在危機面前，高明的企業管理者一定是“棋高一籌”，對企業的發展戰略進行新的謀劃，對企業的核心競爭力進行強化，對企業的商業模式進行重新塑造，對企業的管理實施變革。

總之，要做高明的“棋手”，運籌帷幄，主動出擊。因為，只有在經營上有突破的改變，企業才能在重塑自我中求生，在勇于變革中突圍，才能以高人一籌的奇招變招，贏得困局中的生死較量。

1.戰略謀劃需要統攬全局、著眼發展

全局性，是企業發展戰略的首要特征。統攬全局，不僅是制定企業戰略時“全局高于局部”的一般要求，更是今天的市場環境與金融危機這種特殊的形勢下，對企業戰略發展的特殊要求。

戰略謀劃的全局性具有兩大特點，即空間上的廣延性和時間上的連續性。這就決定了中小企業設計發展戰略時的基本思路，應從兩方面著手：一是要著眼于總體，二是要著眼于發展，三是要把握關鍵。

（1）著眼總體，從全局出發

統攬全局，就要著眼全局；著眼全局，首先就要著眼總體。著眼總體是指從事物的總體出發思考問題，謀略運籌。實現著眼總體的謀略運籌，既需要科學的“視角”，又需要靈活的“眼光”。

企業經營者在謀篇布局時，謀全局之“勢”，應不囿于局部之“子”，而應使局部之“子”服從和有益于全局之“勢”。

全局之“勢”離不開局部之“子”，局部之“子”要有益于全局之“勢”，只要這個“子”是全局之“勢”所必需的，就要抓住不放。

（2）著眼發展，從運動出發

“兵無常勢，水無常形”；“一切皆流，一切皆變”——運動、變化、發展，是事物的普遍規律。著眼發展，是統攬全局的重要方面。

發展，是事物運動的普遍規律。事物內部諸要素之間以及事物與事物之間的相互影響、相互作用是普遍的，因而由這種相互作用而推動了事物的運動、變化、發展也是普遍的。

對企業戰略謀劃來說，著眼發展包括內外兩個方面：

對于企業內部，要著眼企業經營能力的發展和經營目標的變化，包括企業內部人員素質的發展變化、經營方式和管理機構的發展變化以及技術、設備、資金等方面的發展變化。

對于企業外部，要著眼國民經濟的發展，市場容量、市場流向的變化，即人們消費傾向和消費水平的變化，科學技術的發展以及人們的物質生活、精神生活的變化；同時，還要擴大自己的視野，著眼國際上相關方面的發展變化。

（3）把握關鍵，以一持萬

戰略謀劃需要統攬全局，但統攬全局絕不意味著把各個方面、各個階段、各個環節都“一覽無余”，而是要在顧及方方面面的同時，抓中心，抓重點，抓最要緊的“關節”。

當前，企業的戰略謀劃，要把自己注意的重心放在那些決定企業生存的最重要、最有決定意義的信息上，盡力使信息來得快速、準確、系統。為此，企業就要善于把握兩個方面：一是控制“制高點”，二是把握“關節點”。

“制高點”就是決定和影響企業經營全局的工作中心。目前經濟環境，危機重重，生存艱難。高層的謀略運籌，必須善于排除干擾，“以一持萬”；如果不能跳出繁瑣的事務性工作的圈子，不能改變等待困守的被動局面，便不可能控制“制高點”，也不可能有全局上的清醒和主動。

“關節點”，是指事物在運動變化過程中由一種質態轉化為另一種質態的“臨界點”，是企業在困局中由防守變為反攻的“轉折點”。在“臨界點”的兩邊，事物在數量上的變化不會立即引起質變，而在“臨界點”上，事物在數量上的微弱變化就可以引起質變。因而要特別注意“關節點”上的變化。

在當前情勢下，盡管企業經營步履維艱，各種事情頭緒繁多，但作為戰略決策者還是要保持沉著冷靜，危機中不忘大局，突圍中把握全局。只要企業決策者頭腦清醒，思路正確，戰略謀劃得當，企業就一定能夠成功突圍。

2.重新進行企業戰略態勢的選擇

戰略態勢，就是在目前的戰略起點上，決定企業的各項經營業務在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。戰略態勢的選擇，主要是企業適應市場形勢變化、經營重點變化、企業自身變化而做出的一定時期的重要方針和實施方案。

