01　構件：領導力準則與機制

“亞馬遜領導力準則14條”的發展。

它們如何融入日常工作？

制約與平衡（機制）如何強化它們？它們為何會提供顯著的競爭優勢？

你的公司如何運用它們？

* * *

亞馬遜公司于1995年7月正式開業，當時只有幾個員工，全部是由杰夫·貝佐斯精心挑選的。1994年，杰夫讀到一篇報道，預測互聯網用戶的年增長率將高達2300%。他當時擔任德紹公司（D. E Shaw）的高級副總裁，這家位于紐約的對沖基金公司專門利用復雜的數學模型，靠捕捉市場的無效性賺錢。他認定進軍互聯網是千載難逢的機遇，于是放棄了待遇豐厚、前途光明的工作，和妻子麥肯齊駕車一路向西，去創辦互聯網公司。

在前往西雅圖的途中，杰夫寫好了商業計劃。他發現圖書銷售服務水平低下，非常適合電子商務的幾大理由。他寫了如何為客戶創造新的、富有吸引力的購書體驗。首先，圖書的重量較輕，大小基本一致，因而倉儲、打包和配送容易且費用低廉。其次，現已出版的圖書有上億種，1994年仍在印刷發行的圖書也超過100萬種。即使像巴諾書店（Barnes & Noble）那樣的超級實體書店，其庫存圖書也只有數萬種。然而，網絡書店不僅能提供實體書店銷售的那些圖書，還能提供任何在版的圖書。再次，有兩家大型圖書發行公司：英格拉姆（Ingram）和貝克&泰勒（Baker & Taylor）。它們在出版社和零售商之間起著中介作用，擁有在版圖書的詳細電子目錄，便于書店和圖書館從中訂購。杰夫意識到，他可以將英格拉姆和貝克-泰勒公司建好的基礎設施——圖書倉庫和圖書電子目錄——同不斷發展的互聯網基礎設施結合起來，讓客戶能夠找到和購買任何在版圖書，并給他們直接配送到家。最后，網站可以利用技術手段分析客戶的行為，創造獨特的、個性化的客戶體驗。

第一代亞馬遜人擠在三間小辦公室里，樓上是改裝過的地下室，那里原本堆滿了街對面的軍用剩余物資商店的積壓庫存。辦公桌（包括杰夫的辦公桌）都由木門改造而成，四英尺(1)見方，用金屬頁片固定。地下室的門是膠合板，掛鎖算是亞馬遜第一個“配送中心”的安保措施。地下室面積約為400平方英尺(2)，原本用作當地一個樂隊的排練場地，門上噴涂的樂隊名字今天依然清晰可見。

如此近距離地工作，杰夫轉個椅子或者把頭探進相鄰房間的門口，就可以“把脈”公司——從軟件開發到財務和運營。他熟悉公司的每一位員工，除了寫重要的軟件，他還和員工們一起完成各種工作，讓他們摸到門道。他從不羞于直言自己對工作的想法，逐漸將“客戶至上”“堅持最高標準”等指導準則注入團隊的各個工作步驟。

從回復客戶電子郵件的語氣，到圖書的情況和打包，杰夫都堅持一個簡單的原則：“必須做到完美。”他提醒團隊：一次糟糕的客戶體驗會抵消數百次完美的客戶體驗。分銷商交來的一本精裝畫冊的護封上有劃痕，他讓客服致信客戶進行道歉和解釋：精裝畫冊是用于陳列展示的，因而已經重新訂購了一本，但送達的時間會有所延遲——除非他急用，愿意接受這本有劃痕的畫冊。客戶很喜歡這個回復，說公司考慮得周到，令他感到意外和高興，決定等待完美無痕的畫冊。

杰夫還會校閱客服的所有新主題郵件。有一天，一位重量級的科技類專欄作家寫信詢問公司的業務、信用卡安全性等一連串犀利而有挑戰性的問題。杰夫閱讀了客服團隊的回信，讀了兩遍，然后說道：“非常完美。”從那以后，他檢查電子郵件的次數大大減少，顯然對客服團隊內化他所堅持的核心準則的情況感到滿意。

杰夫還經常告誡他的小團隊：亞馬遜要永遠少承諾、多交付，以確保超過客戶的期望。有個例子可以說明這個準則：亞馬遜網站清楚地標明郵遞標準是“美國郵政一級郵件”。但事實上，所有包裹都是采用“優先級郵件”送達的——郵費貴得多，可保證美國全境兩三個工作日內送達。在給客戶的發貨確認郵件中，這被稱為“免費升級服務”。客戶為此發來感謝郵件，其中一封郵件寫道：“你們這幫人會賺到10億美元。”杰夫讀后大聲笑了起來，然后打印了一份帶回辦公室。

