2.5 批判性思考的 3 個基本方法

如果要在想當然的回答和思維方式基礎上，再進一步往深挖掘，思考“真的是這樣嗎”，就要每天都進行批判性思考，其 3 個基本方法如下：

①明確目的是什么

②明確思維模式框架

③不斷發問（所以呢？為什么呢？）

①明確目的是什么

要明確自己在做的事情，接下來要做的事情，究竟是“為了什么目的”。

例如目的是去附近的便利店買牛奶的話，就要帶上“錢包、手機和鑰匙”再出門，這種行為不用思考也能做到。

如果目的是去附近的便利店買牛奶，但卻“花時間打扮得花枝招展，帶上旅行用的皮箱出門”，感覺就跟目的完全不沾邊了。

但是在商界解決問題的時候，很多情況下，原本的目的都跟大家所進行的思考和行動有很大出入。

下面就是一個比薩外賣連鎖店的例子。

比薩外賣連鎖店 B 的宣傳口號是“下單后 30 分鐘內送出熱騰騰剛烤好的比薩”。但是客人多起來的時候，做比薩和送外賣的時間趕不及，很容易出現花費 30 分鐘以上的情況，客人紛紛投訴，讓店員非常煩惱。

為此，比薩店采取了增加外送人員，把比薩提前做好存起來，超過 30 分鐘以上就贈送優惠券等方法，但投訴仍然沒有減少。員工對此也紛紛不滿，工作人員流動性很大。

那么這家外賣比薩店，原本的目的又是什么呢？減少投訴確實也是一個目的，但原本訂餐的客人希望的不是“外賣時間縮短”，而是“可以在家輕松吃上熱騰騰又美味的比薩”。

如果是這樣，那么比薩店的目的就是“盡早為客人送上熱騰騰又美味的比薩”了。為此就算時間稍微長一點，客人肯定還是對 40 分鐘送到的“熱騰騰又美味的比薩”更滿意，而對 30 分鐘送到的涼比薩不滿意。

實際上如果不被 30 分鐘這個限制束縛住，將時間放寬到 40 分鐘左右的話，客人的投訴是幾乎沒有的。

所以放棄 30 分鐘之內送到這個目的，而返回原本的目的，就會把投訴發生的根源遏止了。

從這個例子可以看出，商界經常把處理當下的課題當作“目的”，如果把這個過程當作日常的一部分，就更不會有人對它進行質疑了。

但是從本來的目的思考“這真的有必要嗎”，就會明白某些事情即使不做，也不會有任何問題。

批判性思考的 3 個基本方法

②明確思考模式框架

入選聯合國教科文組織無形文化遺產的“和食”一直備受關注。

“飲食的文化性”包括外觀美麗、造型細膩、食材多樣、營養均衡，跟傳統節日有著很深的聯系，超越世世代代，與日本文化融為一體，在全世界都得到了好評。

其中，“年節菜”作為正月不可缺少的菜肴，在日式套盒中完美疊加，可以說是和食的典型代表。

我們說到正月要吃的和食，腦海中就會浮現出年節菜。一定有很多人認為，這就是日本正月傳統的食物。

但是在我們思考中無意識存在的“正月＝套盒裝的年節菜＝傳統”這一思維模式，實際上可能“并不存在”。

現在我們提到年節菜時所想到的華麗多姿的“年節菜套盒”，實際上是在日本經濟黃金期 1960 年左右，經由在主婦群體中有很大影響力的婦女家事和料理電視節目的“介紹”后，才在一般家庭中廣泛普及開來的。

在那之前，提到正月，不可缺少的傳統食物是“雜煮”，只是普通的煮蔬菜，像現在這樣有肉、魚蝦、魚糕、黑豆等料理放在一起的年節菜，在當時并不是那么常見。

恰巧從那時開始，以傳統大家庭為主的家族生活方式，隨著都市化的進程開始轉變，誕生了被稱為“核心家庭①?”的新式家庭，于是新的年節菜料理自然也越來越被人們需要了。

反過來想，年節菜這一飲食文化，是從零構思產生的“新現代風格年節菜”，是打破了舊有思考框架產生的新事物，即現在我們所吃的“套盒年節菜”料理。這也許就是我們將它認為是日本正月傳統和食的一種可能性。

從批判性思考的角度來說，這說明即使是屬于日本傳統文化的套盒年節菜料理，也能夠通過“真是這樣嗎”這種思考，得出之前從未有過的看法和發現。

話雖如此，運用批判性思考有時也會產生一些阻礙和麻煩，那就是“思維定式”。我們平時在日常生活中，通常會有意無意地把自己放在思維定式里。

正月的套盒年節菜料理是日本的傳統，這本身就是一個思維定式。或者說，遠距離大巴比飛機更能讓人疲勞，這也是一種思維定式。

如果自身存在思維定式，就不用再對每件事情逐一進行判斷，感覺好像變輕松了，但實際上正相反，這會讓你停留在思維定式中，無法產生新想法。這種情況并不少見，需要多加注意。

說起來，最近的遠距離大巴也開始重視舒適度了，越來越多的大巴坐起來的舒適度甚至能接近飛機的經濟艙和頭等艙了。

我們的“思維定式”會帶來的東西

從“遠距離大巴會讓人疲勞”這一思維定式中脫離出來，作出有價值的新方案，比起時間來，更加看重舒適度的價值，這樣也會得到用戶的認可。

③不斷發問（所以呢？為什么呢？）

下面是一段營業部同事之間的對話——

“最近營業的成績不如之前想的好啊。”

“不增加商談的次數，評價就會變差吧。”

“產品如果再稍微降價一點點的話，就能賣出去更多了。”

“但是就算咱們努力賣出去了，也沒什么獎勵，也就沒熱情了。”

乍一看是非常合理的對話，但如果這樣繼續營業工作，不作深入思考的話，到底能不能有好成績呢？大家不會產生疑問嗎？

就某個問題（進行不順利的）進行談話的時候，聽者擺出“批判性傾聽”的姿態，是非常重要的。

在進入相互抱怨的“慣有模式”時，必須要進行批判性思考，將自己放入問題中。

【然后又如何？so what？為什么是這樣？Why so？】

帶著這兩個問題進行交流，就可以避免自己陷入“慣有模式”。

現在我們帶著問題，再聽一下剛才兩人的對話吧。

“最近營業的成績不如之前想的好啊。”→營業進程在哪個階段沒有做好？so what？（所以呢？）

“不增加商談的次數，評價就會變差吧。”→為了出成果真正重要的是什么？so what？（所以呢？）

“產品如果再稍微降價一點點的話，就能賣出去更多了。”→具體來說要降價多少才能賣出去更多呢？又能多賣出去多少？why so？（為什么？）

“但是就算咱們努力賣出去了，也沒什么獎勵，也就沒熱情了。”→改善獎勵機制的哪個部分會賣出去更多？why so？（為什么？）

只停留在解決“營業成果出不來”這一表面現象，只能進行問題的“淺層次解決”。如果因“營業成果出不來”就增加商談次數，二者之間固然有關聯關系，但僅因為二者互相聯系就認為有因果關系，這也是不恰當的。

假設問題不出在商談次數上，而是因為商談的內容及提案方法跟顧客的期望有一定差距呢？或者說產品本身對顧客來說就沒有什么魅力……

將表面的很多事實，用“然后又如何？so what？”“為什么是這樣？Why so？”進行發問，挖掘事實，將其作為一個結構的問題來看待，就可以發現“什么是真正的問題”了。