◇通過崗位輪換的方式鍛煉人才

雖然實踐是一種鍛煉人才的好辦法，但是一個人在同一個職位上工作時間過長，很容易產生一種慣性，循規蹈矩，不思進取。長此下去，不僅會對企業的發展不利，也會讓員工進入一種“不識廬山真面目，只緣身在此山中”的狀態，得不到成長。

聰明的管理者會意識到這個問題，然后采取積極的辦法促進員工不斷地進步。華為總裁任正非就是其中之一，他曾經給華為增加了一條規則：中、高級主管要進行崗位輪換。

為什么要進行崗位輪換呢？這實際上是體現學習能力的一個很好的方式。因為員工在同一崗位時間長了，難免會產生一些慣性思維。經過適當的崗位輪換，讓員工到一個陌生的環境中，給他們一種良性的競爭壓力，這樣不僅可以促使他們不斷汲取新知識，還可以幫助其拓寬視野、解放思想。因此，崗位輪換既調動了員工的積極性，又能挖掘其發展潛力。

對于崗位輪換，任正非有自己的看法，他說：“華為人要做奮斗者，不能太舒服，太舒服了就沒有了追求。”任正非希望通過這種易職、易崗、易地的措施，激勵每一位華為人時刻努力工作，不斷學習，在工作中積累經驗和能力。

華為的每一位主管幾乎都有崗位輪換的經歷，調換工作職位或者部門，甚至工作地點，對他們來說是最平常不過的了。毛生江就是華為通過崗位輪換來培養人才的典型例子。

 

從1992年正式進入華為，到2000年成為華為集團的執行副總裁，在這8年時間里，就連毛生江自己都不確定下一個小時會被派去哪個部門、哪個城市。據統計，毛生江在8年的時間里，橫跨了8個部門的工作崗位，職位也隨之變動了8次：1992年12月任項目組經理；1993年5月任開發部副經理、副總工程師；1993年11月任生產部總經理；1995年11月調任市場部代總裁；1996年5月任終端事業部總經理；1997年1月任“華為通信”副總裁；1998年7月任山東代表處代表、山東華為總經理；2000年1月，被任命為華為執行副總裁。

對于如此頻繁的職位變動，毛生江并沒有覺得反感，反而很贊同。他說：“崗位輪換培養了我適應新環境的能力，也加強了我對其他業務工作的了解，從而提高了我對全局性問題的分析能力。這種辦法不僅開闊了我的眼界，也擴大了我的知識面。”

 

隨著華為在國際平臺上有了起色，華為的崗位輪換制也日益成熟起來，促使包括基層員工和干部在內的所有華為人，掌握了更多的技能，以適應多變的市場競爭環境。

無獨有偶，聯想在培養人才方面也采用了輪崗方式。聯想的管理人員到了一定位置以后，要進行崗位輪換。在聯想的歷史上，郭為在12年間先后換了11個崗位，而且每個崗位都做得很成功。

多年來，柳傳志通過崗位輪換方式，為自己培養了五六個高層次的年輕管理者。這些年輕人不僅有實踐經驗，而且能把實踐經驗上升到一定的理論層面，即使讓他們進入一個新的行業，他們照樣能開拓出新的局面。對于這些刻意培養又能經受住考驗的人才，柳傳志自然不舍得放棄。

“流水不腐，戶樞不蠹，動也”，輪崗可以激發員工不斷地適應企業的變化，最大程度上挖掘積極性，從而鍛煉其各方面的能力，這是值得管理者借鑒的人才培養策略。