do Rio Doce），即Vale集團與億康先達合作，在2001年到2011年CEO羅杰·阿格納利（Roger Agnelli）任期內，采取了類似策略。在他監督下，每一位高管的人事任命，均需對公司內外候選者進行客觀、獨立且專業的評估。鼓勵管理者優先考慮有積極的動機、好奇心強、有洞見、參與度高且有決心的候選人，即使他們可能缺乏經驗或缺少某方面的能力。阿格納利說：“我們絕不會選擇那些對我們長期戰略和目標沒有熱情和責任感的人。”按上述標準，他們在全球聘用和晉升了約250名高管，這一策略收效甚佳。Vale成為國際礦業公司，在不同國家和地區的表現超越同行。