有效的管理能達到一呼百應、令行禁止的效果，使組織成為一個堅強有力的整體。任何組織的管理者都希望自己的管理是有效的，有效管理也是每一個組織追求的目標。那么，如何才能實現有效管理呢？管理的方式和方法有許多種，適用的就是最好的。而不管采用什么樣的方式和方法進行管理，本章所要介紹的這些條件是必不可少的。

合理的制度，讓管理有“法”可依

戰國時期的孟子曾經說過這樣一句話：“離婁之明，公輸子之巧，不以規矩，不成方圓。”（孟軻《孟子·離婁上》）這句話意在告誡世人立身處世乃至治國安邦都須遵守一定的法度和行為準則。

在我們的現實生活中，人們做任何事情都有規矩和行為準則，生活中若沒有規矩，沒有行為準則，沒有制度，沒有規章，甚至沒有法律來約束，人人都各行其是，社會就會陷入無序，陷入混亂。正所謂：“國有國法，家有家規。”大到國家，小到家庭，都有自己的標準。作為企業當然也應是如此，只有制定一整套科學的規章制度來規范員工行為，才能促進企業生產經營的有序發展。但是，現實當中卻有很多企業，特別是一些中小型企業，并沒有真正認識到企業管理制度的重要性，也沒有依法制定有效可行的規章制度，這就直接導致了企業管理的無序狀態。

據某報報道：2009年新年伊始，王先生開辦的醫藥公司效益又有新的增長，職工們很努力，王先生也對新的一年滿懷著憧憬與希望。可是，剛剛接到的一份勞動爭議仲裁敗訴通知書卻使王先生頗感疑惑：公司的一名員工因工作失誤給公司造成了經濟損失，卻未受到懲罰，反而是公司輸了官司。這件事令他十分困惑，怎么會這樣呢？

原來，不久前，一家外地藥店向他們公司訂購了一箱藥，公司指派醫藥代表小李將藥郵寄給該藥店。小李在將藥品經鐵路托運后，沒有進一步核實藥品是否托運到目的地。實際上，這箱藥到了該藥店所在城市的火車站后，送藥人因為沒有找到已經遷址的藥店，就將這箱藥又帶回了火車站。火車站的員工在將這箱藥掛失后，在無人認領的情況下將其賣了2000元錢。醫藥公司認為小李給公司帶來了經濟和企業形象的損失，屬于嚴重失職行為，要其承擔一半損失，并與其解除了勞動合同。小李則認為，損失2000元不能算嚴重損失，而且自己還承擔了1000元損失，因此，小李將企業申訴到當地勞動爭議仲裁委員會，經審理，企業敗訴。

該企業之所以敗訴，關鍵就在于沒有相應的制度來支撐自己對員工的處理結果。例如，該醫藥公司是以小李給單位造成了重大損失來解除雙方的勞動關系的，但是什么樣的損失、多高的金額損失才屬于重大損失，該企業并沒在管理制度中作出界定，因此小李有理由反駁這家醫藥公司：2000元的損失不能叫重大損失。

在企業管理中，要想使企業經營活動得以順利進行，必須對人、財、物等要素進行適當的組合和配置，而企業管理制度恰恰是對企業正常運行的基本方面規定活動框架。它是用來約束集體行為的行為規范，主要針對集體而非個人。所以，一個企業要想在殘酷的市場競爭中立于不敗之地，沒有一套科學的、切合實際的管理制度是不可能的。

那么，如何才能制定出科學合理的規章制度呢？

（1）要合情

制度貴在精，不在多。對于每一家公司而言，都會有一大堆的規章制度，但是真正發揮作用的制度又有多少不得而知，多少已經失效的制度不得而知，多少不能很好執行的制度也不得而知。特別是在一些工藝流程較為復雜的企業，如電力企業、航空企業等，流程的繁瑣和制度的復雜程度很高，這其中，無效和無用的制度不在少數，但是公司每年的制度數量還在不斷的增加。

（2）要合理

制度的合理性來自于內外部兩個方面。從外部來講，一個制度的制定要考慮公司、社會、客戶等多方面的利益訴求，要盡量做到平衡。從內部來講，制度的設計要考慮到公司內部各個部門和層級之間的平衡，不能顧此失彼，從而引發部門與部門之間的矛盾或者公司層級之間的隔閡。如在很多企業，一線技術人員和后勤支持人員之間的矛盾很深，特別是在薪酬和職業發展通道方面，一線技術人員往往認為公司的制度不合理，他們的付出很多可得到的利益太少，而后勤支持人員卻認為他們和一線技術人員之間在薪酬等方面的差距太大了，很不公平。

（3）要合法

首先是要符合國家的法律法規，這是最基本的要求。特別是一些財務規定和人力資源方面的一些管理，不能單純從公司利益出發，不考慮社會法律的要求和員工的利益，否則最終吃虧的還是公司自己。尤其是在當前形勢下，社會對企業的要求越來越高，因此公司的制度制定不僅僅要滿足自身發展的要求，同時也要滿足社會對企業所承擔的社會責任要求。

其次是要符合公司的基本法律，就是公司章程。公司任何制度的制定都要以公司章程為基礎，以公司股東利益為最高要求，而絕不能僅僅以部門甚至個人利益為出發點。

第三是規章制度的制定要與公司其他的規章制度相融洽，不應出現制度之間的相互矛盾和對立，不利于執行。

那么，是不是出臺一套合理的管理制度就萬事大吉了呢？顯然不是，不管多么合理的制度，如果缺乏執行力和嚴格的監督機制也是行不通的。讓我們看看下面的故事。

從前，山上的寺廟里住著七個和尚，他們每天分食一大桶粥，可是每天可以分食的粥都不夠。為了兼顧公平，使每個和尚都基本能吃飽，和尚們想用非暴力的方式解決分粥的難題。

一開始，他們擬定由一個小和尚負責分粥事宜。但大家很快就發現，除了小和尚每天都能吃飽，其他人總是要餓肚子，因為小和尚總是自己先吃飽再給別人分剩下的粥。

于是，在大家的倡議下又換了一個老和尚，但這次卻變成只有老和尚碗里的粥是最多最稠的，其他六個人能夠分得的粥就更不夠吃了。

餓得受不了的和尚們提議大家輪流主持分粥，每天輪一個。這樣，一周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天，其余六天都是肚皮打鼓。

