防止員工流失

一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。阿格納利表示，他在Vale任內最引以為豪的成就，不是公司的高收入、高盈利或股價上漲，而是公司內部提拔的管理者素質不斷提高。“在5、6年之后，公司所有管理者都是從內部提拔。”他說，成立優秀團隊和留住團隊成員，是任何領導者或組織獲得成功的關鍵。

2011年巴西政府使用其在Vale的61%控股迫使阿格納利離職，執委會8名成員中的7名也在一年內自動解職，公司市值很快折半。雖然這一決定與巴西以及國際股票市場看衰大宗商品股有關，但Vale的直接競爭對手力拓（Rio Tinto）和必和必拓公司（BHP Billiton）同期市值并不像Vale縮水如此嚴重，顯然這和投資者對流失核心團隊的公司失去信心不無關系。

那么該如何向阿格納利治下的Vale集團學習，并避免公司后來的慘劇呢？正如丹尼爾·平克（Daniel H.Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業服務。

當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是高潛力員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區分開。然而，就我的經驗而言，盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。我追訪過一些通過本公司找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但3年內便離職了。我發現，85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。

組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術（如何做事）。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業上有所建樹。貝索斯、阿格納利等領導者的成功之道還在于為有潛力員工組建優秀的團隊，讓他們參與到組織和社會性的更大目標之中。可惜阿格納利離開后，Vale集團對留下領導者的激勵大不如前，因此很多人選擇了離開。