從可樂到胡蘿卜

作為家里5個男孩中最小的一個，我一直認為自己的角色就是挑戰現狀，無論在家里、學校，還是整個職業生涯中。但是，當我2003年結束在可口可樂公司的任期時，我覺得自己還沒有完全實現目標。人們消費的碳酸飲料已經達到飽和，不必再向他們推銷更多了。

為了尋求更好的發展空間，我離開可口可樂之后，在一家零食食品控股公司Ubiquity Brands擔任了一段時間的CEO，負責監督公司重組。后來，當私募股權基金Madison Dearborn（Bolthouse當時的控股公司）問我是否有興趣出任Bolthouse公司CEO一職時，我立刻抓住了這個機會。雖然Bolthouse公司1985年率先打造出“迷你胡蘿卜”產品，并于2003年推出果汁生產線，在業內已經很成功，但我依然認為我能為這家公司增添價值——將其從家族農場業務轉變為一家創新型、專業化管理和品牌化的公司。我任命了幾位關鍵性的管理角色——一位新的COO以及銷售、營銷、制造、HR和IT部門的主管，他們幫助我完成轉型。

我們早期取得一次小勝利，僅僅是因為采用了軟飲料業一個最基本的原則：每人一次只能喝掉一瓶飲料。因此，Bolthouse不能只是一味地銷售價格不菲的、以夸脫或加侖容量計的大桶純胡蘿卜或蔬果汁。我們必須采取單瓶灌裝。于是，我們推出了一個新的3瓶捆裝策略，加大促銷力度，用1瓶的價格買3瓶，在隨后的9個月內我們就趕超了Odwalla果汁，成為全國最為暢銷的果汁生產商。這對團隊來說可謂一個重大時刻：每個人都能看到這些最佳實踐是可移植的。而且我們現在也有更多余地來考慮更具革命性的舉動，比如，我們瘋狂的胡蘿卜營銷活動。

顯然，“像吃垃圾食品那樣吃掉它們”這個理念也沒有那么瘋狂。近期歷史中一些最令人難忘和卓有成效的宣傳活動都是來自大宗商品。比如“Got Milk? ”（一項牛奶的公益廣告）、佛羅里達橙子、加州葡萄干以及豬肉行業的“另類白肉”。美國密歇根大學教授研究了68個類似的營銷活動，他們發現這些活動無一例外成功地拉動了需求。2009年，雖然Bolthouse的增長緩慢且穩定，但支撐我們的主要是果汁和調味料部門，胡蘿卜銷量每年會下滑3%到4%。為什么不看看是否有一些聰明的廣告商能夠扭轉這一趨勢呢？

說服董事會和管理團隊是個耗時工程。當時，我們正處經濟衰退期。我們的投資方希望最終能套現退出，因此我們必須嚴格控制成本。而且我們也正處在一個相當復雜的工廠整合時期。但是，我在可口可樂公司學到的另外一課是，艱難時期的投資是非常重要的——特別是在營銷計劃方面，因為其投資回報會更好。這時，競爭對手在縮減開支，廣告費用更便宜，消費者最終會認可并獎勵你的堅持。

我們簡單地對幾家公司講了一下要求：創辦一場提升迷你胡蘿卜銷量的活動——最終決定與Crispin Porter + Bogusky廣告公司合作，該公司是那時炙手可熱的營銷高手。廣告公司提出了3到4個宣傳理念，“像吃垃圾食品那樣吃掉它們”是其中風險最高的，但我們很清楚這也是其中最好的一個。Bolthouse內部的一些人認為我們簡直喪失理智了。公司過往的營銷花費總共也就10萬美元，而我們當時在一年內就計劃投入200萬美元。我們決定賭一次，最終我們成功了。

除了兩則電視廣告——一個是火箭和爆炸特效，另一個是一位穿著暴露的模特對胡蘿卜贊不絕口，我們還推出了網絡系列宣傳，由兩位雜貨店懶鬼店員演繹，以及Twitter @babycarrots發布的對那些流行垃圾食品品牌的嘲弄（我自己的Twitter賬號是@ChiefCarrot）。我們在兩所高中率先安裝了首臺Bolthouse自動售賣機，旁邊就是傳統的擺滿薯片和碳酸飲料的售賣機。我們的銷量在上升，市場份額也在擴大。每個人對此都很高興。我們并不愿對成功過度沉迷。我們希望借助成功進軍零食業——不只是為了Bolthouse公司，而是為了整個農產品行業。