大家對這種狀況不滿意，于是又提議推選一個公認道德高尚的長者出來分粥。開始這位德高望重的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和挖空心思討好他的人多分，使整個小團體烏煙瘴氣。

這種狀態維持了沒多長時間，和尚們就覺得不能夠再持續下去了，他們決定分別組成三人的分粥委員會和四人的監督委員會，這樣公平的問題基本解決了，可是由于監督委員會提出多種議案，分粥委員會又屢屢據理力爭，互相攻擊扯皮下來，等分粥完畢時，粥早就涼了。

最后，他們總結經驗教訓，想出一個辦法，就是每人輪流值日分粥，但分粥的那個人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗的粥每次都幾乎是一樣多，就像用科學儀器量過一樣，這是因為每個主持分粥的人都認識到，如果七只碗里的粥不一樣，他確定無疑將享用分量最少的那碗，從此，和尚們每天都能夠均等地吃上熱粥了。

從上面的故事中，我們可以看出，制定出了科學合理的規章制度還得嚴格地執行。很多企業規章制度出臺之后，就束之高閣，等到出了什么問題之后再拿出來，藉此約束員工。這樣處理問題的結果將難以圓滿。作為企業管理者，必須時刻注意本單位的管理制度，發現不切實際或不合情理的要及時糾正，不斷改革。總之，規章制度的建立、制定是隨著生產的發展、企業的進步不斷完善的，而不應該一成不變。一個好的規章制度，必然是不斷發展和不斷改革的。一個有經驗的管理者，要善于用規則管理下屬。這樣的規則是活的規則，只有活的規則才有意義。

學會授權，讓管理更有成效

管理者要想實現有效管理，懂得授權是一件非常重要的事。大家都知道，一個管理者不管他有多么優秀，即使他有經天緯地之才，定國安邦之能，也不可能把所有的事情都做完全。如果他不懂得授權于人，凡事都要親力親為，最后的結果往往是自己疲憊不堪，成效卻微乎其微。美國一個零售業的巨商曾經說過這樣一句話：“身為一個領導，他要明白想逼死自己最快的方法就是大權一把抓。”可是，許多管理者在授權時，不是顧慮重重對誰都不放心，就是授權不當造成管理混亂。三國名臣諸葛亮就是一個很好的例子。

千百年來，諸葛亮都是作為智慧與道德的雙重象征留在我們心目中的。他計出奇謀，三分天下；他鞠躬盡瘁，死而后已。然而，他不僅沒能幫助劉備實現匡復漢室的理想，而且蜀國還是三國中最先亡國的一個。為什么他的結局會是這樣？

“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉，遺恨失吞吳。”這是唐代大詩人杜甫對諸葛亮一生的總結詩篇。從這首詩中可以看出，杜甫對諸葛亮運籌帷幄的雄才大略極盡敬仰之情，同時，又對諸葛亮“鞠躬盡瘁，死而后已”，后繼無人的晚年慘境極盡惋惜之意。諸葛亮之敗，固然與當時復雜的政治、經濟和軍事等方面的原因有關，但其中最主要的原因之一是諸葛亮不善授權。他本性謹慎，日理萬機，事必躬親，乃至“自校簿書”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴重斷層，自己也落得個積勞成疾、英年早逝的悲劇。

諸葛亮的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想，如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業毀于一旦？

管理一個企業也是同樣的道理。現代社會，管理者的工作千頭萬緒，極為繁雜，如果管理者事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與愿違。因此，一個管理者必須學會正確授權，才能讓自己的管理工作更有成效。那么，管理者如何才能做到正確授權呢？這里提出幾點建議供大家參考：

（1）選好“授權者”

授權的首要原則就是將權力授給能夠勝任工作的人。現實生活中，具有下面特點的個人，往往是授權的理想人選。

大公無私的奉獻者。有的人盡管能力強，但如果讓他多做些工作，他就討價還價，只顧個人利益和短期利益；或者工作稍有成績，就想回報，一旦工作中投入大于產出，就滿口怨言。這種人往往不能贏得群眾的信賴，盡管有時他顯得很精明，但往往只是“小聰明”而已。

不徇私舞弊的忠誠者。這種人往往辦事認真負責，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。如果大膽授權給他們，領導得到的將是可靠的支持和幫助。

善于團結協作的人。這種人在實際工作中協調組織能力強，善于理順人際關系，凝聚力和向心力強。實際工作中的成果往往需要組織中的成員齊心協力、團結協作來取得。那些善于同舟共濟、情感溝通的人就是準授權者。

善于獨立思考的人。這種人善于獨立思考問題，并善于發現處理萌芽狀態的問題，善于處理復雜棘手的問題，善于提供有價值的獨特見解。他們能彌補領導知識的盲點，授權給他們，往往能解決難題。相反，那些凡事都要向領導請示、匯報的人，往往不能成為準授權者。

勇于創新的開拓者。這種人屬于實干家、活動家，辦事能力、開拓能力卓越。工作中敢于大膽設想、標新立異、另辟蹊徑。如果授權給這種人，往往會開拓新的工作局面。

犯過錯誤并渴求悔改的人。這些人在犯了錯誤、失去某些尊嚴和榮譽后，最強烈的愿望是希望別人給他們一個挽回損失、重新恢復應有的尊嚴和價值、“帶罪立功”的機會。因此，管理者在充分認識到這一心理后，如果大膽接受他們，他們會因重新得到信任和尊重而拼命工作，即使最臟最累最危險的工作，他們也會愉快地去做。

（2）核定授權范圍

授權程度是授權的一個重要因素。授權過少，會造成管理者工作太多，下屬積極性受挫；過度授權，會造成工作雜亂無章，管理者放棄職守，使管理失去控制。授權要做到下授的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權：必須分清哪些權力可以放，哪些權力應該保留。一般來說，有關企業全局的重大責權不該下放，尤其是戰略層面的決策權。授權的同時還應注意以下幾點：

