比雙贏更重要的事：實現目標

這是本書與你有可能在其他地方讀到的有關談判的書籍的一大不同之處。目標是可以加以運用的又一個談判工具，是談判的終極目的。談判是為了實現你的目標，其余一切都必須服從這個目標。

目標是你要努力去實現的東西。不要努力去建立人際關系，除非這種關系能讓你更接近自己的目標。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何東西，除非它們能讓你更接近自己的目標。不要給予或收集信息，除非這會讓你更接近目標。

這是十分關鍵的一點。談判的目的不是為了實現雙贏或建立一種人際關系，或達成一致意見，除非這些和實現自己的目標是一致的。“雙贏”這個詞已被過度使用，它聽上去讓人隱約有種操縱的感覺。當有人對我說：“讓我們大家努力實現雙贏的局面吧。”我總會這樣想：“看來他們是想從我這兒得到些什么。”

談判的要點是爭取自己想要的東西。在談判中，如果人際關系無助于你實現自己的目標，那又何必去建立人際關系呢？如果對方不斷地損害你的事業，你又何必努力去爭取一個雙贏的結果呢？

事實上，你想要的也許是一個“我輸你贏”的結果。你想在今天輸給對方，這樣才會在明天從對方那里爭取更多。也許你想要的是一個“雙方皆輸”的結果，這樣你們雙方才能體會到彼此的心情。也許你想要的是一個“我贏你輸”的結果，目的就是給他們一個教訓，讓他們在下一次談判中有不一樣的表現。

不要因為其他事情而分心或被蒙蔽，比如彬彬有禮、寸步不讓、容易情緒化等。永遠不要將視線從自己的目標上移開。目標是你在談判接近尾聲的時候想要獲得而現在尚未獲得的東西。

有關如何實現談判目標的文獻已有很多。研究表明，在能夠為自己做的事情當中，確立目標是其中最重要的一件。人們發現，僅僅靠確立目標這樣一個舉動，談判者的表現可以提升25%以上。

明白自己需要找出目標、實現目標的人并不在少數，這一點我們已經看到。我們沒有看到的是：明白這個道理的人卻并不這樣做！他們之所以沒有這樣做，是因為他們并未將注意力放在目標上。他們沒有這樣做是因為他們分心了。即使他們最終這樣做了，他們也無法實現目標，因為他們會在中途迷路。

有些公司高管會擺擺手，對這條建議不屑一顧。他們說：“我們還在商學院當學生的時候就學過這些。”那么問題是，他們為何不去努力實現自己的目標呢？

做事要專心致志、井然有序，這十分重要。僅僅嘴上說要實現自己的目標是遠遠不夠的，你必須清楚地知道如何才能做到這一點。你要做的第一件事就是確定自己的談判目標是什么，在談判一開始就要對此做到心中有數，而且要在談判過程中不斷提醒自己。

當你去商店購物時，你的目標是什么？提前搞清楚這一點會讓你避免因沖動消費而浪費金錢。和家人商量度假計劃的時候，你的目標是什么？是為了證明誰對誰錯嗎？是為了其他事情而懲罰他們嗎？還是為了制訂一個切實可行、讓所有人皆大歡喜的度假計劃？

你曾多少次在會議上問過這樣的問題：“什么是你想在這次會議結束時得到而現在尚未得到的東西？”如果你從未問過這樣的問題，那現在就試著問一問吧，保證非常有效。盡管人們有時候會說謊話或拒絕回答，但一般而言，人們大多都會告訴你。然后，你會迅速得知：每個人是否認為他們在開同一個會議，有著相同的目標？談判目標中一個極其細微的差異，都有可能導致談判以混亂收場。

把目標寫下來，隨時提醒自己。也請你的朋友和同事提醒你。不僅要在談判一開始這樣做，而且在整個談判過程中都要如此。

沒有談判目標就像上了一輛不知要開往何方的汽車，不查看談判目標就像在整個旅途中不查看地圖一樣。在會議中途或某個活動中途，人們往往很容易分心，因為新的信息會不斷涌現。如果你不隨時查看自己的目標，你實現目標的可能性會因此而越來越小。即使你對對方或對方的公司了解得一清二楚也于事無補。

我認識的一位公司高級主管，她受雇于美國一家頂尖公司，就任該公司的戰略副總裁。剛一到任，她就給公司其他12名高級主管發了一個通知，讓他們將各自為公司制定的發展目標帶到會議上來。

接到通知后，該公司的首席執行官把她叫來說道：“少安毋躁，你初來乍到，但我們已在公司工作多年——我們很清楚公司的發展目標是什么。”