杰夫為招聘亞馬遜第一位員工撰寫的職位描述是：“須擁有設計和架構大型復雜（且具維護性的）系統的經驗，且能夠在頂尖者認為可能的1/3時間內完成系統設計和架構工作。”11997年，他在第一封“致股東的信”中寫道：“你可以超時工作、勤奮工作或動腦工作，但在亞馬遜，你不能三選其二。”2

當時，所謂的“亞馬遜精神”，就是大多數亞馬遜人都達到杰夫的高標準要求。他們每周至少工作60個小時，音樂聲深夜仍響徹辦公室，他們在想盡辦法滿足客戶的需求。每天下午，杰夫都會和大家一起在地下室給客戶的訂單打包。最初，還只能趴在水泥地上打包。來自世界各地的各種訂單越來越多。很快，情況發生了重大改變。能參與這些變化，我們感到非常激動。

亞馬遜接下來的發展是歷史性的、前所未有的，它意味著公司的變化。公司搬入第一個辦公地點幾個月后，到處都擠滿了辦公桌。于是，公司搬到了同一條街另一處更大的辦公地點。但很快又變得擁擠不堪，只得再次搬家。在最初的關鍵幾年里，杰夫可以通過每天和每周的交流直接而清楚地向小團隊傳達信息。他可以親自參與大大小小的決策，他可以制定并實施“客戶至上”“創新和簡化”“勤儉節約”“主人翁意識”“崇尚行動”“堅持最高標準”等領導力準則。但隨著新員工的數量迅速增長——最初所有員工都由杰夫親自招聘——公司需要增設新的領導層級。到20世紀90年代末，公司員工的數量已從幾十人增長至500多人。員工數量的急劇增加，使杰夫開始分身乏術，無法全面參與領導者的招聘，也無法將自己的價值觀灌輸給他們。他的標準要得到堅持，公司本身就必須從上到下都致力于將這些標準放在首位。

在本章中，我們將討論亞馬遜如何建立起整套領導力準則和管理機制，使其從一個初創公司成長為擁有數十萬員工的公司，3如何不懈地堅守客戶至上、創造長期股東價值這一使命。其中的某些方法已為人們所熟知并被廣泛采用，而有些方法可能是亞馬遜所獨有的。

亞馬遜的獨特之處在于：它的管理準則已經滲入公司所有重要的工作流程和職能之中。在很多情況下，這些準則決定了亞馬遜的思維方式和工作方式不同于大多數公司。因此，亞馬遜的新員工需要經歷為期數月的挑戰期，學習并適應這些新的工作法。這些流程和工作法已經植入公司所有的會議、文件、決策、面試和績效考核之中。因此，隨著時間的推移，遵守它們已經習慣成自然。員工一旦違反它們，自己就會注意到，就像指甲劃過黑板發出的刺耳的聲音。例如，如果有人在會上發言，提出某個明顯針對短期利益而忽視長期利益的想法，或者給出某個以競爭對手為中心而不是以客戶為中心的計劃，那么會場就會陷入令人不安的短暫沉默，直到有人說出大家內心的想法。這也許不是亞馬遜獨有的做法，但它是亞馬遜成功的關鍵要素。

到了20世紀90年代末，亞馬遜已經發展出一套所有亞馬遜人都應具備的核心勝任力以及所有管理者都應掌握并運用的能力素質。1999年，作為亞馬遜新人的我（比爾）第一次讀完一長串的亞馬遜勝任力要求，那些綜合性的超高標準讓我感到既振奮又膽怯——那種感覺我至今仍記憶猶新。我當時心想：“我得比以前更努力、更聰明地工作，才能達到這些標準。”

2004年，人力資源主管邁克·喬治（Mike George）和他的同事羅賓·安德里耶維奇（Robin Andrulevich）注意到：亞馬遜公司一直在野草般地生長，新進的許多領導者都缺乏經驗，需要接受正規的管理培訓和領導力培訓。因此，邁克讓羅賓制定一套領導力培訓方案。羅賓堅持認為，要制定培訓方案，首先必須清楚而簡明地確定亞馬遜的領導力是什么。這項工作肯定會延遲方案的推出，但經過大量的討論，所有人都認為這件事情值得做。

杰夫在2015年度“致股東的信”中寫道：“你可以把你的企業文化寫下來，但你要做的，是發現和挖掘企業文化——而不是創造企業文化。”4正是出于這樣的設想，羅賓開始整理亞馬遜領導力準則。她對亞馬遜公司所有高效的領導者以及能夠體現這家新興公司精神的人員進行了訪談。她原本計劃用兩個月時間，結果花了九個月才完成。不過，她的努力沒有白費，造就亞馬遜今日成就的許多要素都得益于此。