根據實際需要，企業通常可以采用的戰略態勢，包括穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略四種。在特定的內外環境下，企業根據實際需要可采取其中的任何一種戰略選擇方案。無論選擇哪一種戰略態勢，都不能光憑企業主觀的臆斷和美好的愿望，而應當審時度勢，實事求是地做出明智的抉擇。

當然，在現實世界中，這四種戰略態勢并不是被相同程度地采納。

美國管理學者德魯克曾對358位企業經理15年中的戰略選擇進行深入研究，之后發現，以上四種戰略態勢被使用的頻率分別為：穩定型戰略9.2%，增長型戰略54.4%，緊縮型戰略7.5%，混合型戰略28.7%。

下面將介紹這四種戰略態勢的特點、適用性以及企業在作戰略態勢選擇中經常用到的技術和方法。

（1）穩定型戰略：市場形勢不利時的維持戰略

穩定型戰略是在企業的內外部環境約束下，企業準備在戰略規劃期使企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。按照穩定型戰略，企業目前所遵循的經營方向及其正在從事經營的產品和面向的市場領域、企業在其經營領域內所達到的產銷規模和市場地位都大致不變或以較小的幅度增長或減少。

從企業經營風險的角度來說，穩定型戰略的風險是相對小的。對于那些曾經成功地在一個處于上升趨勢的行業和一個不大變化的環境中活動的企業來說會很有效。

（2）增長型戰略：市場形勢順利時的擴張戰略

增長型戰略是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心內容，引導企業不斷地開發新產品、開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，提高競爭地位，增強企業的競爭實力。

從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一的增長型戰略實施期，因為本質上來說只有增長型戰略才能不斷地擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。

增長型戰略能夠真正地使企業獲得比過去更好的經營規模。事實上，有大量的中小企業正是通過實施增長型戰略獲得了成功。

（3）緊縮型戰略：市場形勢危機時的生存戰略

所謂緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。與穩定型戰略和增長型戰略相比，緊縮型戰略是一種消極的發展戰略。

企業實施這一戰略，主要是基于這樣幾種情況：當企業發生重大轉型時，當企業遭遇危機陷入困境時，當企業自身組織結構和體制發生突然變故時。由于企業的資源是有限的，既然企業采取了各種方式進入新的產業或是擴大了業務范圍，它們就需要在必要時退出某些業務。同時，當危機發生時，由于企業的經營環境發生了巨大變化，原本有利的環境變得復雜和不利了，原來發展過熱的產業領域會因進入衰退階段而逐漸冷縮，原本牢固的供應鏈、資本鏈發生斷裂，造成大量的投資和資源的轉移等等。所有上述情況的發生都會迫使企業考慮緊縮目前的經營，甚至于退出目前的業務或實施公司清算，一般都會考慮采納緊縮型戰略態勢。

一般來說，企業實行緊縮戰略只是短期性的，其根本目的是使企業捱過危機風暴后轉向其他的戰略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進攻，避開環境的威脅和迅速地實現自身資源的最優配置。可以說，緊縮型戰略是一種以退為進的戰略態勢。

（4）混合型戰略：市場形勢復雜多變時的攻防戰略

任何一種戰略既可以單獨使用，也可以混合起來使用。事實上，大多數有一定規模的企業并不只實行一種戰略，尤其不是長期使用同一種戰略態勢。

從混合型戰略的特點來看，一般是較大型的企業采用較多，因為大型企業相對來說擁有較多的戰略業務單位，這些業務單位很可能分布在完全不同的行業和產業群之中，它們所面臨的外界環境、所需要的資源條件不完全相同。因而若對所有的戰略業務單位都采用統一的戰略態勢的話，顯然是很不合理的，這會導致由于戰略與具體戰略業務單位的情況不相一致而使企業總體的效益受到影響。所以，可以說混合型戰略是大企業在特定歷史發展階段的必然選擇。

從市場占有率等效益指標上來看，混合型戰略并不具備確定的變化方向，因為采用不同戰略態勢的不同戰略業務單位，市場占有率的變化方向和大小并不一致。所以，從企業總體的市場占有率、銷售額、產品創新率等指標反映出來的狀況并沒有一個一般的結論，實施混合型戰略的企業，只有在各個不同的戰略業務單位中才體現出該戰略業務單位所采用的戰略態勢的特點。