“您說得很有道理，”這位新任副總裁說，“但是，我的職責范圍就是公司戰略工作。我向您保證，如果您允許我開這個會，我一定會讓您看到這樣做的好處。而且，這個會并不會占用很長時間。”首席執行官同意了。

12位高級主管帶著他們各自為公司制定的發展目標前來開會。這位新任副總裁將這些目標一條一條地寫在了題板上。結果，12位高級主管看到，他們所制定的目標事實上并非統一的1個，也并非2個、3個、4個，而是多達14個，而且大部分目標彼此矛盾。“噢，天哪！”他們驚呼道。

談判目標越具體越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利諾伊州”更具體、更有效，“讓我們把某個人送上月球”要比“讓我們探索太空”更具體、更有效。與“我希望我的考試成績至少全都是中等以上”相比，“我希望大學畢業”這個目標就不夠清楚具體。

人們經常這樣認為：只有犧牲別人的利益才能實現自己的目標。不僅要考慮自己的目標，還要考慮對方的目標，否則對方很快就不再像從前那樣慷慨大方。如果你是以犧牲長遠利益為代價實現了今天的目標，那你就是自斷前程。本書的一個重要思想是：在任何時期，不僅要實現自己的目標，還要幫助所有相關的人實現他們的目標。

一旦你確立了你的目標，不斷問自己：“我現在的行為是否有利于實現我的目標？”這個問題很重要。在這個世界上，不會問這個問題的人隨處可見。這些人容易情緒化，容易分散注意力，或從未這樣想過。這個問題適用于你，也適用于你密切關注的談判對手。

安杰拉·阿諾德（Angela Arnold）的父親中風后沒有完成康復治療就想出院，現已是一名顧問的安杰拉當時問她父親回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父親說。林戈是她父親養的小狗。安杰拉說：“你想遛林戈，那很好，但如果你現在出院，你就沒法遛林戈。”她告訴父親，如果他完成康復治療，出院后就可以不用別人協助自己行走，那樣就可以遛林戈了。安杰拉讓父親看到，如果按照他的方案，他就無法實現自己的目標。安杰拉的父親最后順利地完成了康復治療。

這是一個對競爭力所下的新定義：實現自己目標的能力。這個新定義與幾個世紀以來所形成的商業思維大相徑庭。即使在今天，蘇格蘭經濟學家亞當·斯密（Adam Smith，1723—1790年）的經濟學理論依然占據主導地位。亞當·斯密被廣泛尊稱為古典經濟學之父，他對競爭力的看法是：實現自我利益最大化的能力。自此之后，競爭力就被視為獲取實力、戰勝對手的能力，成王敗寇，毫不留情。后來有人將這種觀點稱為“經濟達爾文主義”。

現在，最“具有競爭力的人”的經濟達爾文主義已經過時，取而代之的是約翰·納什（John Nash）的博弈論。約翰·納什是普林斯頓大學的數學家，他曾獲得1994年的諾貝爾經濟學獎，因為電影《美麗心靈》（A Beautiful Mind）而廣為人知。

納什用數學方法證明了瑞士哲學家讓–雅克·盧梭（Jean-Jacques Rousseau）于1755年提出的理論，即當行動各方協同合作時，整體利益的規模幾乎總是會越變越大，因此每一方都能分得比其孤軍奮戰時更多的利益。典型的例子是4個獵人打獵，如果單獨行動，每人只能打到一只兔子，但如果合作，他們就可以打到一頭鹿。

現在，精明的競爭者們無論何時都會盡可能和對手進行合作。想一想強力筆記本電腦（PowerBook）吧，這可是IBM（國際商業機器公司）、蘋果和摩托羅拉幾大巨頭共同開發的成果。再想想制藥企業之間的科研戰略聯盟或營銷戰略聯盟。研究表明，在將近90%的時間里，與傳統的、“充滿競爭的”、非贏即輸的環境相比，人們在互相合作的環境中表現得更出色。換句話說，經常處于競爭狀態通常并不能真正提高你的能力。

對此你也許不太相信，你會說，有些整體利益根本無法變大，而且如果一方獲勝，那另一方必然會遭受損失。如果我讓你舉一個例子，我得到的頭號例子往往是土地的例子。對這個例子，我會說：“很好，如果土地對你而言很重要，那剛果歸你好了，日本歸我。”換句話說，并非所有的土地都一樣。競爭的方式有無數種，不要因固守一個方向而讓自己深陷困境。

再說一遍，要把談判目標寫下來，并隨時查看。