IBM對研究開發投資巨大，不斷取得具有開拓性意義的技術進步，但研究成果往往被競爭對手搶先用于產品開發上。反觀微軟、英特爾等公司，它們對科學研究幾乎無所建樹，往往依靠別人的發明創造來開發產品，但是卻在信息產業界享有極高的聲譽，并在各自的產業領域占有絕對的市場優勢，賺了大錢。路易斯·郭士納對這種現象痛心疾首，上任不久即對IBM研究開發工作進行整頓，將研究開發經費由60億美元減為50億美元，并精簡科研機構。

路易斯·郭士納確定IBM研究開發戰略的基本原則是不貪多求全，不圖虛名，必須把研究成果用在自己的產品開發上，并且盡快投入市場。要突出對市場競爭有現實意義的項目，對于純理論性的研究項目可轉給大學，他為此撤銷了研究多年的亞原子質量測算的研究。但是IBM也不放棄那些從長遠看有利于公司提高競爭力的基礎研究。與此同時，對于一些沒有發展前景的技術開發項目，如磁泡存儲器、砷化鎵芯片等，則予以撤銷。對于客戶急需的項目，如語音識別系

爾系統公司與IBM的合作過程中，西貝爾系統公司將本公司所有業務用軟件提供給IBM的服務器使用。這樣，對于購買西貝爾系統公司軟件的用戶，IBM將容易推銷自己的服務器，而西貝爾系統公司也借此鞏固了自己作為世界最大客戶管理軟件公司的地位。

通過開展環球服務業務，IBM已經與72家軟件商建立了戰略合作關系。而路易斯·郭士納則進一步表示，IBM的目標是建立一個多達200家合作企業的網絡。他認為，在現在這個世界上，一家企業不可能只依靠自己的硬件、軟件和銷售隊伍，必須把自己融入一個更大的生態系統之中。而他所說的這個生態系統每天都在不斷發展壯大。通過這種聯營合作，IBM僅在前3個季度就創造了22.5億美元的銷售收入，而上一年全年來自這種合作的經營收入只有7.5億美元，進步確實是非常明顯的。IBM在路易斯·郭士納的牽引下逆流而上，保持了一定的增長幅度，股票價格也上漲了35％。IBM已經成為一個不制造計算機的計算機公司，而許多計算機廠家直到今天才意識到不得不做這樣的戰略調整。

作為業界的領頭羊，IBM這一年的銷售額高達860億美元，利潤總額高達77億美元，在技術產業界僅次于微軟。IBM因此當之無愧地入選了《財富》五百強的前十名?？梢哉f，路易斯·郭士納在IBM10年的任期中所作的一切努力終成正果，現在，IBM已經從廢墟上再度崛起，重現昔日輝煌。

5、重用能人

實際上，IBM的東山再起是同路易斯·郭士納認才、愛才、重用能人有著密切的關系。IBM終身雇傭制的傳統使它在用人制度上帶有明顯的封閉性。路易斯·郭士納唯才是舉，大膽聘用外界經理，如他把約翰·懷特從MCI通信公司挖過來。此人是電信交易老手，請他來負責經管IBM國際數據網絡事務，以適應開展網絡業務的需要。為了加強對“電子事務”的領導，厄文·瓦拉道斯基·伯杰被調任因特網

的選擇?；楹?，他們育有兩個孩子。作為一名公眾人物，路易斯·郭士納很少談及他的個人生活。他是一名虔誠的天主教徒，無論工作有多么忙，每周他總會抽時間去參加彌撒，然而他又總是對天主教的“金箴”不屑一顧。熟悉路易斯·郭士納的人都知道，他是一個時間觀念極強的人，他討厭任何浪費時間的人和事，但是他卻愿意花時間不辭勞苦地在自家院子里種植蘆筍。對于高爾夫，路易斯·郭士納非常喜歡，但是他卻對高爾夫的煩瑣的禮節、禮儀厭煩不已。

路易斯·郭士納的生活方式一如他的經營之道一樣樸實無華。他對名流參加的保齡球無甚興趣，他也不喜歡會見電影明星，甚至對國家領導人的接見也沒什么大興趣。據說，他曾以沒有時間為由拒絕了白宮的邀請。但有時，路易斯·郭士納非常看重每個人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是絕不容許受到挑戰的。在雷諾期間，他對什么級別的人可以乘坐公司的專用飛機，甚至是每個人的座位都很挑剔，并有嚴格的規定，而他在飛機尾部辦公用的桌子則被稱為“王位”。