量能授權。管理者要根據下屬的不同能力和特點，授予其最合適的權限。例如可以將下屬分為“將帥型、士兵型、黑馬型、特殊型”。對將帥型下屬，切忌干涉他們的工作，且他們要求幫忙時，一定要認真對待；對士兵型下屬，要不時監察他們的工作進度，且不時給予鼓勵；對黑馬型下屬，要進行適當的培養和幫助，最后給他們提供合適的機會；對特殊型下屬，在應急時可以請他們利用其特殊技能進行支援。

權責一致。授權的前提是明確職責，這也是搞好授權反饋與控制的前提。授權者必須向被授權者明確授權事項的目標和范圍，明確被授權者的權力和相應承擔的義務及責任，且避免授權中的重復。授權須保證被授權者的權力與責任相一致，做到權責統一。

反饋與控制。為保證下屬能及時完成任務，了解下屬工作進展情況，領導必須對被授權者的工作不斷進行檢查，掌握工作進展信息，或要求被授權者及時反饋工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。

公開授權。授權要公開，即領導者向有關部門與個人，公開將工作目標、工作內容、權力大小、職權范圍、考核標準與程序等授予被授權者，從而避免被授權者在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發生“不買賬”現象。同時，也有利于其他人對被授權者的監督。

授權有據。授權要有根據，即領導者應以載明雙方權力與責任的授權書、委托書、備忘錄等書面形式授權。借此，一則授權有了依據；二則授權范圍有了清晰界定，既可以避免被授權者的越位或不到位，乃至“反授權”，也可限制授權者重復授權，或授權后仍親力親為以及對被授權者進行不必要的干涉。

面對市場競爭的日益激烈，面對集團規模的日益壯大，面對管理活動的日益紛繁蕪雜，管理人員一定要學會授權。只有這樣，管理者才能避免瑣事纏身，并且可以通過創建一支高績效的團隊，及時有效地完成企業的各項任務。

實現有效管理從尊重員工做起

在管理工作中，不少管理者都曾有過這樣的感慨：現在的員工是越來越難管理了，工資低大家沒干勁，提高工資也不見得就能提高工作效率，真是左右為難。提高工資，改善福利這些看得見的實惠也不能奏效了，員工們到底需要的是什么呢？的確，如果知道員工需要什么，就能夠解決問題了。怎么才能知道員工需要什么呢？很簡單，管理者只要捫心自問一下：我對所有員工的需要了解多少？我對員工做了什么？我為員工提供了多少發展機會？

在提高了待遇，改善了福利的情況下，如果員工還提不起干勁的話，你就應該想到，作為管理者你對手下的員工是否足夠尊重。誰都知道，每個人都有自尊心，都希望被人尊重，在企業工作的員工就更是如此。身為企業的管理者只有尊重員工，員工才能更好地尊重你，配合你的工作。每一名員工都希望自己的意見、想法被管理者重視，都希望自己的能力得到管理者的認可。一旦人們感覺到自己是被重視的，被尊重的，他們就會有一種不負使命的心理，工作熱情也就格外高昂。

惠普是世界一流的大公司，它之所以能夠取得成功，在惠普的許多經理看來，靠的是“以人為本”的企業宗旨。惠普公司“以人為本”的宗旨主要體現為關心和重視員工、尊重員工的工作。惠普的創始人休利特和當了40年研制開發部主任的奧利弗，都要經常到惠普公司的設計現場去，和普通員工交流意見，察看員工們的工作情況，以至于兩人不再任職后，公司的職員們卻都有一種感覺，好像休利特和奧利弗隨時都會走到他們的工作臺前，對他們的工作提出問題。在惠普公司，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心員工，鼓勵員工，使員工們感到自己的工作成績得到了承認，自己受到了重視。這些無不體現了公司對員工的重視和關心，員工獲得了公司的體貼與愛護，做出的成績得到了公司的肯定，他們的工作也就更加努力。

從惠普的例子，我們看出，尊重和關心員工，認可他們的工作，能使他們得到鼓舞，得到滿足，這有助于激勵他們努力工作。然而，令人遺憾的是，有許多管理者卻沒能明白這個道理，他們中的有些人總是認為自己的能力很強，常常會用一種優于普通員工的態度和員工說話，在管理過程中，總是滔滔不絕地發表自己的意見，不斷地反駁員工的意見，以顯示自己的能力。殊不知，這種高高在上的姿態并不能獲得員工的崇敬，相反，只會引起員工的強烈反感，讓員工對你失去信任，進而影響到公司的效益。

身為管理者，應該明白這樣一個道理：尊重員工、尊重員工的工作，就是尊重自己、尊重公司，這樣不但能使公司獲得短期的經濟效益，更能為公司贏得長久的人力資源效益。因此，作為管理者，尊重你的員工是你必須學會的一門功課。管理者要想實現有效管理，在管理過程中不能只靠行政命令強制執行，要努力了解被管理者的心理需求，并學會尊重他人感情，選擇員工普遍接受和認可的方式贏得大家的支持。

大家都知道，尊重是人類較高層次的需要。既然是較高層次的需要，自然不容易滿足，而一旦滿足了，它所產生的重大作用也是不可估量的。那么，如何尊重員工呢？這里提出幾點建議供大家參考：

（1）不要對員工頤指氣使

有些管理人員使用起員工來非常隨意，對員工吆五喝六。“小張，給我打壺水來。”“小劉，給我買包煙。”在日常生活中，有不少管理者就是這樣隨意使喚自己的員工。他們擴大了員工的概念，將其與保姆等同。員工心里會怎么想呢？他們心中肯定充滿了不滿的情緒，覺得自己被侮辱了，從而對企業管理者有了抵觸情緒。那他們還怎么可能會把百分之百的精力投入到工作當中呢？正所謂“愛屋及烏”，如果員工對企業管理者抱有一種否定的態度，他們又怎么可能努力去完成上司指定的工作呢？

