第1堂 結構化，更省力——匯報從整理思路開始

1.1 領導說我不匯報，其實我是不知道什么時候匯報

情境

小張是一家建筑安裝企業的庫管員，一直兢兢業業，工作也非常認真，領導對他的工作還算滿意，不過最近卻因為一件事情被領導批評了。

當時，施工現場來了很多大構件，這些大構件人力根本就抬不動，需要用吊車才能清點、辦理入庫手續。當時施工現場并沒有吊車，小張想等有了吊車再清點，于是就忙別的事情去了。過了幾天，其他部門來領這些大構件，小張才想起來，這些構件還在外面堆著，沒有清點，也沒有辦理入庫手續。領導知道這件事后，批評他說：“如果不具備入庫條件，為什么不及時匯報？”后來，經過協調，領導從施工隊找來了吊車，才把問題解決了。小張問我：“我覺得這個問題自己能慢慢解決，還用向領導匯報嗎？”

 

情境分析

小張的問題是很多年輕人都會遇到的問題，也是讓領導非常頭疼的問題，就是不喜歡匯報工作。

 

陳云是一家企業的區域經理，管理著20多名“90后”員工，這些員工工作熱情高，鬼點子多，工作起來有股子拼命三郎的勁兒，業績也不錯，讓陳云頭疼的就一件事，這些員工不喜歡匯報。

為了掌握工作進展情況，她一般會在布置工作任務的時候，要求下屬在某個時間節點匯報工作情況。她自己也會把約定的匯報時間記錄下來，如果員工沒有按時匯報，她就必須追蹤。即便如此，她發現這些員工匯報工作的意愿并不高，她必須抽出時間和精力追蹤工作的進展。由于很多事情總是在心里懸著，讓她感覺很辛苦，有時甚至抓狂。

 

年輕人不喜歡向領導匯報工作原因很多，如不喜歡被束縛、更愿意自己做決策等，但是其中還有一個原因，也是很多年輕人的困惑，就是不知道到底該什么時候匯報？

 

時間點1：遇到問題時

即便我們周全謀劃，在工作推進的過程中，總會遇到一些新情況和新問題。這些新情況和新問題，有的經過自己的努力可以克服，這樣的工作可以先嘗試自己來處理；有的情況和問題，處理起來則不那么簡單。比如，涉及問題的決策權已經不屬于你的職權范圍的時候，需要與多個部門協調的時候，需要多人參與工作的時候，需要人財物支持的時候，等等，這些時候就需要領導來幫助協調或進行決策。開篇例子中，小張遇到的問題就是需要協調多個部門的情況，這時候小張就不能私自決定，而要請求領導幫助。遇到問題時，大家最需要注意的是，一定要分清職權界限，不要越權決策。

李倩在單位負責管理公章。按照規定，使用公章時要登記，使用者本人簽字，如果需要帶走公章，需要請示辦公室主任。這一天，財務部會計陳明來借公章，說是辦理外地分公司稅務登記，要把公章帶走三天。李倩說：“主任沒在，不能帶走。”陳明說：“都是公事，我又不是個人使用，就是你們主任在，也不能不讓我帶走啊？再說那邊催得急，張總在那邊等著呢，都和人家稅務局約好了的。”李倩給主任打了幾個電話，都沒有人接，后來禁不起軟磨硬泡，讓陳明登記完把公章帶走了。第二天，主任說要用公章，李倩說公章被借走了。主任當時臉色就不好看了，說：“誰讓你私自做決定的？他是主任還是我是主任?。俊睆拇艘院螅魅螌钯坏膽B度沒有原來好了。

李倩的問題在哪里？遇到問題的時候私自做決策，并且越職權決策。如今新入職的年輕人平等觀念非常強烈，不愿意受等級束縛?？墒枪ぷ鲌龊媳仨氈v究等級，必須按照等級規范來做事。而且，領導和下屬的差別來自哪里？怎么能夠體現領導的權威性呢？做決策是領導主要的工作，也是領導與下屬的主要差別。所以，如果你想和領導處理好關系，首先要過匯報關；過匯報關，首先要做的就是不要越職權決策。

 

