02　招聘：亞馬遜獨(dú)特的抬桿者流程

招聘的重要性，草率招聘的高昂代價(jià)。

傳統(tǒng)招聘方法的缺陷（以“綠色公司”為假想例子）。

抬桿者招聘流程的發(fā)展，它如何不斷地提高公司整體的技能和人才水平。

抬桿者招聘流程如何適用于你的公司。

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亞馬遜有位高級副總裁，曾給我們講過他應(yīng)聘一家市值數(shù)十億美元的跨國科技公司首席運(yùn)營官（COO）的情形。面試他的CEO一開始就提出一連串無關(guān)的問題，沒有一個(gè)問題顯得有用。令人驚訝的是，經(jīng)過異乎尋常的漫長的沉默后，他竟然說道：“給我講講你自己吧，講講我從你的簡歷上看不到的東西。”他還不如說：“瞧，我不知道要找什么，也不知道怎么找。你能幫幫我嗎？”

亞馬遜的高速成長，意味著我們必須發(fā)展出縝密的、提高招聘門檻的流程，但這并不是一蹴而就的。我們早期招人，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者要有優(yōu)異的學(xué)業(yè)成績，能夠回答“西雅圖有多少扇窗戶”之類刁鉆的問題。這種方法可以招到聰明絕頂?shù)娜耍覀儾粫嬖V他們是否能在亞馬遜茁壯成長。那些日子，杰夫經(jīng)常說：“我們要的是傳教士，不是雇傭軍。”我們在職業(yè)生涯中都碰到過“雇傭軍”。他們加盟公司，是為了自己快速賺到大錢，不關(guān)心組織的最大利益，沒有與公司同舟共濟(jì)的決心。而杰夫所說的“傳教士”，不但“信奉”亞馬遜的使命，還會踐行亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則。他們會堅(jiān)守公司——我們要招的，是能留在亞馬遜工作5年以上并茁壯成長的人，而不是硅谷那些工作18~24個(gè)月就離職的人。因此，1999年，我們就著手開發(fā)招聘流程，幫助我們識別和招到符合上述條件的員工。

我們稱為“抬桿者”的這種招聘流程，對于亞馬遜的高速成長，要量化其所獲得的成效或確定其相對于其他因素的重要性，這是不可能的。我們能說的是，那些久經(jīng)職場的新加盟者通常都會聲稱，抬桿者招聘流程：（1）與他們以前見到的都不一樣；（2）是亞馬遜的秘密武器之一。我們不是說這是唯一好的招聘流程，可以完全杜絕糟糕的招聘決定。我們能承諾的是：它比很多公司依賴的招聘方法（或缺乏招聘方法）要好得多，它可以大大地提高招聘的“命中率”。我們外招的領(lǐng)導(dǎo)者，馬上就能把他們放到戰(zhàn)略性的關(guān)鍵職位，并能見證他們的茁壯成長，而且大都會效力亞馬遜10年以上——這樣的例子不勝枚舉。

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重要職位的招聘會帶來潛在的積極和消極影響（更不用說投入的寶貴時(shí)間），但令人震驚的是，大多數(shù)公司的招聘流程都極為缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性和分析，這會帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果我們那位朋友成功地獲得了COO的職位，那他就會做出戰(zhàn)略決策，直接影響該公司未來數(shù)年的成功。假設(shè)那位CEO必須在一個(gè)小時(shí)的會議時(shí)間里做出重要的決策（比如，投資數(shù)百萬美元建設(shè)新的生產(chǎn)線或新工廠），毫無疑問，他會尋求領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的幫助，并進(jìn)行廣泛的分析。他會深入思考：需要哪些信息才能做出正確的決策？要向團(tuán)隊(duì)提出哪些問題？他要花費(fèi)數(shù)小時(shí)去準(zhǔn)備這個(gè)會議。

但是，我們那位同事求職的那家全球科技公司的CEO，似乎并沒有花任何時(shí)間為面試做準(zhǔn)備，也沒有怎么想過他需要哪些具體的信息來判定這個(gè)應(yīng)聘者是不是理想的人選。由此，他不但失去了評估這位求職者的機(jī)會，也失去了一位理想的人選。從某種程度上講，正是基于這樣的經(jīng)歷，我們那位同事才決定不再尋求該職位。

我們反復(fù)指出：所有公司碰到的問題，很多亞馬遜也都碰到過。其不同之處在于，亞馬遜想出了創(chuàng)新的、帶來顯著競爭優(yōu)勢的解決辦法。亞馬遜的招聘方法就是如此，抬桿者招聘流程是亞馬遜最成功、可擴(kuò)展、可復(fù)制、可傳授的管理方法之一。

