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優化聘用流程

第一步,選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說:“制定人才聘用高標準,現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時,如何衡量其潛力呢?

作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”,很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目,參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但在VUCA情況下,這種預測并不可靠。在我主導的高管項目中,80%的參加者說他們公司已經棄用經驗主義的數據模型。我承認,評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難,但并非無法實現。經過20多年完善,億康先達開發的模型,準確率至少可以達到85%。

我們發現衡量潛力的第一個指標是正確的動機,以強烈責任感和極高投入度去追尋一個大公無私的目標。高潛力者不僅有上進心,希望個人能有所建樹,也心存高遠集體目標,他們往往十分謙遜,努力做到更好。我們把動機放到首位,因為動機不容易改變,而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是出于一己之利,他根本不會改。

根據研究,我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質:

好奇心:渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋,以開放心態學習和改進。

洞見:收集并準確理解新信息的能力。

參與:善于運用感情和邏輯進行溝通,能夠說服他人并與他人建立聯系。

決心:面臨挑戰或在逆境中受挫時,依舊能為目標不懈努力。

回到文章開頭的例子,我之所以認為阿爾戈特能在Quinsa成功,并非因為他具備了什么特殊的技能或能力,而是因為安第斯空難的嚴酷考驗已經充分證明了他具備以上特質。他曾展現出無私動機,在幸存者中扮演至關重要但又謙遜的角色,為走出雪山探路的人提供給養:融化雪水給同伴止渴,從死去的乘客身上切下肉片,晾干后給同伴充饑。阿爾戈特沒有被絕望擊垮,對周遭環境始終保持好奇,冰上的融水引起了他的注意——水向東流。就是因為觀察到這一點,只有他一個人意識到,瀕死的飛機駕駛員誤報了墜機地點。飛機墜落在安第斯山脈阿根廷一側,而非智利一側。等待救援的72天充分證明了他的積極參與和頑強決心。他不離不棄地陪伴瀕死的難友阿圖羅·諾蓋拉(Arturo Nogueira),設法轉移這位年輕人因腿部多處骨折帶來的劇痛。他鼓勵幸存同伴,不要放棄,說服他們達成“互助協議”,如果有人死亡,幸存的人可以靠吃掉死者的遺體而活命。

盡管阿爾戈特的CEO職責和他被困雪山的經歷絲毫沒有相似之處,但這些特質對他在Quinsa的職業生涯有極大幫助。在10年任期將盡,出于戰略需要,他建議公司放棄他負責的農業綜合企業,讓大家用投票的方式讓自己出局——這應該是他大公無私動機的最佳體現。他也是一名好奇心很強的高管,親自走訪顧客、客戶,了解各個級別的員工,獲得常常被忽視的意見。因此,他支持并采納了很多革命性的營銷提案,讓Quilmes的銷量提高了7倍,創下了歷史性的盈利紀錄。他獨具慧眼,Quilmes和雀巢的繼任CEO都是他選拔的人才。此外他也有獨到的戰略決策,例如他大膽出售所有非核心資產,使公司能夠擴大區域性的啤酒業務。他的參與改變了Quilmes低效甚至有害無益的企業文化;他開創了管理者和下屬一起開會的先例,后來公司上上下下紛紛效仿。最后一點,阿爾戈特在Quinsa也展示出驚人的決心。當時他受命創辦一個新酒廠,剛接手就面臨資金短缺問題,但他沒有放棄,而是竭力融資。幾個月后,阿根廷因貨幣貶值和嚴重通脹發生動蕩,他依然挺了過來,最終工廠在15個月內建成并開始運營。

那么如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力?像我了解阿爾戈特一樣,詳細梳理其生活和職業經歷。通過深入的談話,討論其職業經歷,做詳盡的背景調查,挖掘出候選人的很多故事,進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如,不能直接問“你有好奇心嗎?”而應該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習,以及能否在失敗中吸取教訓。

 

比較恰當的提問方式:

· 如果有人頂撞你,你會作何反應?

· 如何讓團隊中其他成員發表意見?

· 如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展?

· 如何建立學習型組織?

 

提問題時,應要求對方回答具體事例,深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。

領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現,優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。然而,與其參考某些糟糕訪談者的建議,還不如拋硬幣。總之,很少有管理者從商學院或雇主那里學到評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中,我發現,只有30%的人認為,其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。

相比之下,重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員,開設有效評估培訓項目,甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作,同時也評估和否決其他領域的候選人。

淡水河谷(Companhia Vale do Rio Doce),即Vale集團與億康先達合作,在2001年到2011年CEO羅杰·阿格納利(Roger Agnelli)任期內,采取了類似策略。在他監督下,每一位高管的人事任命,均需對公司內外候選者進行客觀、獨立且專業的評估。鼓勵管理者優先考慮有積極的動機、好奇心強、有洞見、參與度高且有決心的候選人,即使他們可能缺乏經驗或缺少某方面的能力。阿格納利說:“我們絕不會選擇那些對我們長期戰略和目標沒有熱情和責任感的人。”按上述標準,他們在全球聘用和晉升了約250名高管,這一策略收效甚佳。Vale成為國際礦業公司,在不同國家和地區的表現超越同行。

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