這套初版的領導力準則基本上就是羅賓對訪談對象的理念的表達和綜合。在少數情況下，某條準則是基于某個人的領導力活動。例如，時任亞馬遜全球事業部高級副總裁、現任亞馬遜全球消費者業務CEO的杰夫·威爾克（Jeff Wilke）就堅持采取數據驅動的決策策略，并經常對數據進行分析，而這成為領導力準則“刨根問底”的基礎。

對于每一稿的領導力準則，羅賓都會和邁克及人力資源領導團隊進行評審。特別是資深人力資源領導者艾莉森·奧爾戈爾（Alison Allgor）和克里斯汀·斯特勞特（Kristin Strout），他們都提供了寶貴的反饋意見。他們帶著批判的眼光討論每一條準則，看看它是否應該被納入準則清單。如果某條準則只是泛泛而談或不具有普遍相關性，那它就會被舍棄。羅賓和邁克·威爾克經常碰面檢查進展情況，優化準則清單，有時還會邀請其他領導者加入，包括瑞克·達爾澤爾（Rick Dalzell）、湯姆·斯庫塔克（Tom Szkutak）和詹森·基拉爾（Jason Kilar）。羅賓還經常請杰夫和柯林審核準則清單。

我（柯林）還記得，“非政治／自我批評”準則中的“領導者要不迷戀自己或團隊身上的香水味”這句話就引發了激烈的爭論。可以用這種奇特的語言同大眾交流嗎？這樣做，人們還會認真地對待領導力準則嗎？最終，我們決定：雖然這句話不合常規，但它具有高效而清晰的表達效果。“身體味道”準則得以保留。

2004年年底，經過數月的商討和爭論，羅賓通過電子郵件將她認為是定稿的“領導力準則9條”發給杰夫。當時，這個準則清單顯得數量過多，但每條準則似乎都不可或缺，我們無法就刪除任何一條準則達成一致意見。

2005年年初，杰夫通過電子郵件將最終版本的準則清單發給亞馬遜的所有管理人員，正式宣布了“亞馬遜領導力準則10條”。感謝羅賓出色地整理出這些強大的準則，其文字表述具有可行動性和鮮明的亞馬遜風格。例如，“堅持最高標準”準則是這樣表述的：“領導者要堅持嚴苛的標準——哪怕很多人都認為這些標準高得離譜。”“嚴苛”“高得離譜”等詞語具有典型的杰夫風格，因而成為亞馬遜的思維方式和表達方式。

隨同亞馬遜領導力準則和核心原則一起經常出現的，還有一個具有亞馬遜特色的重要句子：“除非你知道更好的辦法。”這句話提醒人們，要永遠尋求改變現狀的辦法。

接下來的數年里，最初的“亞馬遜領導力準則10條”有些進行了修改，還增加了更多的準則。即使是今天，這些準則也時常被質疑和改進，根據新的理解和新的挑戰隨公司一起不斷地調適。

現在，亞馬遜擁有14條領導力準則——比大多數公司要多得多。它們被展示在亞馬遜網站上，同時還有一句話：“我們每天都在運用這些領導力準則，不管是討論新的計劃，還是決定解決問題的最佳方案。亞馬遜能夠獨樹一幟，就有它們的功勞。”5

人們經常會問：“你們是怎么記住這14條準則的？”答案不是我們擁有特別好的記憶力。事實上，如果一個公司的準則必須被記住，那這就是警告信號——這些準則還沒有充分融入公司。我們能夠熟知和記住亞馬遜的領導力準則，是因為它們是我們決策和行動的基本框架。我們每天都會碰到它們，用它們來自我對比并相互問責。在亞馬遜工作的時間越久，“亞馬遜領導力準則14條”就越會成為你的一部分，成為你看待這個世界的方式。

如果你熟悉亞馬遜的主要工作流程，就會明白這些準則起著至關重要的作用。員工績效考核可以很好地說明這一點。績效考核中的同事反饋和經理反饋，大都集中于考核周期內員工的“亞馬遜領導力準則”表現情況或不足。同樣，亞馬遜面試求職者也是基于領導力準則進行評價的。面試官要花大半個小時的時間參照選定的領導力準則對求職者進行審查，每位求職者通常要接受5~7輪面試。如果加上所有面試官都參加30~60分鐘的討論會，再乘以招聘職位數——寫這句話時，僅在西雅圖，亞馬遜的招聘職位數就達10000個——那你就會明白亞馬遜人為何如此熟悉這些準則。亞馬遜領導力準則絕不是海報或屏保上漂亮的口號，而是亞馬遜的“活憲法”。