（2）禮貌用語多多益善

當你將一項工作計劃交給員工時，請不要用發號施令的口氣。真誠懇切的口吻才是你的上上之選。對于出色完成的工作，一句“謝謝”不會花你什么錢，卻能得到豐厚的回報，在現實甚至超過你對他們的期望時，員工們會得到最大的滿足，當他們真的做到這一點時，用上一句簡單的“謝謝，我真的非常感謝”就足夠了。

（3）要感謝員工的建議

當你傾聽員工的建議時，要專心致志，確定你真的了解他們在說什么。讓他們覺得自己受到尊重與重視；千萬不要立即拒絕員工的建議，即使你覺得這個建議一文不值；拒絕員工建議時，一定要將理由說清楚，措詞要委婉。并且要感謝他提出意見。

（4）聆聽員工的心聲

在日常工作中，注意聆聽員工的心聲是尊重員工、團結員工、調動員工工作積極性的最有效的方法。也是成功管理者的一個十分明智的做法。實際上，一個人由于知識的局限性和看法的片面性，會忽視很多具體的問題，有些情況也許你并不重視，但它卻可能會對實際工作產生深刻的影響。只有廣泛地聆聽員工的意見、看法，并認真加以分析，才能避免工作中由于疏漏造成的失誤。對于犯錯誤的員工，好的管理者同樣采用聆聽的辦法，不是一味地去責怪他們，而是給他們解釋的機會，他們就會認為你很尊重他，這樣，處理起問題就方便得多，員工也會心服口服。

（5）對待員工要一視同仁

在管理中不要被個人感情和其他關系所左右；不要在一個員工面前，把他與另一個員工相比較；也不要在分配任務和利益時有遠近親疏之分。

（6）尊重員工的工作

談到尊重員工，不得不提的便是對他們工作的尊重了。無論他的工作在領導者眼里看起來多么不值一提，都是組織不可缺少的一個環節，而且他能做得很好，就要另眼相看。尊重員工的工作成果，再小的成績，也許在你看來微不足道，對他來說卻是盡了很大的努力，因此，你都應當給予積極的肯定和鼓勵。

還有很重要的一點，即要尊重他們的工作方式以及思維習慣。每個員工，他的文化背景的不同，成長環境的不同，家庭教育的不同，都可能造成個人工作方法各異。一個優秀的管理者應該注意到員工的工作效果，而不只是工作方式方法。要和他們多溝通，多鼓勵他們發表自己的見地，在不影響總體目標和成果的前提下，給他們一定的空間按照自己的想法去做，這樣，他們無疑會喜愛他們的工作，他們的團隊。

隨著知識經濟的迅猛發展，尊重員工——作為一種有效的“零成本”激勵方式——在現代企業管理中具有重要的現實意義。因此，實現有效管理，一定要從尊重員工做起。

充分信任員工，做令人信服的管理者

在管理工作中，對人員的管理是最為重要的一環。管理者要把管理工作做好，做出成效，就得在用人方面多花心思。美國通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇說過一句話：如果我們哪一天把人的事情搞糟了，那我們就完了。可見，在千頭萬緒、錯綜復雜的企業管理中，最根本最核心的東西還是人的管理。

在現實中，不少企業管理者對手下的員工總是抱著既想利用他的才能，又對他放心不下的態度。這種管理方式實在是管理之大忌。前人在用人實踐中探索出的一條準則是：對所用的人，要給予充分的信任。即人們常說的“疑人不用，用人不疑”。信任，是人的一種精神需求，是對人才的極大褒獎和安慰。它可以給人以信心，給人以力量，使人無所顧忌地發揮自己的才能。被日本人稱為“經營之神”的松下幸之助曾經說過：“用人的關鍵在于信賴。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬員工全力以赴。”當然，他也是這樣去做的。

1926年，松下電器公司要在金澤市設立營業所。松下從來沒有去過金澤，但經過多方考察與考慮，還是認為有必要成立一個營業所。這時，一個問題出來了：誰去主持這個營業所呢？誰最合適呢？當然，勝任這個責任的高級主管還不少，但是，那些老資格的管理人員必須留在總公司工作。因為他們當中的誰要是離開總公司，都會對總公司的業務造成不利影響。這時，松下幸之助想起了一位年輕的業務員。

這位業務員只有20歲，但是，松下不認為年輕就辦不好事情。于是，他決定派這個年輕的業務員擔任設立金澤營業所的負責人。松下把他找來，對他說：“公司決定在金澤設立一個營業所，希望你能去主持這項工作。現在你就立刻去金澤，找個適當的地方，租下房子，設立一個營業所。我已經準備好一筆資金，讓你去進行這項工作了。”

聽了這番話，年輕的業務員大吃一驚。他不解地問：“這么重要的職務，讓我這個剛進入公司才兩年又如此年輕的人去擔任，不太合適吧？而且，我也沒有多少經驗……”松下對這位年輕人說：“你沒有做不到的事情。我相信你！你一定能夠做得到的。”這時，這位年輕的業務員臉上的神色已經與剛進門時判若兩人。此時他非常激動和感激，于是他終于下定決心說：“我明白了，您就放心讓我去做吧。非常感激您給能夠給我這個機會，實在是光榮之至，我一定會好好地去干的。”

年輕人一到金澤就立即展開準備工作。他幾乎每天都會給松下寫一封信，告訴他自己正在找房子，后來又寫信說房子已經找到，后來又是裝修等等，把自己的進展情形一一向松下匯報。很快，他在金澤的籌備工作完全就緒。于是，松下又從大阪派了兩三名員工過去，開設了營業所。

松下幸之助認為，激勵員工的要訣很多，但最重要的還是能夠信賴他人，把工作完全交給他。受到信賴、得到全權處理工作的認可，任何人都會無比興奮，相對地也會產生責任心和全力以赴地工作。

在企業中，受上司信任、能放手做事的人，通常都會有較強的責任感，因此，無論上司交待下什么事情，他都會竭盡全力去做好。相反，要是管理者不信任下屬員工，對下屬員工的工作動不動就指手畫腳，就會令下屬感覺自己只是奉命行事，事情的成敗與己無關，因此，事情的結果也就會大打折扣。

