機制：強化領(lǐng)導(dǎo)力準則

在亞馬遜，你會經(jīng)常聽到一句話：“只有良好的意愿沒用，建立機制才有用?！睕]有哪家公司依靠“我們必須加倍努力”“下次要記住……”等良好的意愿就能改進流程、解決問題或修正錯誤。其原因在于，問題的產(chǎn)生不是因為缺乏良好的意愿。亞馬遜早就意識到：如果不改變引發(fā)問題的基礎(chǔ)條件，問題遲早會出現(xiàn)，甚至多次出現(xiàn)。

多年以來，亞馬遜一直在落實機制，確保領(lǐng)導(dǎo)力準則變?yōu)樾袆印Ｋ腥蠡A(chǔ)機制：年度計劃流程；S-Team（高層團隊，由高級副總裁組成，直接向杰夫·貝佐斯負責）目標流程；薪酬制度（激勵措施同客戶和公司的長期最大利益相一致）。

年度計劃：OP1與OP2

亞馬遜非常注重獨立自主的單線程團隊（詳見第3章）。這種團隊可以讓公司保持敏捷性、迅速行動并最大化地降低外部摩擦。不過，團隊的獨立自主性必須結(jié)合精確的目標設(shè)定，各個團隊都要對標公司的整體目標。

亞馬遜的年度計劃從夏季開始。制訂計劃的過程非常艱辛，每個團隊的管理者和員工需要緊張工作4~8周才能完成。這種艱辛是值得的，因為一個糟糕的計劃——更糟糕的是毫無計劃——產(chǎn)生的下游成本會高得多。

Team團隊首先為整個公司設(shè)定最高層級的期望或目標。例如，早些年，亞馬遜CEO和CFO（首席財務(wù)官）會提出這樣的目標：“營收從100億美元增至150億美元”，或者“固定成本降低5%”。后來，亞馬遜將這種方向性目標予以細化，形成更長的、愈加具體的目標清單。比如，劃區(qū)域和事業(yè)部門的營收增長目標；經(jīng)營杠桿目標；提高生產(chǎn)力，通過節(jié)省成本以更低價格的形式回饋客戶；產(chǎn)生強健的自由現(xiàn)金流；清楚新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)的投資水平。

這些最高層級的目標一旦設(shè)定，各團隊就開始制訂自己更為細化的運營計劃（OP1），提出“自下而上”的團隊方案。亞馬遜會采用敘述體（詳見第4章）加以評估，以便在相同的時間獲得十倍于通常做法的信息量。OP1敘述體方案的組成部分主要包括：

• 過往業(yè)績評價，包括已達成的目標、未達成的目標以及總結(jié)的經(jīng)驗教訓
• 來年的關(guān)鍵舉措
• 詳細的財務(wù)報表
• 資源需求（及理由），包括招聘新人、營銷支出、設(shè)備、其他固定資產(chǎn)等

各團隊同財務(wù)和人力資源部門合作制訂出詳細的計劃，然后呈交給公司的領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的層級（董事、副總裁或S-Team）取決于該團隊的規(guī)模、影響和戰(zhàn)略地位。接著，領(lǐng)導(dǎo)小組會調(diào)整自下而上的團隊目標與該團隊需要達成的自上而下的目標之間的差距。有時候，一個團隊需要反復(fù)修改、呈交計劃，直到自下而上的目標與自上而下的目標達成一致為止。

OP1流程會貫穿整個秋季，在第四季度的休假高峰期到來前完成。1月，休假高峰結(jié)束后，OP1會進行必要的調(diào)整，以反映第四季度的業(yè)績狀況、更新業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡。這個較短的計劃流程被稱為“OP2”，它會形成該自然年度的記錄計劃。

OP2會使每個團隊都對標公司目標，每個人都知道自己的總體目標，包括營收目標、成本目標和業(yè)績目標。這些指標達成一致后，將被納入每個團隊應(yīng)完成的業(yè)績目標。OP2清楚地表明：每個團隊必須完成什么目標，打算如何達成這些目標，需要哪些資源才能達成這些目標。

改動是不可避免的，但OP2的任何改動都必須得到S-Team的正式批準。

S-Team目標

制訂OP1期間，S-Team團隊會審閱各個團隊的運營計劃，并從中選取他們認為最重要的舉措和目標。這些被選定的目標，自然就被稱為“S-Team目標”。換言之，我（比爾）領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜音樂事業(yè)團隊2012年的運營計劃可能有23個目標和舉措。S-Team團隊和我們共同審閱該計劃后，可能從中選取6個作為S-Team目標。音樂事業(yè)團隊仍然需要努力達成這23個目標，但全年的資源配置決策必須優(yōu)先保證那6個S-Team目標。

