第一部分 互聯(lián)網(wǎng)時代的供應商管理

第一章 重新認識現(xiàn)代供應商管理

第一節(jié) 供應商管理的目標和基本環(huán)節(jié)

供應商管理是企業(yè)對供應商進行的了解、選擇、開發(fā)、控制和使用等管理工作的總稱。企業(yè)實施供應商管理，不僅是為了降低采購成本和管理成本，更是為了穩(wěn)固企業(yè)主體生產(chǎn)鏈，增強基礎實力。明確供應商管理的目標，了解供應商管理的基本環(huán)節(jié)，有助于企業(yè)更好地管理供應商。

一、供應商管理的目標

企業(yè)進行供應商管理的目標主要有四個方面，具體內(nèi)容如圖1-1所示。

二、供應商管理的基本環(huán)節(jié)

供應商管理工作的基本環(huán)節(jié)如下。

1．供應商開發(fā)

供應商開發(fā)的目的是尋找供應商，建立起能夠滿足企業(yè)需求的供應商隊伍。

2．供應商調(diào)查

對供應商進行調(diào)查是要了解供應商的基本情況，包括供應商的名稱、所在位置、企業(yè)知名度、供貨情況、員工素質(zhì)和產(chǎn)品價格等。

3．供應商評價

（1）供應商評價的主要內(nèi)容包括：

①供應商是否具備良好的售后服務意識；

②員工是否具備良好的職業(yè)道德、溝通能力和協(xié)調(diào)能力，是否具備改進意識和創(chuàng)新意識等。

（2）供應商評價的操作步驟如下：

分析市場競爭環(huán)境→確定供應商管理的目標→建立評價小組→供應商參與→評價供應商和實施供應合作關系。

4．供應商選擇

優(yōu)質(zhì)的供應商對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展有非常重要的作用。在選擇供應商時，企業(yè)應遵循以下幾個原則，如圖1-2所示。

（1）簡明科學原則，即供應商的評價和選擇步驟應科學化、透明化。

（2）“門當戶對”原則，即供應商的規(guī)模和層次應與企業(yè)的實際情況相當。

（3）穩(wěn)定可比原則，即評估體系應標準統(tǒng)一，且能夠正常運作。

（4）靈活可操作原則，因各行各業(yè)在不同環(huán)境下對供應商的評價也不同，所以評價工作應保持一定的靈活可操作性。

（5）半數(shù)比例原則，即供應商的供應數(shù)量不超過其產(chǎn)能的一半，不應選擇將產(chǎn)能全額供應給己方的供應商。

5．供應商的使用

當確定供應商并試合作一段時間后，企業(yè)應與供應商簽訂正式的供應關系合同，建立起穩(wěn)定的供需關系。在正式展開合作的初始階段，雙方應明確各自的工作權(quán)限和范圍，企業(yè)應指導供應商開展工作，并加強對供應商的考核和評估，促使雙方不斷改進工作，提升合作的默契度，直到關系成熟。

6．供應商的激勵和控制

在與供應商開展合作期間，企業(yè)應對其加強激勵和控制，完善物資供應關系，確保供應關系長期保持穩(wěn)定。

對供應商進行激勵和控制主要體現(xiàn)在調(diào)整工作時間和改變付款方式兩方面，具體如圖1-3所示。

第二節(jié) 對待供應商的基本態(tài)度

在建立主體產(chǎn)業(yè)鏈及對其進行維護的過程中，企業(yè)都必須考慮這樣一個問題，那就是“如何對待供應商”。

企業(yè)與供應商在很多方面都存在著分歧，具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

1．對待產(chǎn)業(yè)鏈的態(tài)度

企業(yè)的主體產(chǎn)業(yè)鏈與供應商是直接連接的，兩者的合作與相互管理必然遵循著同一個宗旨，即滿足消費者和自身利益的需求。然而，站在不同的角度，企業(yè)、供應商對待產(chǎn)業(yè)鏈的態(tài)度會存在巨大的差別，具體如圖1-4所示。

2．對待直接市場利益的態(tài)度

在對待直接市場利益時，供應商與企業(yè)的態(tài)度也存在差別，具體如圖1-5所示。

由于企業(yè)與供應商的利益獲取點存在直接差別，且兩者存在相互制約、相互影響的關系，所以企業(yè)應秉持共同發(fā)展的態(tài)度對供應商進行管理與控制，由此確保企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展和盈利能力不會受到供應商的影響。