時間點2：工作節點時

任何事情的發展變化都是由階段構成的，比如，戀愛分為暗戀、初戀、熱戀、結婚等幾個階段，工作也是分階段的。在工作進行到不同階段的時候，領導有必要知道工作的進展和發展方向。所以，雖然可能沒有遇到大的問題，也并不需要領導協調事項，仍然要向領導匯報，讓領導掌握工作的具體情況和進展。尤其當你的領導是中層管理者的時候，他可能遇到上一級領導向他詢問工作進展卻說不清楚的情況，所以有必要向領導定期匯報工作情況。

林青早晨踩著點進了辦公室，一進辦公室就感覺氣氛不太對，以往辦公室里都熱熱鬧鬧的，今天卻鴉雀無聲，每個人表情都很嚴肅，還沒等她問同事，就見部門王經理站在門口，對她說：“林青，你到我辦公室來一趟?！钡搅私浝磙k公室，沒等她說話，王經理就問她：“前幾天跟蹤的香港客戶進展到什么程度了？”林青一時沒反應過來，剛想張嘴說話，王經理就說：“告訴你多少次了，工作進展要及時匯報、及時匯報，你們就是不聽！剛才李總問我香港客戶的進展情況，我還想給你打個馬虎眼，說正在進行呢！結果李總說，有人告訴他香港客戶和我們的競爭對手打得火熱，都談到項目意向書了?！绷智嗾f：“這個情況我知道，我同學就在那家香港公司，說他們老總對競爭對手的項目意向書并不滿意?！蓖踅浝砀鷼饬耍f：“這么重要的情況為什么不匯報？這么重要的客戶丟了，你負擔得起嗎？”林青說：“我覺得沒有啥大問題，所以就沒說?！蓖踅浝碚f：“你覺得沒有啥大問題，真出問題就晚了?！?/p>

林青的問題在哪里？自以為是。這是年輕人經常出現但最不應該出現的問題。領導有權力知道工作的進展情況，下屬有責任讓領導了解工作的具體情況。很多年輕人對領導不斷追問工作進展非常反感。曾經有學員和我說：“領導總是追著問我工作做到哪了？和我媽一樣，煩死我啦！工作做完不就行了嗎？為啥總問？”

從宏觀來講，領導比你更了解你的工作在全局中的位置和對全局的影響，所以領導了解工作進展，是對全局工作的整體把控。從微觀來講，領導掌握工作進度，更有利于對你的工作做具體而有效的指導。所以，千萬不要對匯報持抵觸態度。

 

時間點3：工作完成時

一項工作做完了，也要向領導做匯報。這樣做，一方面可以避免領導對你的工作不了解，另一方面一定要記?。哼@是讓領導了解你的工作能力和水平的絕佳機會，千萬不要錯過。

當年，我和李悅一起到一家公司工作，年齡相仿，工作經歷相近。她負責招聘模塊，我負責薪資模塊。我們兩個都做得不錯，但慢慢地我發現，部門經理和李悅的關系好像比我更近些，她們經常在一起說說笑笑，除了聊工作，有時候還聊私事。可部門經理和我在一起的時候只聊工作，很少聊別的。后來有一個升任主管的機會，李悅升了主管，而我還是普通職員，為此，我郁悶了很長時間。有一次有機會和主管人力資源的副總一起出差，我就忍不住抱怨這次升職不合理。主管人力資源的副總意味深長地對我說：“你知道為什么提拔李悅，沒有提拔你嗎？因為你很少做匯報。”我當時就爭辯說：“我匯報了呀！”副總說：“你是匯報了，但你只是簡單地說工作做完了。你沒有在匯報中展示你的能力，沒有在匯報中順便聊聊天，沒有借著匯報的機會與領導交心。一定要記住，領導首先是人，然后才是領導。是人就有感情，在能力相仿的情況下，領導一定愿意提拔一個自己更了解的人，這是人之常情?！?/p>

這個例子告訴我們，在工作完成的時候，必須做匯報，而且還要藝術地做匯報，把匯報變成機會，而不是負擔。首先，領導是通過員工的匯報情況來了解員工工作狀況的；其次，大家可以設想一下，如果你每次的匯報都在領導那里留下能力高強的印象，領導對你的總體印象就是能力高強；如果你每次的匯報都不能證明自己，那領導對你的印象也會大打折扣；再次，領導也是通過匯報與討論工作才不斷地和員工建立感情的。

 

所以，如果你把匯報視為負擔，就會從心里抵觸；如果你把匯報視為機會，就會每次都謹慎對待。