第一章
扁平化，未來組織的形態

扁平化組織顛覆管理的金字塔

傳統意義上的組織形態通常以直線職能制為主要形式，由直線領導機構和職能部門組成，是典型的金字塔結構。企業的最高管理者處于金字塔頂端，然后向下根據管理幅度大小形成若干層級，公司戰略決策落地通過中層上傳下達，市場信息通過基層員工收集匯總由下往上層層匯報。這種金字塔的科層模式，要求決策和信息的層層傳遞，需要正式的流程和完整的文件來決定崗位、任務和職能，每一個員工都有職責規定的工作內容和可衡量的績效考核標準。

在傳統的金字塔企業中，組織結構大體可以分為決策層、管理層、執行層等3～4個層次。決策層決定企業發展的戰略、確定任務優先級、制定重大決策；管理層負責團隊的日常管理、任務規劃、統籌和分配資源、分派具體任務、落實到人；執行層負責具體任務、事件的細節執行和完成。傳統的金字塔結構是建立在領導們需要英明神武，必須擁有必要的戰略信息和知識的假設基礎上的。只有領導們能很好地認知周圍的環境和出現的情況，他們才能清晰地告訴下面的中層應該做什么和怎么做。

在傳統的金字塔科層制組織結構中，指令上傳下達，員工是為了最高層的指令而工作，上級評價決定了員工工作優劣，員工雖然貼近用戶，但沒有自主權利，反而惟命是從，惟指標而動。長期積淀下來，必然形成關注上級，一切以領導為核心的組織思想，也必然容易滋生權利尋租的弊端。在信息相對閉塞、不對稱的時代，金字塔結構不失為一種較好的組織模式，它機構簡單、權責分明、組織穩定，并且決策迅速、命令統一。

但是在互聯網的網絡化的環境中，這一切變得不一樣了。企業和用戶之間的距離可以無限接近，無縫連接，商業機會就蘊藏在同用戶零距離的接觸中。用戶對產品和服務的評價不僅僅是對產品質量的評價，而是對產品所帶來的用戶體驗感受的綜合評價，而用戶體驗的打造則是企業內所有價值創造環節共同產生的。當用戶能夠使用互聯網對產品進行評價的時候，企業的所有部門都必須直接對接市場、對接用戶。對產品進行改進的決策不應該由企業的金字塔頂端做出，而是由最靠近用戶的部門做出。因為只有金字塔底部的團隊成員才能密切接觸市場、客戶，大家每天所面對的市場環境和客戶、合作伙伴的情況隨時都在變，以前以領導為中心的情況，將變成以客戶和用戶為中心。如果按照傳統的金字塔結構的方式，用戶信息在科層結構中層層上傳，然后再層層下達已經無法趕上和滿足“互聯網+”時代用戶個性化、碎片化和快速變化的需求。因此，打破科層結構對組織行為和員工行為的束縛，打破組織僵化，讓全員面向用戶，快速反應用戶需求是進行組織結構的顛覆性的重要挑戰。

互聯網將人與技術、人與人之間產生的信息、知識、信任和信譽進行了大規模關聯，信息流動不再單調，團隊成員與外界之間不再存在信息隔離。很多一線的同事比決策層、管理層更了解外部環境，一線團隊成員與管理層之間的關系也發生了變化。除了知識與信息外，權力與權威也必須在團隊成員與管理層之間進行雙向流動。

例如小米公司的組織架構，基本上是三級：七個核心創始人——部門Leader——員工。而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底地執行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。除七個創始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是加薪。

而谷歌公司也有一系列的管理創新，它為自己設計了一種全新的組織結構，表現出扁平化、網絡化、徹底分權、高度民主的特征。這不僅保證了谷歌的高效運行，還極大地激發了組織成員的創新能力。谷歌的產品研發小組一般管理者有超過50人的直接下屬，有些甚至達到100人，加速信息分享和流動，避免了官僚文化阻礙創新。

在互聯網組織中，企業將變成扁平化、倒金字塔型的組織。管理層和執行層可以做到三位一體，沒有特別的層次分明，每個人既可以是決策層，也可以是執行層。越來越多的企業開始嘗試變成扁平化的企業組織，而扁平化是未來的企業組織形式之一。

扁平化企業和傳統金字塔型企業存在哪些根本不同呢？是不是就是徹底地把金字塔拍成大餅，完全沒有了層級的概念呢？其實表面的扁平只是表象，本質上是有比較完善的體系來支撐扁平化企業結構的。扁平化企業和金字塔型的企業有以下三點不同。

日常決策權的下放

金字塔式的企業管理是中央集權式的決策模式，而集權式的決策體系很容易引起權力的集中，領導們很容易變成特權階層，高高在上，正確與否由領導們說了算。

金字塔企業的領導們如果想了解公司的整體情況，需要通過中層層層匯報，中層匯報的內容就是自己能掌握的情況。這導致領導無法掌握公司第一手的市場和客戶信息，不僅延時，還延期了解公司的狀態。