3．對待物流選擇的態(tài)度

企業(yè)與供應商對待物流選擇的態(tài)度同樣存在著差別，具體如圖1-6所示。

通過以上的分析我們可以了解到，企業(yè)和供應商在對待生產(chǎn)鏈、直接市場利益以及物流選擇的態(tài)度上都存在分歧。但是，這并不是代表企業(yè)的想法會完全與供應商的相悖。

企業(yè)對待供應商的基本態(tài)度也表明了企業(yè)對待產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的態(tài)度。作為企業(yè)，在與供應商合作的過程中，既不能將其視為下屬單位進行管理，同樣也不能無限制地滿足其各種要求，而是應該堅持以合作共贏為主、管理控制為輔的方式與其合作，這樣既可以確保供應商不會對企業(yè)造成負面影響，又可以對其進行全面的管理與把控。當企業(yè)與供應商在如何發(fā)展等問題上出現(xiàn)分歧時，企業(yè)不能采取過于強硬的態(tài)度，雙方應對具體問題進行具體分析，并互相配合解決問題。

第三節(jié) 供應商管理的常見問題、解決方法及工作要點

隨著社會的發(fā)展，企業(yè)越來越重視供應商管理，他們力求了解和掌握供應商管理工作中常見的問題，并作妥善處理，從而做好供應商管理工作，并以來滿足企業(yè)降低成本、提高利潤的需求。

一、供應商管理的常見問題及其解決方法

通常，企業(yè)在對供應商進行管理的過程中存在以下幾大問題，如圖1-7所示。下文將詳細講述這幾大問題的具體內(nèi)容及其解決方法。

1．對供應商的價值未能全面認識

很多企業(yè)意識不到自身與供應商之間的重要關系，忽視了供應商的價值，只是片面地將追求自身利益的最大化。正因如此，企業(yè)無法與供應商建立起長期、穩(wěn)定的合作伙伴關系，也無法使供應商參與到產(chǎn)品的開發(fā)和設計工作中，更不會采取措施幫助供應商實現(xiàn)發(fā)展。

針對此問題，我們提出的解決方案是：企業(yè)應該從供應鏈的角度全面衡量和確認供應商的價值。

從供應鏈的角度看，供應商不僅是一個個體，更是影響企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，企業(yè)和供應商應該成為一個利益整體。所以，企業(yè)在注重自身發(fā)展和自身利益最大化的同時，也要積極幫助供應商解決其在工作中存在的問題，促使雙方共同發(fā)展，從而使供應商參與到企業(yè)的發(fā)展中來，及時、高效地為企業(yè)服務。

2．選擇供應商的工作沒有做到位

供應商選擇是供應商管理工作的重點。企業(yè)要想維持正常的生產(chǎn)節(jié)奏，就應確保找到合格的供應商，并督促其及時為自己提供充足的物資。

有的企業(yè)只有在物資匱乏時才會臨時尋找供應商，這樣做不僅浪費時間、人力和金錢，還很難在短時間內(nèi)找到合適的供應商；有的企業(yè)很幸運，在短時間內(nèi)找到了供應商，卻沒有太多的時間去了解供應商的情況，導致供應商提供的產(chǎn)品無法滿足自身的需要，使自己處于被動狀態(tài)；有的企業(yè)在選擇供應商之前做好了資料的收集工作，但這些資料也僅限于生產(chǎn)率、缺陷率、及時性等與產(chǎn)品供應相關的指標，企業(yè)未能全面地了解到供應商的能力，致使在后期合作過程中出現(xiàn)了一些影響自身發(fā)展的不穩(wěn)定因素。

針對此問題，我們提出以下解決方案。

首先，應建立起供應商資源庫。企業(yè)可利用收集到的信息來確定供應商的選擇范圍，并通過觀察他們的變化，不斷發(fā)現(xiàn)和選擇其中有能力的供應商，排除不符合要求的供應商。這樣做不但可以提高生產(chǎn)效率，還可以降低供應風險。

其次，企業(yè)要對選擇出的供應商進行評價。企業(yè)不僅要對供應商的產(chǎn)品價格、產(chǎn)品合格率及其交貨能力等進行全面評價，還要加強對其管理水平、員工綜合素質(zhì)等因素的評估。只有對供應商管理做出全面的評價，才能有效降低供應中斷的風險。

3．對供應商的分類缺乏管理

供應商系統(tǒng)通常由多個供應商組成，它可以幫助企業(yè)在不影響訂單需求的前提下實現(xiàn)供應商的優(yōu)勝劣汰。所以，企業(yè)往往會忽略對供應商系統(tǒng)進行合理的管控。不同類型的供應商對企業(yè)的促進作用各不相同，疏于管理會使供應商喪失合作積極性，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