信任是人與人交往的基礎，沒有信任，就不可能存在有效的溝通，沒有良好的溝通，就無法委派和承擔工作，最后也就達成不了良好的業績。對于下屬員工來說，上司在很大程度上代表著公司，上司的不信任，在員工的眼里就是公司的不信任，在一個不信任的環境里，員工很難找到歸屬感，就談不上對公司產生忠誠。那么，作為一名管理者，我們如何才能使自己做到“用人不疑”，對所用的成員以誠相待呢？

（1）用人先要“知人”

用人不疑的前提是知人，即要充分了解你想用的這個人。中國古代用人和現代企業選人方面有很多成功的典范和案例。比如關鍵崗位選人講究“德才兼備”，把德放在第一位，才能略遜的可能減緩了企業的發展速度，德行不好的、帶著核心機密跳槽的人可能會毀掉這個企業。“德、能、勤、績”，中國企業有著非常好的用人標準。在考察“德”的方面時，有的企業還考察此人在家庭中的盡孝情況，一個連自己的父母都不孝順的人，怎么可能對企業忠誠？“能”，指所用人的能力和水平；“勤”，指所用人的敬業精神；“績”，指所用人的以往業績。

（2）要有自己的主見和洞察力

用人不疑，更重要的是用人者要有自己的主見和洞察力。人才被懷疑，受壓抑，遭陷害，多與領導者輕信讒言，缺乏主心骨有關。在封建社會，許多統治者的謀臣忠勤于內，將帥征戰于外，都能盡力竭節，報效朝廷，甚至赴湯蹈火，無不得益于統治者的主見和洞察力。

戰國時期，魏文侯派樂羊為將領兵征伐中山國，魏軍勢如破竹，長驅直入，直逼中山城下。樂羊為了爭取民心，對本可一舉拿下的中山國采取圍而不攻的策略，并連續三次（一個月一次）延緩攻城日期。魏國的一些官員本來就對樂羊得寵獲破格提拔而心懷妒忌，聽了這個消息，紛紛上書告樂羊的狀。魏文侯是位有主見的君王，當左右進讒言時，他不僅不為所惑，并不時派人到前線慰勞樂羊和他的部隊，顯示出他對樂羊的無比信任。其結果自然是樂羊對其知遇之恩的感恩戴德和拼死效力。

（3）“知人”后要“善任”

“知人”后要“善任”，即用人之所長。長姚明的個子就應該打籃球，馬拉多納的身材打不了籃球，但在足球上可發揮特長。企業用人也是這樣，主要是將合適的人放在合適的崗位上。不怕所用之人有缺點，只要用之所長，避其所短，就能成為可塑之材。

此外，管理者對員工的信任應該是發自內心的，而不是勉強做出來的。因為對員工是否信任，是員工在日常工作中通過各種具體的事件感覺和判斷出來的，管理者的一個眼神，一句話，一個動作，無不體現出對員工的信任與否。所以對員工的信任的基礎是真誠，真誠是管理者的起碼操守。只要各級管理者充分信任員工，營造一個信任的團隊氛圍，并通過共同遵守的行為規范去約束員工，我們就可能取信于人，獲得員工的擁護。

公平公正是管理的“定盤星”

在一些企業中，常有個別員工不服從上級的安排，或是跟管理者對著干的情形出現。提到這類“反民亂黨”，不少管理者都會怒火填胸，細數他們的不是，卻從未反思一下到底是什么原因導致了這些人的“逆反”。那么，是什么原因導致了這些人的“逆反”呢？

大家都知道，沒有哪個人天生就“叛逆”，只有在他覺得受到了不公平的待遇，或被提出不合理的要求時才會反抗。管理者想要讓手下的員工全都信服，聽從自己的指揮，就要做到公平公正。其實，在每個人心中都有一桿秤，衡量自己的付出和所得。員工不僅關心自己的付出和所得，更關心他和同事之間的比較。如果管理者在管理過程當中，對一些人倍加信任，視為心腹；對另外一些人則處處防范，甚至讓心腹去監視那些人。或是把下屬分為三六九等，對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的則尋機使絆。這樣，那些受到不公平待遇的人就必然會反叛。

在某公司的基層部門有一名女職員，其丈夫是該公司業務部經理。這位女職員平日里趾高氣揚，高高在上，上班經常遲到早退，對部門的業務不精通，分配的工作也做不好。但礙于她是業務經理的夫人，其部門領導對她，總是睜一只眼閉一只眼。可是有一次，與這位經理夫人同一辦公室、同一崗位的一名女職員因遲到了兩分鐘卻被部門領導訓斥并罰了款。對于這些事，職員們雖然不說，但久而久之，整個部門就人心渙散，一盤散沙，紀律松弛，工作滑坡。

從上面的例子中不難看出，一位管理者若是采用“因人而異”的方式進行管理，那么，不但會使管理者失去下屬員工的信任，還會使員工之間出現隔閡和矛盾。管理者要想贏得員工的信任，要想讓下屬員工協力同心，就要公正公平，一視同仁。

年紀大一些的人或許都看過、用過老秤。這種老秤，十六兩為一斤，秤桿上有十六個刻度，每個刻度代表一兩，每一兩都用一顆星來表示。據說，這十六顆星都代表了一定的寓意。其中七顆星是代表北斗星，六顆星代表南斗星，剩下三顆星，分別代表福、祿、壽三星。如果商人給顧客稱量貨物少給一兩，則缺“福”；少給二兩，則表示既缺“福”還缺“祿”；少給三兩，則福祿壽俱缺。在秤桿上還有一顆定盤星，就是在秤桿提繩和福星之間的那顆大星，當秤砣掛在這一位置時，秤盤不放任何東西，提起提繩，兩邊重量相等，秤桿平衡。“定盤星”被賦予了公平、公道、公正之意。在管理工作中，公平公正就好比秤桿上的“定盤星”，下屬員工處在這樣一個公平合理的環境下，自然就能夠同心同德地把工作做得更出色。