路易斯·郭士納在商界的成功是有目共睹的，而與此同時，他也非常關心公益事業，尤其是公立學校教育問題，他還是素質教育的忠實擁護者。他曾與杜敦聯合撰寫了《教育革新：美國公立學校的創業精神》。他還擔任一個由政界和商界領袖發起的，旨在提高公立學校教育質量的組織的聯合主席。在IBM任職期間，路易斯·郭士納將教育革新作為公司的一個項目，以此來支持系統的學校改革。通過教育革新項目，IBM與21個州和學區建立了戰略合作伙伴關系，通過利用IBM的科技和技術援助來消除進行學校改革的障礙，提高學生的學業水平。鑒于其對推動教育事業發展所做的大量貢獻，路易斯·郭士納被授予許多獎項。2001年6月，英國女王授予路易斯·郭士納“大英帝國榮譽爵士”稱號，以表彰他在公共教育事業方面所做的杰出貢獻和在商界獲得的巨大成就。

新紀元的開創者

2002年3月1日，IBM公司宣布，公司時任首席營運官山姆·J．帕爾米薩諾（Samuel j．Palmisano）正式成為IBM第八任首席執行官。擁有約翰·霍普金斯大學碩士學位的山姆·帕爾米薩諾，在IBM辛勤工作29年后，終于修成正果。春風得意的他在紐約正式從IBM總裁路易斯·郭士納手中接過藍色巨人的帥印。他將帶領行動遲緩的藍色巨人轉型為基于服務贏利的“泰坦尼克”，開創PC新紀元。

成熟的CEO

2002年3月1日，帕爾米薩諾正式走馬上任，擔任IBM公司CEO。山姆·帕爾米薩諾接任路易斯·郭士納的消息宣布以后，業內人士普遍表示歡迎。擁有帕爾米薩諾那樣的工作經驗和背景，的確是應該到了成熟的時候了。思科公司CEO錢伯斯說：“帕爾米薩諾非常率直，說話從不拐彎抹角。他能夠傾心聽取別人的意見，只要是合理的意見，他都會及時加以采納?！蹦ν辛_拉公司董事長兼CEO加爾文稱帕爾米薩諾的領導才能為業界所公認。

的確，20世紀80年代，IBM當時的CEO艾柯爾斯就看中了帕爾米薩諾的才華，親自挑選他擔任自己的助手，使他走上了IBM公司內部通往權力頂峰的金光大道。在許多人眼里，帕爾米薩諾還是連接IBM的過去與未來的“橋梁”，因為艾柯爾斯與路易斯·郭士納兩人一向意見不一，但是對帕爾米薩諾的看法卻出奇地一致。帕爾米薩諾的成年人生全部貢獻給了IBM，路易斯·郭士納在致全部員工的公開信中動情地寫道：“山姆流出的血液都是藍色的?！?

前IBM員工、技術分析者加力·赫爾米格認為：“帕爾米薩諾擁有非常強的對IBM的領悟能力，對技術的領悟能力。”

多數專家認為，在IBM進入一個新的發展時期之際，帕爾米薩諾是一個非常合適的領導人。當初請來路易斯·郭士納，是要讓他來收拾殘局，使公司重振旗鼓，而如今帕爾米薩諾的責任則是執行既定發展方針，確保公司的前進方向不發生偏差。帕爾米薩諾的領導風格更具親和力，因此更適合擔當此任。

華爾街一名分析家評論說：帕爾米薩諾的管理風格與路易斯·郭士納迥然不同，他不那么獨斷專行，也不那么自負，和他相處要容易得多。IBM現在的情況好多了，已不再需要“專制君主”。

這些年來，帕爾米薩諾親身經歷了IBM各個不同的發展時期。他工作和領導過的部門包括企業系統集團、全球服務處、個人系統集團，還擔任過IBM日本分公司的執行經理。有人擔心在他接手之后，IBM過去老的一套管理方法可能回潮，但是只要看看他在路易斯·郭士納的領導下所表現出的極強的適應能力和管理水平，就不難得出一個結論，那就是，這種擔心是沒有根據的。

觀察家們認為，帕爾米薩諾還有一個令許多人稱道的優點，即他思想非?；钴S，接受新事物很快。他一定會在公司管理上拿出不少新方法。

一家企業即使權力交接再順利，也有可能遇到一些不穩定的因素，并進而影響到公司股票價格。當然，IBM波動的幅度不會太大，

額的25％，把SUN的份額擠落到21％。更令人吃驚的是，IBM服務器出現了供不應求的局面，機器的組裝竟然跟不上市場需求的步伐。帕爾米薩諾隨之再度出動，他每天早晨7點就在辦公室召開會議，要求經理們向他匯報每個部件的生產情況和問題，與此同時，他不斷地催促供應商加快供貨速度。他的部下評論說：“帕爾米薩諾就是這樣的人，只要有問題，他就會馬上卷起袖子大干一場，直到問題解決。”

