獎金分配向高績效者傾斜

任正非說 獎金評定要簡單，當期貢獻，貢獻好馬上就給獎。不要把一大堆事情放到一起評，這樣獎金就變得很復雜，這樣就不公平。

企業激勵員工的方式多種多樣，獎金無疑是最直接、最有效的手段之一，獎金激勵法也是眾多企業普遍采用的激勵方式。對于員工而言，無疑希望獎金越多越好；對于企業而言，從成本角度考慮，又不得不加以控制獎金數額。因此，怎樣合理分配有限的獎金資源，才能起到激勵員工的效果，也成為讓企業老板頭疼的問題。

“獎金分不好還不如不分”，是許多企業老板沒有處理好獎金分配問題后的感嘆。目前，企業中的確存在這種現象，沒有分配獎金之前，員工們還能保持高效的工作，反而在獎金分配之后，一些沒有拿到獎金或獎金比別人少的員工，就會對工作產生抵觸情緒，造成工作效率下降，甚至產生員工流失。因此，獎金分不好，還不如不分。

華為員工高收入已經不是什么神秘的事情了，工資、獎金、股票分紅構成了華為員工收入的基本組成。與其他企業不同的是，在華為，員工工資反而不是收入的主體，收入更多來源于獎金和股票分紅。

華為獎金分配政策之所以能夠起到激勵員工的效果，最主要的原因就是，華為獎金分配以績效為依托，隨時隨地都會發放獎金。通俗來說，就是你干好了，干出業績了，立即發放獎金。而且，華為獎金分配政策不看人、知識、職位，一切用績效來說話，這就從根本上杜絕了獎金少或者拿不到獎金的員工的抱怨。

華為認為，獎金分配要逐步制定相對完善的獎金策略確保激活組織，確定獎金的導向機制是高層團隊的責任，下級團隊負責策劃多樣性獎金分配方案。只有把獎金發放規則按業務需求及管理要求來細分，才能增強激勵的針對性、及時性，也才能起到明顯的杠桿效應。

繼續對獎金進行優化，率先在獎金激勵機制上打破平衡：一是打破跨區域平衡，二是打破區域內部平衡，三是打破人與人之間的平衡。如果看到哪里獎金很平均，那這個干部就該換了，做不到獎勤罰懶，結果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有5%的人員獎金為零，哪個大部門定不出這5%的人，那個部門的獎金就不能啟動發放，當然這是指的大部門而言，小部門不要這樣僵硬。但在任職資格和人崗匹配上，還是強調要跨區域保持平衡，因為人員總是要流動的。

——引自《華為EMT紀要》[2009]022號

華為指出，獎金機制既要牽引公司增長，又要以公司保持盈利為前提，公司獎金不僅要與收入指標掛鉤，也要與利潤指標掛鉤。因為用利潤來考核，會導致公司收斂；用銷售收入來考核，會導致公司粗放。

人力資源管理方法先進與否，主要還是看是否適合本組織，只有適合本組織的管理方法才是最科學的。目前，有些企業一味追求先進獎金分配制度，不與組織實際情況相結合，往往收效甚微，不僅徒增人力資源管理的成本，還起不到激勵員工的效果。組織進行獎金分配制度設計時，往往會陷入一個誤區，忽略一些關鍵因素，而把一些非關鍵因素考慮在內。

華為獎金分配政策隨著企業發展而不斷變革，逐步向高績效者傾斜，始終貫徹以企業價值觀為核心，讓奮斗者得其所得。總體來說，為了更激勵員工，充分發揮獎金自身存在的積極作用，獎金分配應該遵循以下幾點原則：

1．公平與不公平。絕對公平只具有理論意義，不具備任何實操性。對于企業而言，要做到讓每一位員工都滿意的分配機制是不存在的，如何保證核心成員、優秀人才、奮斗者的穩定性，在公平與不公平之間做好權衡才是關鍵。

2．獎金設計要根據組織內員工貢獻、職位等諸多因素，體現出足夠的合理性差異，例如，公司有些部門在業績上面很難與研發、銷售等部門相提并論，但這些部門卻是企業發展必不可少的，這些部門的獎金分配依據和必要性，都要做出充分考慮。

3．獎金發放應當遵循公開、公平、透明的原則，對每位員工的貢獻和業績，做出具體的獎金標準，由組織領導者憑個人情感隨意支配是獎金分配的大忌。

總之，激勵員工工作積極性、提高績效是獎金存在的價值，如果獎金分配違背了這一核心價值，不僅起不到正面效果，甚至還會對企業發展造成傷害。華為的價值分配體系打造了持續、高效的狼性團隊，許多企業紛紛效仿，但是，要知道在華為高獎金策略的背后，是由一套完整的績效考核及人力資源管理機制作為支撐的。還是那句話，先進的，并不一定適合你的組織，只有適合自身組織實際的，才是最好的。