對員工一視同仁，公平合理，是管理者處理與員工關系的重要原則，也是贏得員工信任的重中之重。你的員工發現你能公平公正地對待他，他定會心情舒暢，干起活來，也必是斗志昂揚。反之，如果發現你“偏心”，可想而知。被偏向的一方，獲得好處，似無怨言。但另一方則是怨聲載道，旁觀的第三者，也會站在這方，那么你會眾叛親離。而你偏袒的一方，也會因此與別人“格格不入”。這樣，作為一個團隊就分裂了。

對員工一視同仁，不能有親有疏，處理問題對事不對人，要“一碗水端平”。當然，有的管理者本來并無厚此薄彼之意，但在實際工作中，難免愿意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的下級，無形中就冷落了另一部分下級。因此，管理者要適當增加與自己性格愛好不同員工的交往，尤其對那些曾反對過自己且反對錯了的員工，更需要經常交流感情，防止造成不必要的誤會和隔閡。

作為一個管理者，調解員工的關系，保持團隊的凝聚力是你最重要的工作。管理者應該在員工中間起紐帶的作用，促進員工之間的團結。為此，管理者最好實行“等距外交”。“等距外交”就是要求管理者不能與一部分人或個別人過分親密，而同時過分疏遠另一方。在工作問題上，應該是一律公平，工作上一樣支持，一樣看待，不要戴“有色眼鏡”看人，不能因人而異，“看人下菜”。要時刻保持客觀公正的態度，不為流言蜚語所左右，如果管理者的行為帶有明顯的主觀色彩，就很容易失去公平。

管理者做決策、處理事情或出臺某項規章制度，必須符合客觀實際，力求達到公正而合情合理，不能憑自己的主觀愿望和好惡或抱著唯我獨尊的態度去處置。重大事項的決策必須集體研究，虛心聽取多方意見，包括不同的意見，出臺規章制度要深思熟慮，反復斟酌，并經職工大會表決通過。

此外，管理者在與下屬員工的交往中要力求做到廉潔奉公。俗話說：“吃人家的嘴軟，拿人家的手短。”如果經常去吃下屬的飯，接受下屬的饋贈，倘若哪一天真正需要杯酒釋兵權、揮淚斬馬謖的時候，說不定你就會狠不下心、下不去手。

恩威并濟才能提高管理效率

所謂恩威并濟，就是恩惠和懲罰并行使用。古往今來，許多杰出政治家、統治者，成功的領導、管理者大多都會使用這種軟硬兼施的兩手策略。這一策略用我們今天的話說，就是“胡蘿卜加大棒”，而用日本“經營之神”松下幸之助的話來講，則是——慈母的手中緊握鐘馗的利劍。

恩德武威同時并用，是每一個管理者都應該掌握的管理之道。恩就是溫和、獎勵；威就是嚴格、責備。下屬做得有失妥當的地方固然應當責備，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內心才能平衡。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術掌握得恰到火候。索尼的盛田昭夫在“恩威并施”方面堪稱楷模。

索尼公司是靠生產電子產品起家的，隨身聽是該公司的重要產品。一次，公司的一家分廠的產品出了問題，這家工廠的產品是銷售到東南亞的，總公司不斷收到來自東南亞的投訴。后來經過調查，發現原來是這種隨身聽的包裝上出了些問題，并不影響內在質量，分廠立即更換了包裝，解決了問題。可是盛田昭夫仍然不依不饒。

這位廠長被叫到公司的董事會議上，要求對這一錯誤作陳訴。在會議上，盛田昭夫對其進行了嚴厲的批評，要求全公司以此為戒。廠長在索尼公司干了幾十年，第一次在眾人面前受到如此嚴厲的批評，難堪尷尬之余，禁不住失聲痛哭。盛田昭夫的盛怒讓其他董事都覺得太過分了。

會后，廠長懨懨地步出會議室，正考慮著準備提前退休。可是董事長的秘書走過來，盛情邀請他一塊兒去喝酒。廠長哪里還有這樣的心思，無奈秘書幾近強拉硬扯，兩人走進一家酒吧。廠長問：“我現在是被總公司拋棄的人，你怎么還這樣看得起我。”這位秘書說：“董事長一點也沒有忘記你為公司作的貢獻，今天的事情也是出于無奈。會后，他害怕你為這事傷心，特地讓我請你喝酒。”接著秘書又說了一些安慰的話，廠長極端不平衡的心態開始緩和一些。

喝完酒，秘書陪著這位廠長回到家。剛進家門，妻子迎了上來對丈夫說：“你真是受總公司重視的人！”

廠長聽了感覺非常奇怪，難道妻子也來諷刺自己。這時，妻子拿來一束鮮花和一封賀卡說：“今天是我們結婚二十周年的紀念日，你也忘記了。”在日本，員工拼命為公司干活，像妻子的生日以及結婚紀念日這樣的事情，通常都是不足為道的事。

廠長說：“可是這跟我們總公司又有什么關系？”原來，索尼公司的人事機關對職員的生日、結婚紀念日這樣的事情都有記錄，每當遇到這樣的日子，公司都會為員工準備一些鮮花禮品。只不過今年有些特別，這束鮮花是盛田昭夫特意訂購的，并附上了一張他親手寫的賀卡，勉勵這位廠長繼續為公司竭盡全力。

盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，為了總公司的利益，他不能有絲毫的寬怠，但考慮到這位廠長是老員工，而且在生產經營上確實是一把好手，為了不徹底打擊他，又采用這樣的方式表達一定的歉意。盛田昭夫使用的這一方式被索尼公司的許多人稱之為“鮮花療法”。

作為管理者，要維護和關愛自己的部屬和員工，因為他們是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能團結他們，達到目標。但是，同時還必須嚴厲。這種嚴厲基于人類的基本特性而來。雖然，有些人不需要別人的監督和責罵，就能自動自發地做好工作，不出差錯。但是大多數的人都是好逸惡勞，喜歡挑輕松的工作，揀便宜的事情，只有別人在后頭隨時督促，給他壓力，才會謹慎做事的。對于這種人，就只能是嚴加管教，一刻不放松了。