S-Team目標具有三大鮮明的亞馬遜特色：數(shù)量超多，非常詳細，有進取精神。S-Team目標以前只有幾十個，但現(xiàn)在已經(jīng)擴展至每年數(shù)百個，遍布公司的各個部門。

S-Team目標主要是衡量團隊當年需要完成的具體活動并能產(chǎn)生理想的商業(yè)業(yè)績的那些投入類指標。我們將在第6章更為詳細地討論亞馬遜如何形成這些確保團隊達成商業(yè)目標的具體而精確的指標。S-Team目標必須符合“SMART”要求：具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可達成性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）和時效性（Timely）。實際的S-Team目標會具體到：“法國亞馬遜網(wǎng)站新增500種樂器類產(chǎn)品（第一季度新增100種，第二季度新增200種……）?！薄按_保軟件即時服務(wù)呼叫10毫秒響應(yīng)成功率達到99.99%。”“到明年第三季度，廣告復(fù)投率由50%提升至75%?！?/p>

S-Team目標具有很強的進取性，只有約3/4的當年目標可以完全達成。如果所有目標都達成了，那顯然說明這些目標的門檻設(shè)得過低。

亞馬遜財務(wù)團隊會綜合整個公司的S-Team目標，并采用集中化工具對它們的績效指標加以追蹤。每個目標都會接受密集的、精心準備的季度審查。審查由S-Team會議負責，持續(xù)數(shù)小時。按季度滾動進行，而不是臨時決定。許多公司的高層會議，往往只關(guān)注宏觀的、高層級的戰(zhàn)略問題，不會關(guān)注執(zhí)行問題。亞馬遜則相反。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)者會不遺余力地關(guān)注執(zhí)行細節(jié)，不斷地踐行“刨根問底”這一領(lǐng)導(dǎo)力準則：“領(lǐng)導(dǎo)者要深入各個環(huán)節(jié)，隨時掌控細節(jié)，經(jīng)常進行數(shù)據(jù)審核，在數(shù)據(jù)和客戶故事（客戶體驗）不一致時要提出質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)者要不遺漏任何工作。”

財務(wù)團隊會全年跟蹤S-Team目標，并給出“綠色”、“黃色”和“紅色”的狀態(tài)評定?！熬G色”狀態(tài)意味著未偏離目標；“黃色”狀態(tài)意味著有偏離目標的風險；“紅色”狀態(tài)則意味著不做出重大改變就不可能達成目標。審查期間，S-Team會重點關(guān)注最需要關(guān)注的“黃色”和“紅色”目標，然后開誠布公地討論問題出在哪里、如何解決問題。

OP計劃流程會校準整個公司當年要實現(xiàn)的真正重要的目標。通過優(yōu)先考慮公司最重大或最緊迫的目標，S-Team目標可以優(yōu)化校準。審查有助于維持校準，不管發(fā)生了什么，這種機制都可以確保公司所有的重要目標都有人（負責的“主人”）在推進。

這個計劃流程會隨著亞馬遜的成長而與時俱進。雖然整體機制仍然保持不變，但現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)和AWS服務(wù)有了獨立的領(lǐng)導(dǎo)團隊——甚至這些板塊的大型事業(yè)部門也有獨立的團隊。這些板塊都有自己的S-Team目標，只是叫法不同。隨著組織的不斷成長，你也可以采用這種遞歸程序。

亞馬遜的薪酬制度：強化長期思維

上述機制即使再好，也可能因為其他因素而被敗壞——最隱蔽且危害最大的，就是普遍實行的高管績效薪酬。即使你的領(lǐng)導(dǎo)力準則和年度計劃說得很清楚，但和財務(wù)激勵相比，它們的聲音也會顯得微弱?！坝绣X能使鬼推磨”——如果你的領(lǐng)導(dǎo)力準則、年度計劃和財務(wù)激勵沒有保持緊密一致，那你就不會獲得理想的業(yè)績。

亞馬遜認為，績效薪酬中的“績效”必須是指公司的整體績效，也就是股東的最大利益，而這反過來也最符合客戶的最大利益。因此，亞馬遜S-Team成員和所有高管的薪酬都重在幾年內(nèi)獲得的股權(quán)。最高薪資的標準定得比美國同行業(yè)低得多。我們在亞馬遜時，所有員工的基礎(chǔ)薪資最高為年薪16萬美元（有跡象表明一直如此）。有些新聘高管可能獲得簽字費，但他們薪酬的大部分（有巨大的上升空間）還是公司的長期價值。