扁平化組織中，決策權從中央集權式分散，不再聚焦在一個中心，而是去中心化。決策層、管理層和執行層都是扁平組織中的一分子，如果企業管理采用的是群組式溝通，那么企業管理決策將由群組中的團隊成員集體作出，每個人都提供自己的智慧和意見，然后做出行動。

在從金字塔結構變為扁平化的企業組織中，決策流程減少，決策速度也會加快，權力得到下放。因此，傳統金字塔型企業用2～3天才能做出的決策，在云管理企業中可能20分鐘即可做出。

個人身份和角色的改變

在扁平化組織里，決策管理層從以前領導、指揮的身份和角色變成企業團隊里的資源的提供者、分配者、支持者，思路的指導者、設計者，規則的制定者，秩序的維護者，可以為團隊做指導、糾偏、調整。他們不僅可以對企業組織要素進行整合并設計組織結構、策略、發展的基本理念，更重要的是，他還可以幫助團隊界定真實情況，協助團隊對真實情況進行正確、深刻的把握；同時，督促團隊的成員積極參與討論，讓執行層的每個人擔負起責任，提供自己的智慧，而不一定由決策層做出決策。

管理層可以在公司運轉秩序異常時出現，在公司運作秩序正常時無須出現。他們的存在就是為了讓平臺上生存的每個部分都高效、穩定地運轉，需要資源時補足資源，需要資金時補足資金，需要指導時給予指導，需要鼓勵時及時鼓勵。

扁平化組織中，決策層還有一個主要任務，即提高團隊成員對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。

例如海爾公司的扁平化組織，把員工從原來的一個指令人和執行人變成一個接口人，也就是說不是要你一個人把這件事做好，而是要你去整合相關的人把這個事做好。舉個例子，過去做尼日利亞市場，可能是10個人來做，現在就變成了1個人，我們俗稱“光桿司令”。這個人需要做的是把這個項目目標定下來以后整合全球的資源，包括合作伙伴也可以一起參與進來。

信息保密層級的區分

不同層級的團隊成員獲取的信息保密等級不同。決策層可以接觸到企業最核心的機密，如企業資本運作、重大戰略規劃、企業最核心的資源、合作伙伴等。而執行層接觸的是具體事件的信息，在公司內部屬于非核心機密。

越是層級高的管理層，接觸的核心機密越多，擁有的信息量越大，擁有的資源也越多，其重要程度也就越高，需要給其他成員提供的幫助、服務也越多。

扁平化組織真正的層級分別體現在處理信息量的數量級上，你有多大的能力處理多大量級的信息，并能為多少個同事提供智慧和幫助，這決定了你在團隊中的位置和身份。

有一些工作過程中產生的信息層級不高，是團隊在實際工作中產生的討論和決策過程，根據時間和重要程度，決策層可以事后瀏覽和知悉，也可以實時參與。主要目的是看看大家的討論有什么不妥之處，方向是否符合公司的整體發展，是否需要調整工作重點和方向，需要決策層提供什么資源或者幫助；或者在他們有很棒的創意、不錯的成績時給他們點贊，成為他們的啦啦隊。

在互聯網時代，一個人并行處理問題的能力越強，擁有的信息量越大，擁有的資源也越多，其重要程度也就越大，需要給其他團隊成員提供的幫助、服務、精力和時間也就越多，在團隊中也就會成為核心成員。

未來企業組織的三大特點

客戶中心化

互聯網企業面臨的市場環境急劇變化，團隊必須不斷地根據市場情況調整決策。因此，在扁平化組織結構中，除了常規的組織結構設置之外，增加了以客戶和用戶為中心的橫向業務單元之間的聯系，對同一產品、同一分類客戶、同一地區的業務進行整合。決策權從集權到分散，不是聚焦在一個中心，而是去中心化，由最容易接觸到用戶和市場的一線員工提供最快的信息，圍繞客戶和用戶的情況做出決策。決策層、管理層和執行層都是扁平組織中的一分子，企業管理決策將由群組中的團隊成員提供意見，由集體作出決策，每個人都要承擔起自己的責任。

例如，要為一家大型游戲公司提供綜合性的傳媒和營銷解決方案，那么在提方案階段，對接這家企業的銷售代表會組建一個新的工作組，可以把CEO、銷售副總裁、媒體主編和公關部等各部門的相關同事拉進來，共同解決客戶的所有問題，而每個人都是團隊中的一分子，可以隨時隨地提供協助。也可以和客戶共同組成新的群組，如微信群，及時充分地和客戶溝通，將客戶的需求實時地予以滿足。

企業平臺化

未來的企業組織讓傳統企業的部門之間變成協同關系，用戶也可以參與決策過程。這將組織變成并聯平臺的生態圈，組織隨時可以變化，人員也不是固定的，可以根據需求隨時調整。企業平臺化將使企業各部門的資源為我所用，各家公司的資源，乃至互聯網的資源都可以為我所用。