但現在，帕爾米薩諾卷起的袖子，再也沒機會放下來了。2002年3月1日，路易斯·郭士納退休之后，時任首席運營官的帕爾米薩諾成為IBM的第八任CEO。毫無疑問，接管龐大的藍色巨人，這可謂是當今世界工業界最具挑戰性的工作。IBM比從前更加龐大了，其服務和產品覆蓋的范圍也比以前更廣闊。雖然IBM的規?？雌饋硎?0年來最適宜的，但橫在帕爾米薩諾眼前的，依然是成堆的問題：全球計算機需求量多年來首次出現下滑；經濟蕭條導致企業開支縮減；IBM增長率下降。面對這樣的情勢，帕爾米薩諾的回答是：“我們有足夠的準備。”

富于冒險精神，挑戰舊思維，帕爾米薩諾可能正是現在IBM所需要的人。盡管自大學畢業之后長達29年的時間里，他都一直供職于IBM，但帕爾米薩諾絕不是充滿保守和官僚氣的IBM官員。相反，他一直挑戰IBM的舊思維模式，充滿了冒險精神，而這一點，恐怕才是扭轉乾坤的關鍵因素。帕爾米薩諾的從前明白無誤地向人們證明了他的這個特征。1993年，帕爾米薩諾對服務業務在幾年內不需要為公司盈利的觀點提出質疑，與當時最高層的聲音不同，他強調，這項業務不僅從第一天起就應該為公司盈利，而且應當成為IBM盈利來源的重點之一。他的觀點不久得到驗證，2001年，從服務所得到的利潤占到IBM稅前利潤的50％！1999年，他又把公司從不賺錢的個人電腦業務中拖出來。同時，帕爾米薩諾還是鼓吹投入10億美元巨資，讓IBM服務器生產線接受Linux公開源代碼軟件操作系統的第一人和頭號主

力?，F在IBM生產的全部硬件和軟件產品都支持LINUX操作系統。

身為首席運營官的帕爾米薩諾正在做的一件事是降低公司成本，而當他成為CEO，這無疑也是一項極重要的任務。帕爾米薩諾主張通過網絡來交易、與供貨商聯系，甚至通過網絡開發產品，等等。他的努力卓有成效，IBM在2001年有90％（450億美元）的采購，是通過網絡完成的，通過這項舉措，為IBM節省了4億美元。但讓帕爾米薩諾不滿意的是，IBM的銷售只有25％是通過網絡完成的，雖然這已為IBM又節省了5億美元。

帕爾米薩諾面臨的另一個問題是IBM正在減緩的發展速度。在路易斯·郭士納1993年就任后的8年當中，IBM一直保持著5％的年增長速度，但在2000年，這個速度下降到只有1％，而2001年銷售也下降了3％。當然，比起競爭對手來說，IBM做得已經夠好了，至少它依然在增長。

“現在IBM已經進入一個為提升增長率而戰的時代。 ”網絡客戶經理尼爾·阿薩德說，“而帕爾米薩諾簡直太適合做這個了，他天生就是搞銷售的料?！备匾氖?，帕爾米薩諾能為IBM掌好舵的最大優勢，來自于在IBM29年的工作經歷。

帕爾米薩諾自1973年大學畢業加入IBM。與路易斯·郭士納一樣，帕爾米薩諾也是由市場和銷售部門提升上來的。但在過去的幾年間，他還曾掌管過PC、服務器和服務等業務，并且獲得了巨大的成功。在2000年9月成為首席運營官之后，帕爾米薩諾的管理技巧也得到鍛煉和提升。

帕爾米薩諾個性非常鮮明，沒有任何官僚作風，他從來沒有過行政助理之類的助手，并且親自回復電子郵件。直到成為公司總裁，他仍然堅持自己駕私家車上下班，拒絕使用公司為高層提供的林肯汽車。帕爾米薩諾的脾氣也十分有趣，有時他會大發脾氣，拍桌子，但如同暴風雨一般，他的脾氣來得快，去得也快。一位下屬說：“他常常剛才還指著你的鼻子，過不了多久又拍著你的肩膀，把先前的事忘得一干二凈?！倍耐瑢W回憶說：帕爾米薩諾早在學校期間，就是個同時活躍在課堂和足球場上的人，性格開朗，易于相處。在高中時期帕爾米薩諾是學校的運動明星，一次球賽，被球擊斷鼻梁出血不止，他撿了一塊棉花貼上繼續踢球，這就是帕爾米薩諾。

擺脫“藍色憂郁”