作為一個管理者，如果不能恰當地運用懲罰的手段來糾正下屬的錯誤，便是沒有盡到管理者的責任。從個人能力來說，身為企業管理者，必須具有懲罰員工的自信和勇氣，具備發現、糾正下屬的錯誤并使之能夠積極向上的能力。只有具備這樣的素質，才能取得工作的高效率和高質量，從而才能保證達到組織的目標。在意見紛紜，工作受到許多阻撓的時候，為使步驟劃一，制度貫徹執行，必須以嚴厲手段來應對。如果管理者不能樹立權威，則工作很難進行下去。所以，必要時必須殺雞駭猴，以儆效尤。但是，也應該看到，懲罰是一種相當難以運用的領導藝術。懲罰就好像是在別人身上動手術，出了偏差就會傷人。作為企業管理者，就像醫生一樣，由于職務上的需要，不要因為懲罰會得罪員工就不懲罰，而要努力地研究這門藝術，使之發揮卓有成效的作用。

正確地使用懲罰手段，抱著治病救人、與人為善的態度去懲罰員工，從理解員工的真情實感出發，懲罰就能起到其他方式不能起到的作用。

恩威并施強調的是在實施控制時，既要施之以恩、施之以德，感化影響、說服指導，從而贏得部屬的信賴，又要施之以威、施之以權，查驗所為，獎優罰劣，使部屬有敬畏之感。

管理者要敢于承擔責任

在企業管理中，管理者的工作要取得成效，要贏得下屬員工的信任，還有很關鍵的一點就是要敢于承擔責任。對于企業管理者來說，承擔責任可以贏得員工的信任。而贏得員工的信任是穩固管理權力的基本條件，只有員工對管理者信任，才能夠自發自覺地聽從管理者的工作安排。

“是我的錯”，表達的是一種做錯事肯認錯負責任的態度。要實現有效管理，管理者就要敢于承擔責任。但是，在實際工作中，許多管理者在遇到問題的時候，卻總是喜歡把責任推來推去。

某地產公司在承建一處小區的樓盤時，其中有一棟樓由于規劃的變更，公司經有關部門批準，把一層車庫的設計改為住宅了。但是，變更后的設計沒有考慮到地基沉降的因素，采用了夯實基礎，結果由于地基下沉，出現了部分墻壁開裂、鋼筋裸露生銹、內隔墻下沉等種種問題。但是，出現問題之后，所有負責這方面設計、監理施工，還有負有質量監督責任的各位工程負責人和管理人員，沒有一個人敢主動站出來向企業承擔責任，而企業追查下去，卻發現了一個致命的問題——找不到責任人……

那棟樓存在的問題，給業主的生活帶來諸多不便，地產公司也花了大量的人力物力，與業主進行協商談判，折騰了幾年也談不下來，業主住得窩火，進行談判的工程師們也弄得筋疲力盡。而造成這種局面，就是因為沒有當事人承擔責任。大家都在兜圈，卻沒有人能夠站出來對業主坦誠地說：這確實是質量問題，雖然不會影響結構安全，但房子有瑕疵，這是不容置疑的，我們會對售出的產品負責到底。不敢承認施工管理應該承擔的責任，卻不停地兜圈子，最后的結果是把業主惹毛了，問題長期得不到解決，業主到處去告狀，矛盾激化了，小問題搞出了大問題，處理起來就更加棘手了。

凡事習慣于推卸責任，不但不利于事情的及時解決，更會對管理者的個人發展、企業的發展產生不良的影響。任何人都想追求完美，但我們不是神仙，犯錯誤是難免的。試想當錯誤出現時，不停的辯解，大家相互推卸責任，追究是誰的錯，不努力解決問題，這樣的工作環境能提高效率嗎？因此，作為一名管理者，要實現有效管理首先要做的，就是學會勇于承擔責任，理清事情的原委，總結經驗教訓。

1980年4月，在營救駐伊朗的美國大使館人質的作戰計劃失敗后，當時的美國總統吉米·卡特立即在電視機里發表了鄭重的聲明：“一切責任在我。”在此之前，美國人對卡特總統的評價并不高。甚至有人評價他是“誤入白宮的歷史上最差勁的總統”。但僅僅因為上面的那一句話，支持卡特總統的人居然驟增了10%。

做下屬的最擔心的就是做錯事，特別是花了很多精力又出了錯，而在這個時候，上司來了句“一切責任在我”，這個下屬又會是何種心境呢？卡特總統的例子說明：下屬對一個領導的評價，往往決定于他是否有責任感，勇于承擔責任不僅使下屬有安全感，而且也會使下屬進行反思，反思過后會發現自己的缺陷，從而在大家面前主動道歉，并承擔責任。但是，管理者需要注意的是，當你的下屬能夠主動承認錯誤時，千萬不能由于認錯而指責他，也不應該由于認錯而要其負起過失的責任，把矛頭指向他。

在我國的一些企業里，管理者在面對下屬的錯誤的時候，經常首先想到的是“追究責任”。如此，便沒有幾個人，會主動承認自己犯了錯誤，也就沒有幾個人會主動去承擔，問題也就難以在第一時間得到解決了。而日本員工在犯了錯誤時，往往會主動說“我錯了”并愿意為此承擔相應責任。這是因為，在日本企業，主動承擔責任一般不會導致不良的后果，有些企業甚至會獎勵“有價值的錯誤”，因此日本員工“勇于承擔責任”，而日本企業的“錯誤再發防止”也是世界上做得最好的。

多數情況下，敢于認錯，勇于承擔責任是有助于事情的解決的。要做一個成功的管理者就要有責任感，要勇于承擔責任。管理者把責任攬在了自己身上，使自己成為受譴責的對象，實質上不過是把下屬的責任提到上級領導層面，從而使問題解決起來容易一些。假如你是個中級領導，你為你的下屬承擔了責任，那么你的上司是否也會反思，他也有某些責任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承擔責任的風氣，便會杜絕互相推諉、上下不團結的局面，使公司有更強的凝聚力，從而更有競爭力。

身為管理者，為所做的事承擔所負的責任，不為做錯的事辯解，只有這樣，才能糾正問題，解決問題，才能提高工作效率，才能成為有效的管理者。

管理中要辯證地運用好“二八法則”