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為了理解亞馬遜的招聘流程為何那么有效，我們先來看看傳統(tǒng)招聘方法的問題所在。面試官缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅改Ｊ骄蜁萑胍幌盗械南葳逯校渲泻芏嘞葳蹇赡茏屪x者感到熟悉又難受。即使是最聰明的面試官也會偏離“腳本”，問一些缺乏明確目的的問題，因而得到的答案根本無法顯示應(yīng)聘者的工作潛能。面試官通常會向非專門的團(tuán)隊(duì)反饋和交流這種既缺乏足夠的明確性又帶有無意識的偏見。只關(guān)注應(yīng)聘者那些無法準(zhǔn)確預(yù)測其工作業(yè)績的能力，還會使聘用決策偏離正確的方向。無組織的聘用決策會議會導(dǎo)致出現(xiàn)群體思維、確認(rèn)偏誤以及其他認(rèn)知陷阱，讓人當(dāng)時(shí)覺得決策正確但實(shí)際上是糟糕的決策。

我們來看看莉婭采用的招聘流程。假設(shè)她是一家高速成長的公司——我們權(quán)且稱之為“綠色公司”——的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)主管。由于一個(gè)關(guān)鍵的產(chǎn)品經(jīng)理的職位已經(jīng)空缺數(shù)月，她的團(tuán)隊(duì)開始落后于業(yè)績目標(biāo)。壓力之下，她拼命催促找人來填補(bǔ)這個(gè)職位的空缺。最終，招聘人員為她物色到了一個(gè)很有前途的人選。此人名叫喬，在為競爭對手“紅色公司”工作。喬擁有漂亮的簡歷，工作經(jīng)歷也和莉婭團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域完全相符。他對這個(gè)職位很感興趣，愿意改變工作地點(diǎn)到“綠色公司”總部上班。面試前的那個(gè)晚上，莉婭很激動，她松了一口氣——終于找到了理想人選。貌似如此。

喬來到“綠色公司”參加為期一天的“輪番面試”（interview loop），分別同莉婭團(tuán)隊(duì)的四名成員面談，其中最有影響力的是資歷深厚、備受敬重的卡爾森。每位成員面試完喬后，就把他移交給下一位，然后回到辦公桌旁，興奮地談?wù)撨@位應(yīng)聘者是多么令人印象深刻。當(dāng)天下班前，莉婭喝著咖啡，最后面試了喬，印證了她當(dāng)天聽到團(tuán)隊(duì)成員們所說的話：喬是一個(gè)非常出色的人選。

兩天后，莉婭召開團(tuán)隊(duì)會議，聽取面試情況匯報(bào)。她感到謹(jǐn)慎的樂觀——終于有人補(bǔ)上了這個(gè)重要的職位，喬就是那個(gè)能夠幫助她的團(tuán)隊(duì)重回正軌、達(dá)成目標(biāo)的人。所有團(tuán)隊(duì)成員的表情和感覺都比一周前輕松——他們終于有了完整的團(tuán)隊(duì)。

會議開始時(shí)，他們閱讀了三份面試評價(jià)報(bào)告。這些報(bào)告的篇幅相同、內(nèi)容和看法相當(dāng)，都是正面評價(jià)，但不太具體。產(chǎn)品經(jīng)理布蘭登是這樣寫的：

我建議錄用喬擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。他擁有堅(jiān)實(shí)的背景，曾在“紅色公司”和另外兩家相關(guān)公司做過戰(zhàn)略制定和執(zhí)行工作。他似乎能夠很好地理解我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨著哪些獨(dú)特的挑戰(zhàn)，以及我們公司應(yīng)該如何進(jìn)軍發(fā)展迅猛的細(xì)分市場。他在“紅色公司”的工作經(jīng)驗(yàn)，有助于分析和評估我們要加盟或收購的那些公司。他對這個(gè)行業(yè)充滿激情。我喜歡他。

讀完其他兩份近乎相同的報(bào)告后，莉婭轉(zhuǎn)頭看著卡爾森——他沒有寫面試評價(jià)報(bào)告。他表示歉意——他忙于四處“滅火”，因而沒有時(shí)間寫面試反饋意見。他一直在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，除了自己的本職工作，還承擔(dān)著那位空缺產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

卡爾森說得很簡潔：他的看法和其他的團(tuán)隊(duì)成員一致，不過，對于這位人選，他隱約感到某種不安。但他面試時(shí)沒有做記錄，面試后又一直忙于工作，因而記不起是什么讓他不安。會議室里情緒激昂，加之書面報(bào)告贊譽(yù)有加，因此他決定相信自己同事的評價(jià)。