錯誤的薪酬制度會從兩個方面造成目標偏離：一是獎勵短期目標而犧牲長期價值創(chuàng)造；二是獎勵局部的、部門的目標，而不管它們是否對整個公司有利。這兩者都會強力驅(qū)動做出那些與公司根本目標相對立的行為。

媒體、金融等其他行業(yè)的高管薪酬，大部分都是發(fā)放年度績效獎金。這些短期目標（沒錯，一年當然是短期）會引發(fā)各種有損長期價值創(chuàng)造的行為。有的高管為了薪酬最大化而追求短期目標，故意將某個周期的收入挪入下一周期，因而會吞掉未來業(yè)績，掩蓋當前面臨的挑戰(zhàn)。有的高管為了提高當季銷售額、達成短期銷售的目標，會超支營銷預(yù)算，損害未來季度或長期的銷售業(yè)績。有的高管為了達成成本控制的目標，會遞延支出、推遲運維、減少招聘——這些都會帶來長期的負面影響。還有的高管在獎金“裝入腰包”前，甚至會故意拖延赴任公司重要的新職位的時間，延誤公司的重要計劃。相比之下，長期性的股權(quán)激勵薪酬可以消除這些自私的、代價高昂的行為，使它們失去意義。

很多公司都會給各領(lǐng)導(dǎo)層的核心人物設(shè)定完全獨立的目標。這種做法會激勵領(lǐng)導(dǎo)者相互“挖墻腳”，經(jīng)常引起公司內(nèi)斗、信息隱瞞和資源囤積。相比之下，亞馬遜的薪酬制度較為簡單，而且著眼長遠。在亞馬遜升職獲得的加薪，現(xiàn)金與股權(quán)薪酬的比例越來越偏重于長期股權(quán)。究其原因，“勤儉節(jié)約”這一領(lǐng)導(dǎo)力準則說得很清楚：“增加人力、預(yù)算和固定開支并不能帶來額外加分。”

當然，這種薪酬制度也有消極的一面：其他財力雄厚的公司會想方設(shè)法用大筆現(xiàn)金挖走你的頂尖員工。沒錯，有些員工會為了獲得短期的巨額現(xiàn)金薪酬而選擇跳槽。但從積極面來看，亞馬遜的薪酬制度可以強化其努力培育的公司文化。有時候，失去目光短淺的員工，留住那些著眼長遠的員工，沒什么不好。

為了防止可能產(chǎn)生利益沖突，亞馬遜旗下的全資子公司（包括互聯(lián)網(wǎng)電影數(shù)據(jù)庫公司IMDb、網(wǎng)上鞋城Zappos和直播平臺Twitch）都采用類似的長期股權(quán)結(jié)構(gòu)。這些公司的高管獲得薪酬的方式，也同亞馬遜其他高管一樣，主要是基礎(chǔ)薪資加上非常偏重的、鼓勵合作的亞馬遜公司股權(quán)。

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每個公司需要多少條領(lǐng)導(dǎo)力準則和機制，這并沒有什么魔法數(shù)字。魔法的生命在于實踐這些準則。你可以發(fā)展出適合自己的準則的數(shù)量，只要你關(guān)注的是這些準則如何讓你的公司的愿景變得清晰，如何驅(qū)動正確的、即使CEO不在場也為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造有意義的長期價值的行為。

還要允許你的領(lǐng)導(dǎo)力準則在必要時與時俱進——隨著公司的成長和變化而修改、刪減和增加?！昂脤W好奇”就是亞馬遜最新增加的領(lǐng)導(dǎo)力準則?！白晕遗u”已被刪掉，其大部分內(nèi)容融入了“贏得信任”準則。根據(jù)變化或更深理解而修改、刪減和增加領(lǐng)導(dǎo)力準則，這表明你在做正確的事情。

強有力的領(lǐng)導(dǎo)力準則代表著一個公司的愿景，賦能整個公司做出迅速而正確的決策。如我們所見，編寫領(lǐng)導(dǎo)力準則是向前邁進的一大步，但還需要邁出同等重要的一步：將這些準則植入公司的各個核心流程，包括招聘、績效管理、計劃、運營和職業(yè)發(fā)展。

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(1)　1英尺≈0.305米。

(2)　約為37平方米。