亞馬遜領導力準則6

1．客戶至上（Customer Obsession）。領導者從客戶的角度出發，再逆向工作。領導者要努力贏得并維系客戶的信任。領導者會關注競爭對手，但更注重客戶。

2．主人翁意識（Ownership）。領導者是主人翁。領導者會考慮長遠，不會為了短期業績而犧牲長期價值。領導者代表整個公司行事，而不僅僅代表自己的團隊。領導者絕不會說“這不是我的工作”。

3．創新和簡化（Invent and Simplify）。領導者期望并要求自己的團隊進行發明和創新，隨時尋求簡化的方法。領導者關注外部環境，從各處尋找新的創意，不會受“非我發明”的局限。領導者愿意為創新而可能被長期誤解。

4．決策正確（Are Right，A Lot）。領導者在大多數情況下能做出正確的決策。領導者擁有卓越的判斷力和敏銳的直覺。領導者尋求多種角度，努力證明自己的想法是錯誤的。

5．好學好奇（Learn and Be Curious）。領導者從不停止學習，永遠尋求自我提升。領導者對新的可能性充滿好奇，并付諸行動加以探索。

6．選賢育能（Hire And Develop the Best）。領導者要不斷地提高員工招聘和晉升的門檻。領導者能慧眼識才，樂于舉薦杰出的人才去各部門歷練。領導者要培養領導者，認真對待自己輔導人才的職責。領導者要為員工著想，努力創建“職業選擇計劃”（Career Choice）等員工發展機制。

7．堅持最高標準（Insist on the Highest Standards）。領導者要堅持嚴苛的標準——哪怕很多人都認為這些標準高得離譜。領導者要不斷地提高標準，激勵自己的團隊提供優質的產品、服務和流程。領導者要確保問題不會蔓延，徹底解決問題并確保不再發生。

8．遠見卓識（Think Big）。目光短淺會自我應驗。領導者要提出并傳遞能產生結果的大膽方向。領導者要換個角度思考，廣泛尋求服務客戶的方式。

9．崇尚行動（Bias for Action）。速度對業務至關重要。決策和行動很多都是可逆的，不需要過度研究。領導者要注重有計劃地冒險。

10．勤儉節約（Frugality）。力求少投入、多產出。條件限制可以讓人開動腦筋、自給自足、不斷創新。增加人力、預算和固定開支并不能帶來額外加分。

11．贏得信任（Earn Trust）。領導者要用心傾聽，坦誠交流，尊重他人。領導者要敢于自我批評，即使這樣做會讓自己尷尬或難堪。領導者要不迷戀自己或團隊身上的香水味。領導者要以最優標準要求自己和團隊。

12．刨根問底（Dive Deep）。領導者要深入各個環節，隨時掌控細節，經常進行數據審核，在數據和客戶故事（客戶體驗）不一致時要提出質疑。領導者要不遺漏任何工作。

13．敢于諫言、服從大局（Have Backbone；Disagree and Commit）。領導者有責任質疑自己不認可的決策，即使這樣做會感到為難和精疲力竭。領導者要信念堅定，矢志不移。領導者不會為了保持團隊和氣而選擇妥協。一旦做出決策，領導者就要全力以赴。

14．達成業績（Deliver Results）。領導者要關注業務的核心投入類指標，并按時保質達成業績。即使遭遇挫折，也要迎難而上，絕不妥協。

亞馬遜領導力準則貫穿于公司的所有管理流程和實踐。例如，亞馬遜采用敘述體“六頁紙備忘錄”替代PPT匯報季度和年度業務進展，這就要求撰寫者和閱讀者都必須“堅持最高標準”“刨根問底”。“新聞稿／常見問題”（“PR/FAQ”）可以強化“客戶至上”準則，從客戶需求出發逆向工作。（“六頁紙備忘錄”與PR/FAQ的詳細討論，請參見第4章和第5章。）“木門桌獎”（Door Desk Award）專門頒發給“勤儉節約”和“創新簡化”的模范員工。“想到就做獎”（Just Do It Award）的獎品是一只超大號的舊耐克運動鞋，頒發給體現“崇尚行動”準則的員工。獲獎者通常是那些在本職工作以外想出絕妙點子的人。該獎特別具有亞馬遜風格，即使點子不必付諸實施——即使實施也不必有效——他們也有資格獲得此獎。

本書“下篇”將會講述亞馬遜如何推出最成功的服務產品（Kindle、Prime、AWS）——這些漫長而艱難的道路的故事，將提供深度的領導力準則實踐案例。

當然，即使這些領導力準則融入了公司組織，它們也無法有效地自我強化——而這就是亞馬遜人所說的“機制”（mechanisms）的作用。