最后，該做決定了。大家輪流發(fā)言，表明自己的“錄用／不錄用”意見。大家熱情高漲，都同意錄用喬。卡爾森最后一個(gè)發(fā)言，他也投了贊成票。莉婭告訴大家，她當(dāng)天下班前就會給喬發(fā)錄用通知。

這種招聘流程存在幾大缺陷。首先，團(tuán)隊(duì)的成員在面試后會相互交流想法，隨后的面試官出現(xiàn)偏見的可能性就會變大。卡爾森未能及時(shí)記錄自己的評價(jià)，這意味著團(tuán)隊(duì)失去了經(jīng)驗(yàn)最豐富、最有見識的成員的智慧。

卡爾森出現(xiàn)這種行為——對他來說并不常見——是因?yàn)椤熬o迫偏誤”（urgency bias）影響著整個(gè)招聘流程。一個(gè)關(guān)鍵職位長期空缺、一位關(guān)鍵員工身兼兩職，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都感到了時(shí)間的壓力，迫使他們在招聘過程中更加關(guān)注應(yīng)聘者的優(yōu)點(diǎn)，而忽略了其缺點(diǎn)。

書面評價(jià)的質(zhì)量也存在缺陷。例如，布蘭登的評價(jià)報(bào)告表明，他面試時(shí)提出的問題缺乏針對性和目的性。他評價(jià)喬“擁有堅(jiān)實(shí)的背景……做過戰(zhàn)略制定和執(zhí)行工作”，但對于喬在這方面的實(shí)際成就并沒有提供任何詳細(xì)而可信的事例。團(tuán)隊(duì)如何知道喬過去的工作經(jīng)歷能否預(yù)示他會成為“綠色公司”的高績效員工？

該團(tuán)隊(duì)還受害于某種嚴(yán)重的“確認(rèn)偏誤”（confirmation bias）——人們傾向于關(guān)注他人確認(rèn)的正面信息，而忽略負(fù)面和矛盾的信息。輪番面試交接時(shí)，面試成員都會在團(tuán)隊(duì)會議室里交談。剛面試完喬的那位面試官做出的積極評價(jià)，會影響下一位面試官，他也去尋找喬的那些優(yōu)點(diǎn)，并在其評價(jià)報(bào)告中加以強(qiáng)調(diào)。反饋會議也較為缺乏組織性，因而引發(fā)了團(tuán)隊(duì)的“群體思維”，看重彼此的意見，希望通過“錄用”決定有助于問題的解決。

莉婭也犯了一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤，這個(gè)錯(cuò)誤雖然與喬的錄用無關(guān)，但可能會影響團(tuán)隊(duì)的長期業(yè)績。每個(gè)人都清楚，卡爾森的表現(xiàn)不盡如人意，他沒有提交書面的反饋意見。然而，莉婭沒有就此問責(zé)。她錯(cuò)失了機(jī)會強(qiáng)調(diào)：書面反饋意見是招聘流程的必備要素，忙碌不是在如此關(guān)鍵之事上失責(zé)的“特別通行證”。她沒有堅(jiān)持最高標(biāo)準(zhǔn)（亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則之一），事實(shí)上，她在降低標(biāo)準(zhǔn)。

所有糟糕的錄用決定都會付出代價(jià)。最好的情況是，新錄用的員工很快就顯得不稱職，加盟不久就離開公司。即便如此，付出的短期代價(jià)也是巨大的：該職位可能會長期空缺；面試的團(tuán)隊(duì)浪費(fèi)了時(shí)間；在此期間，優(yōu)秀人選可能被錯(cuò)失。最壞的情況是，新錄用的不稱職的員工繼續(xù)留在公司，不斷地做出錯(cuò)誤決策，造成大量的不良后果。同時(shí)，他還是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，會將整個(gè)團(tuán)隊(duì)拉低至他的標(biāo)準(zhǔn)。即使他離開了公司，公司仍會長久地為此付出代價(jià)。不管錄用喬會付出怎樣的長期代價(jià)，莉婭和她的團(tuán)隊(duì)都將為自己的錯(cuò)誤埋單。

事實(shí)上，他們的確如此。結(jié)果證明，喬并不稱職，團(tuán)隊(duì)的成員不得不擠出時(shí)間去做喬無力勝任的工作、彌補(bǔ)他犯下的錯(cuò)誤。入職六個(gè)月后，莉婭和喬都認(rèn)為這樣不行，于是喬離開了公司。時(shí)間依然緊迫，而且有些擔(dān)心再犯錯(cuò)，所以團(tuán)隊(duì)不得不再次進(jìn)行整個(gè)招聘流程。