3.別讓戰略目標與績效目標脫節

如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周期、復雜的表格、繁瑣的評價項目、上下級再制定目標時的討價還價……無一不讓管理者頭疼。

這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？

究其原因，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。

首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。

這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果。

一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。

另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。

仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔。

造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。

在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態的職能界定。

基于上年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。

此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，它們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。

那么，如何解決績效目標和戰略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。

如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。

平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落地。

平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效。另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈。是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現這個價值定位的。

平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。

如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。

當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。

同時，要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。

戰略最主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標的設計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是保證戰略性績效目標得以實現的舉措。

當然，對企業生存至關重要的目標，雖然不一定體現變動的戰略，也仍然應設計為考核目標。如金融服務業中的風險控制目標，就是一個典型的例子。

總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰略性績效管理體系的設計。作為“戰略性”的體現，最為重要的就是績效目標和戰略的緊密結合。

4.改變思路，在突圍中果斷轉型

企業的成功，大多是靠著“一招鮮，吃遍天”，把主要精力投入到有優勢的主要業務中。這是企業發展戰略中最重要的特點。一些企業雖然能在短期內獲得高額利潤，但同時危機也在潛伏。因為跟進者們會蜂擁而上，尤其是那些有實力的跟進者。

面對危機，一些企業需要及時地作戰略轉型。所謂戰略轉型即是要改變業務方向，走上一條和最初創業時完全不同的道路。過去，有不少企業即是通過轉型而走上成功之路的。

例如攜程旅行網剛一創業就遭遇互聯網冬天，于是很明智地從旅游門戶網站的最初定位，轉型為旅游服務公司，才一舉成功。但是多數企業更大的轉型、更艱難的轉型是在突圍階段之后、進入到轉型階段時才開始的。

所以，當企業思考突破危機困局時，就必須以新的思路和方式構建發展戰略。改變原來的戰略。只有這樣，才能在危機中取得生存的資格。

從國內很多企業成功轉型實踐中，我們可以總結出這樣幾個轉型的趨勢：

一是企業經營范圍從價值鏈的單一節點，發展到價值鏈的多個節點。例如恒源祥體系中，原來只有生產企業加盟，后來則吸納了銷售企業的加盟，形成覆蓋生產和銷售的加盟體系。盛大公司開始只是一個網絡游戲的運營商，后來自主研發出網絡游戲，上市之后，又開始構筑“互動娛樂”的大產業鏈。

二是在產業鏈中利潤較高或較低的環節向相反方向擴張。某些企業從產業鏈中利潤較低的環節擴張到利潤較高的環節，它們將擁有更強的盈利能力，例如華旗資訊等企業，有些則是從產業鏈中利潤較高的環節擴張到利潤較低的環節，它們的業務結構因此更加穩定，例如匯源集團。

三是制造型小企業實力增強之后，開始增加資本性投資。納愛斯、匯仁、圣雅倫、大虎等企業開始都沒有自己的生產基地或者只有簡陋的生產基地，但是在站穩腳跟后，紛紛加強了生產基地的建設，擴大生產能力，以擴大規模來降低成本、以改進設備來提高質量，構筑更加強大的競爭力。

四是多數企業嘗試了多元化，但全都是相關多元化，原有的營銷經驗和渠道資源都能夠得到充分利用。這似乎在一定程度上說明，獲得初步成功的中小企業在多元化時應該首先選擇相關多元化，而不是進入毫不相干的其他領域。

這種相關多元化和專注并不矛盾，實質上是一種基于“專注”的多元化。

五是中小企業成功后，更加重視品牌的完善。納愛斯、圣雅倫等企業都實施了多品牌戰略，發展出面向高端市場的品牌，而其他企業則是努力增強品牌內涵和提升品牌形象。

戰略轉型實際上就是企業的“二次創業”，在新的階段、在固有的實力平臺上，重新審視商業機會，制定出符合目前能力和機會的戰略路線。

由于轉型的難度很大，外部環境的好壞會直接影響轉型是否成功，所以，企業一定要量力而行，通盤考慮，審時度勢，謀劃周全。否則，轉型必然失敗。