針對此問題，我們提出以下解決方案：企業(yè)可以采取ABC分類管理法來管理供應商。

這種方法要求企業(yè)根據(jù)供應品的重要程度和供應商的信用等級對供應商進行歸類。這樣做不僅不會使雙方在管理工作上發(fā)生沖突，還可以節(jié)省企業(yè)的人力和物力，促使采購工作順利開展并取得高質(zhì)量。例如，如果某一種產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)必需的，而且供應商的信用度最高，那么這種產(chǎn)品的供應商就可以歸為A類供應商。以此類推，分別確定B類供應商和C類供應商。供應商的分類標準具體如圖1-8所示。

二、供應商管理工作要點

企業(yè)想要構(gòu)建起長期、穩(wěn)定的供應商系統(tǒng)，就必須在與供應商合作的過程中對其進行合理的管控，具體的供應商管理工作要點如圖1-9所示。

第四節(jié) 基于大數(shù)據(jù)的供應商管理

互聯(lián)網(wǎng)時代的主題永遠與“變化”息息相關。如果企業(yè)不思革新，那么終將被時代淘汰。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，到2015年，仍有超過85%的財富500強企業(yè)將無法有效地利用大數(shù)據(jù)來獲得競爭優(yōu)勢。這說明很多企業(yè)都還沒有做好準備，來應對大數(shù)據(jù)帶來的技術挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn)。

如圖1-10所示，傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程是線性的。而如今，由云計算、社交計算和移動計算等互聯(lián)網(wǎng)趨勢推動的大數(shù)據(jù)正在重塑生產(chǎn)流程，復雜網(wǎng)絡化的新型生產(chǎn)方式隨之出現(xiàn)。IT基礎設施以及我們對企業(yè)、客戶以及互聯(lián)網(wǎng)信息的捕獲與使用方式，都在互聯(lián)網(wǎng)技術的沖擊下發(fā)生了顛覆性的變革。如何讓供應商管理與大數(shù)據(jù)實現(xiàn)無縫對接，成為很多企業(yè)都在探究的主題。

在傳統(tǒng)的供應商管理工作中，如果庫存出現(xiàn)不足的情況，企業(yè)相關部門會通過電話等傳統(tǒng)方式聯(lián)系供應商進行補貨，但現(xiàn)在，企業(yè)的MES系統(tǒng)會不斷跟蹤庫存量，一旦庫存達到了一定限值，企業(yè)的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)會自動向供應商發(fā)送信息。全程的網(wǎng)絡化執(zhí)行避免了中間任何的人為干預。

供應商還是實體的供應商，只是企業(yè)與其的合作模式發(fā)生了改變，企業(yè)可以通過EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）對其實現(xiàn)管理。簡單來說，就是企業(yè)基于大數(shù)據(jù)環(huán)境，將現(xiàn)實制造和虛擬呈現(xiàn)融合在一起。現(xiàn)實制造和虛擬呈現(xiàn)涉及產(chǎn)品的整個生命周期，即從產(chǎn)品的最初設計、生產(chǎn)規(guī)劃階段，一直到生產(chǎn)實施和服務于最終用戶的階段。

例如，由于設備和機器當中有越來越多的傳感器和通信界面，機器之間的交互能力也越來越強，很多企業(yè)在產(chǎn)品設計初期就使用了PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理）軟件。這款軟件可以有效地實現(xiàn)供應商的前期參與。它可以給生產(chǎn)者提供三維模型，并且在虛擬工廠中優(yōu)化設計，這樣就可以使相應的供應商參與其中，不僅節(jié)約了雙方的原材料和資源，還節(jié)省了大量的時間成本。

要想實現(xiàn)虛擬與現(xiàn)實的結(jié)合，就要求合作主體（企業(yè)與供應商）同時進入一個系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)信息的實時共享，共同應對生產(chǎn)效率越來越高、產(chǎn)品周期越來越短、產(chǎn)品種類越來越多等方面的挑戰(zhàn)與機遇。

建立以數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)為平臺的供應商管理模式是互聯(lián)網(wǎng)時代的必然之勢。企業(yè)借用數(shù)據(jù)決策這一利器，對影響企業(yè)運作能力的各個節(jié)點的數(shù)據(jù)進行收集并加以綜合分析。同時，針對分析結(jié)果制訂并落實相應的糾正、預防和改善計劃，從而提高整個供應鏈的市場運作能力。這樣做的最終目標是提高企業(yè)的綜合競爭力，并最終達成互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的供應商管理目標。