未來企業組織的形式采用群組式，類似蜂窩群組結構，假設每個小的蜂窩都是獨立的六邊形，相互獨立而又相互協作，而一群群的蜂窩組織就形成了一個龐大的平臺。

不管企業是20人還是50人，都可以朝這個方向持續發展。當平臺能支撐的團隊及團隊成員是十幾家獨立公司時，成員就會達到200人乃至2000人的蜂窩數量級。

我們和外界的企業、機構乃至客戶連接和合作，也會形成一個個的微信群組，快速高效的推動合作的各項工作進展，這些連接形成的群組，不斷擴大企業組織的外延，形成無邊界的組織，進而完成企業的社會化、平臺化網絡。

因此，那些上萬人的企業，如華為、海爾，當它們成為扁平化的企業組織時，相信它們內部充滿了無數個蜂窩組織，從而形成了無形的生態體系。每個蜂窩組織都按照既定的游戲規則運行，從而得以百花齊放、百家爭鳴。

員工創客化

在未來的企業組織中，以前處于金字塔塔底的團隊成員將成為企業團隊中至關重要的部分，他們直接面對產品、客戶乃至用戶，親身感受用戶體驗，了解用戶感受，第一時間根據用戶的反饋提出任務、討論任務，并推動任務實施和完成，由此領導團隊實現了真正的平等對話。

每個人都有機會釋放自己的創造力和想象力，每個人都是自由盛開和綻放的花，需要擁有獨立的空間。他們是能夠感知市場并及時把握機會、做出信息反饋的創造者，每個人都有機會去實現自己的夢想，都可以是以自己為中心的一家公司，借助企業生態圈里的資源整合，完成自己的創業。

未來每一個人都是一個獨立的經濟體。既可以獨立完成某項任務，也可以依靠協作和組織去執行系統性工程，所以社會既不缺乏細枝末節的耕耘者，也不缺少具備執行浩瀚工程的組織和團隊。

互聯網時代，用戶需求快速變化，以互聯網技術為代表的信息技術革命使得組織面臨的環境發生了巨大的變化。這些變化使得管理層次多、管理幅度小、權力集中的傳統企業的組織結構已顯得笨重而缺乏靈活性，越來越不適應復雜多變的外部運行環境，難以滿足新形勢下企業持續發展的需要。柔性的、有機的組織結構成為新的發展趨勢。“互聯網+”的趨勢下，要求企業組織結構扁平化、網絡化、垂直化、自組織、無邊界、分權化、民主化、社會化、國際化，這不僅能確保組織高效靈活地運行，還極大地激發了組織成員的創新能力。

人人都是變形金剛，具備多種才能

未來的企業組織中，人才完全可以重復用，每個人都可以身兼數職，同時跨界具備多種才華和能力，甚至還有很多人可能身份變得多重，既可是記者，也可以同時是作家，或者攝影師，每個人都可以像變形金剛一樣隨時隨地地組建新團隊，或者組建虛擬任務小組，完成新任務。不管是企業內部的基礎建設項目，還是面向客戶和用戶的一線營銷隊伍，都可以用這樣的建隊方式完成很多不可能的任務。

有了明確的需求之后，企業內部需要組織資源完成需求，除了常規的人力資源可以由固定崗位提供，其他涉及的人力資源也可以從自己部門、其他部門或者平臺上的其他公司臨時尋找，或者可以直接對接企業外部的資源，如外包、眾包、任務外包平臺、供應商及企業服務等。這樣的組織像變形金剛一樣，隨時變化，隨時組建，任務結束時組織可以隨時解散。

例如，某家知名的淘寶電商有400多名員工，但組織架構只有兩層，以CEO為首的核心管理團隊以下分為30多個學院，但每個學院不是一個部門組織而是一個基礎的作戰單元，類似于一個特種部隊，平時獨立作戰，有重大任務時，根據需要，某幾個學院可以隨時重組為一個全新的大部門，任務結束后再解散回歸原編制。

再例如上方海外部，定期組織針對日本市場、韓國市場或北美市場、歐洲市場的訪談、沙龍、數據分析等工作，組織海外企業講解海外市場，為客戶做傳播和品牌宣傳，幫助更多游戲企業走向海外。在活動宣傳期間，需要大量的傳播，于是和媒體聯盟部成立海外品宣部，每天信息同步，讓媒體聯盟部及時了解海外工作的進展情況，制訂傳播所需的媒體聯盟計劃，及時迭代信息，保障了工作的高效運轉。

這樣的變形金剛，其成員可以來自于公司內部的全職員工，也可以來自公司外部的組織，如合作伙伴、自由職業者、外包、眾包或者兼職等。其精神本質是開放的，是在一個開放的體系下誕生的。這在企業平臺化的基礎上，大大擴充了邊界，形成了對接外部的“無組織的組織”，乃至“無邊界的組織”。