在人們的生活中，到處存在著這種現象，只要細心觀察，你就會發現：80%的利潤來自于20%的客戶；80%的市場份額為20%的強勢品牌所占有；80%的財富來自于20%的投資；80%的交通肇事歸咎于20%的司機；80%的時間只創造了20%的價值，等等。學者理查德·科克將這類現象集中概括為：在原因和結果、投入和產出、努力和報酬之間存在著20%對80%的不平衡關系。這就是人們通常所說的“二八法則”。因其最早是由意大利經濟學家菲爾弗雷多·帕累托提出的，所以也叫帕累托法則。當然，“二八法則”只是大致的比例，與實際的調查數字相比往往有所出入。

作為一種帶有普遍性的經驗法則，“二八法則”如今已被人們廣泛應用于經濟、社會的各個領域中，對企業經營管理也不例外。在企業經營管理中，“二八法則”所提倡的經營指導思想就是要主次分明，即管理企業時不應該面面俱到，而應側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的崗位和關鍵的項目。

在歐美一些發達國家的國際知名企業中，經營管理層都很注重運用“二八法則”進行企業經營管理運作，不斷調整和適時確定企業階段性20%的重點經營要務。正因為他們成功地運用了“二八法則”，所以，總能將一個規模很大的企業管理得有條不紊，并使那些重點經營要務在傾斜性管理中得到突出，并有效發揮帶動企業整體性經營全面發展的“龍頭”性作用。

1998年，在梅格·惠特曼出任eBay公司CEO五個星期之后，她主持了一次為期兩天的會議，討論收縮銷售戰線，并再次檢查用戶數據。經過兩天的整理和排列，惠特曼和她的團隊發現，eBay公司20%的用戶，占據了公司總銷售量的80%。這個消息并非簡單聽聽而已，相反，它提醒大家，針對這20%客戶的決策對于eBay公司的發展和收益非常關鍵。當eBay公司的管理者追蹤這20%核心用戶的身份時，他們發現這些人都是嚴肅的收藏家。因此，惠特曼和她的團隊決定不再像其他網站那樣，通過在大眾媒體上做廣告去吸引客戶，轉而在收藏家更容易關注的《玩偶收藏家》、《瑪麗·貝絲的無檐小便帽世界》等收藏專業媒體和收藏家交易展上加大宣傳力度，這一決策成為eBay成功的關鍵。

將注意力集中在這些核心用戶上，也促成了eBay公司大銷售商計劃的誕生。該計劃旨在通過提升核心客戶的表現，從而帶動eBay公司自身有更好的表現。該計劃向三類大銷售商提供了特權和認可，他們分別是：銅牌用戶，每月銷售2000美元；銀牌用戶，每月銷售10000美元；金牌用戶，每月銷售25000美元。只要大銷售商獲得了買家的好評，eBay公司就會在這個大銷售商的名字旁邊加注一個專用徽標，并給他們提供額外的客戶支持（比如，金牌銷售商可以擁有24小時客戶支持的熱線電話）。

同樣，快餐業也依賴“核心客戶”，20%的核心客戶占去了客流量的60%，而在銷售額和利潤中所占的份額就更大一些。快餐業的核心客戶是單身男士，年齡在30歲以下，一般每月光顧快餐店20多次。于是，他們就著力滿足這些核心客戶。比如，肯德基公司了解到自己的核心客戶通常是那些在車上就餐的人，由于他們不大喜歡在開車的同時還要處理剩下的骨頭，肯德基公司就專門為這些人推出了一種雞肉三明治。肯德基公司客戶服務部高級主管納丁·布魯爾對《華爾街日報》的記者說：“我們的核心客戶現在可能正在肯德基公司以外的其他地方，吃掉了一噸雞肉三明治。”

“二八法則”之所以得到國際企業界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了經營者管理的大視野，讓企業管理者知道，要想使自己的經營管理能突出重點，抓出成效，就必須首先弄清楚企業中20%的經營骨干力量、20%的重點產品、20%的重點用戶、20%的重點信息、20%的重點項目到底是哪些，從而將自己經營管理的注意力集中到這些20%的重點經營要務上來，采取有效的傾斜性措施，確保重點方面得到重點突破，進而以重點帶全面，取得企業經營整體進步。

當然，在企業經營管理中運用“二八法則”，并不是說只要將全部精力用來抓住能帶來80%價值的少數關鍵因素，其他80%因素就可以不予理睬。俗話說：紅花雖好也需綠葉扶持。在管理中如果片面地運用“二八法則”的話也難以取得成功。

國內某壽險公司一營銷團隊，針對當時能創造80%業績的少數業務精英進行重點管理和培訓，而對80%的一般業務員則采取一種敷衍甚至是漠然的態度。結果不久發現，80%的業務員連20%的業績也沒有了，員工也開始不斷流失。更糟糕的是，通過報表分析發現原來的業務精英也分出了二八比例關系，其中只有20%的人創造了80%的業績，精英業務員的數量也開始遞減。

可見，在運用“二八法則”的同時，不能只抓重點、關鍵，而忽視一般、次要因素。從辯證法的矛盾學說來看，任意一個“二八法則”的存在，同時也意味著有另一個性質相反的“二八法則”存在，現實中也確實如此。例如：社會中少數20%精英分子的奉獻犧牲，給大多數人帶來了利益和幸福；但也有少數20%壞分子的胡作非為，給大多數人帶來了災難和不幸。對于企業來說，20%的大客戶能夠為企業帶來80%的利潤，但也有20%的客戶會給企業帶來80%的麻煩或問題；企業管理中有20%的人才會發揮80%的積極作用，但也有20%的問題員工會給企業帶來80%的問題，等等。因此，企業在運用“二八法則”時，應當從正反兩方面入手，重點抓住兩個關鍵性的20%：既要找出能帶來80%正價值的20%的因素，將80%的創新力量集中在這20%的因素上；同時也要找到能帶來80%負價值的20%的因素，將防范危機的力量的80%集中在這20%因素上。從兩極抓重點的做法，能夠全方位考量對企業有利與不利、積極與消極等因素，是合乎辯證理論的明智之舉，值得提倡。