拓展閱讀：沃爾瑪曾經的頭號勁敵樂購

第一次世界大戰結束后，21歲的英軍退伍士兵杰克·科恩于1919年回到故鄉，用身上僅剩的30英鎊退役補貼在倫敦東區以擺小攤為生。他從海陸空軍隊那里購入多余的生活用品，再以低價賣給消費者。沒多久，他就增加了很多新的攤位，形成了自己的銷售網絡。1924年，杰克·科恩在茶葉供應商TES tockwell的協助下創辦了自己的品牌——后來的世界三大零售商之一的樂購（TESCO）。

樂購集團目前在全球13個國家都有業務，員工總數多達50萬。自2004年進入中國市場以來，樂購已在中國設有115家樂購大賣場、1家樂購天地超級大賣場、8家樂都匯購物中心以及14家試驗階段的便捷店，會員總數超過七百萬（截至2013年2月初的數據）。在2010—2012年，樂購兩次獲得由中國外商投資企業協會、中國慈善總會和《中國企業報》聯合頒發的“中國社會責任優秀企業獎”，兩次榮登“中國食品健康七星獎——信賴100”品牌榜單。

雖然晚幾十年成立的沃爾瑪后來居上，但樂購在很長一段時間內堪稱沃爾瑪的頭號勁敵。兩大零售商之間的經營理念差異明顯，沃爾瑪以“天天低價”為核心理念，樂購則從創立之初就致力于“擁有自己的品牌”。樂購商場貨架上的商品大概有一半都是集團旗下的自有品牌。

樂購以“擁有自己的品牌”為發展綱領，不斷創造新的自有品牌。比如，1993年，樂購為了在本土市場中勝過外來的德國連鎖折扣商店阿爾迪（Aldi，全球前十零售商之一）與零售企業利德爾，創辦了特有品牌Value。1998年，樂購高層為了填補自己在高檔消費品方面的空白，創立了Finest品牌。這兩個品牌在英國市場中的價值超過了許多全國性品牌。

樂購在跨國食品零售行業中名列前茅，在非食品行業也取得了相當出色的成就。它開創的英國俱樂部卡計劃在業內獨樹一幟。樂購通過跟數據分析公司合作，按照顧客的生命周期、生活方式和消費水平把顧客劃分為六大核心群體：

◎追求便利型顧客——他們主要是忙碌的都市購物者，需要用最簡單的方式最快地帶走現成的食品。

◎追求美食型顧客——他們通常屬于上流社會，對食品的品質要求很高。

◎追求健康型顧客——他們關心自己的健康和身材，主要購買低熱量、低脂肪的新鮮食品。

◎主流型顧客——他們喜歡意大利面之類的簡便食品。

◎價格敏感型顧客——他們嚴格限制預算，喜歡使用優惠券，力求購買最劃算的食品。

◎傳統型顧客——他們通常年紀比較大，購買量也不多。

根據類型的不同，樂購會把這些顧客加入各種樂購俱樂部，比如食品俱樂部、健康生活俱樂部、葡萄酒俱樂部、兒童玩具俱樂部等。顧客每個季度可以兌換俱樂部卡里的積分，以便獲得更多優惠政策。

樂購在英國發展非常成功，但其營業額只占到沃爾瑪的1/4。樂購主要通過自有品牌贏得消費者，而沃爾瑪爭取顧客的思路是在聚集各類品牌的同時保持最低價格。雙方在全球展開競爭，但顯然沃爾瑪占據上風。樂購進入美國市場后的發展速度很慢，2013年才開始盈利。自從2004年進入中國市場后，樂購雖然發展很快，但其在華零售業務于2013年8月27日被華潤集團屬下的華潤創業有限公司并購重組。

根據彭博社的數據，具有“股神”稱號的美國伯克希爾－哈撒韋公司CEO巴菲特是樂購的第四大股東，在2014年時持有該公司4.1%的股份。巴菲特在2007年收購了樂購的股份，但隨著樂購在全球各大市場上頻頻受挫，他對樂購的失望與日俱增。2013年，巴菲特的15只重倉股中唯一出現虧損的一只股票。股神巴菲特痛心疾首地表示：“我在樂購身上犯了錯誤，那是我犯的一個巨大錯誤。”

樂購的一大失敗原因在于內部財務作假。2014年，樂購前CEO彼得·戴爾斯宣布公司上半財年盈利預測被夸大了2.5億英鎊，公司旗下的英國食品事業部，出現“提早認列營收、延遲認列成本”的重大會計缺失。八名高級主管相繼因此停職，而接受樂購高層委托的德勤會計師事務所徹查賬目后發現，樂購虛報的數字實際上更高，已經達到了2.63億英鎊。這場公司內部檢舉揭發的財務造假案，迅速升級為集團有史以來最大的信譽危機，讓樂購元氣大傷。