1981年8月12日，IBM PC推出了。發布會設在曼哈頓中心區沃爾夫飯店底層的禮堂，當時來的人數不算多，不到100人。埃斯特奇極其擔心機器會出故障，從而搞砸了。他極為緊張地上場了，簡要地介紹了機器功能，并快速地做了一點演示，隨后回答了一些問題。“謝天謝地，一切順利。”埃斯特奇長吁一口氣。IBM正如人們預想的那樣跨進了PC業，沒有人過于驚奇和興奮。因為要等一段時間，人們才真正明白PC時代開始了。

幾個月后，IBM的經理們才了解到他們的PC有多么轟動。這一點，紐約白平原連鎖店的老板馬特最清楚不過。當時，紐約市北部IBM總部附近，只有他的店里有IBM PC賣。因此IBM的人想看這種神奇小機器的話，只能到他店里。涌進他店里的IBM人非常多，多到有時候機器前站了里外6層人，真正的顧客根本碰不到電腦。因為馬特說，唯一妨礙他多賣IBM PC的就是IBM公司的人。

PC的成功，令埃斯特奇和他的伙伴意氣風發，因為第一年他們就獲得了近10億美元的收入。對IBM來說，這錢純粹是天上掉下來的，因此，埃斯特奇的上司把他當成魔術師。

當《時代周刊》雜志把IBM PC選為“年度風云機器”時，連新上任的總裁約翰·埃克斯也同他開玩笑說，如果他的業務繼續這樣所向無敵的話，IBM勢必要把總部從紐約州的阿蒙克搬到博卡拉頓。

力挽狂瀾的“合作者”

在路易斯·郭士納執掌IBM之前的全球工商界，流行著兩條迥然不同的經營之道：或是通過并購進行擴張，或是單打獨斗。而路易斯·郭士納受命于危難之際，挽救面臨困境以至被媒體描述成“一只腳已經邁進了墳墓”的IBM，走的卻是“第三條道路——合作，合作，再合作”。

臨危受難

路易斯·郭士納被認為是IT界的傳奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席執行官以后，將IBM由一個PC機生產大戶轉型為以服務和技術為支柱的更具競爭力的企業。如今，IBM的股票價值已經增值了800％，市值增長了1800億美元。《福布斯》雜志曾以《別了！合并與收購》為題，對路易斯·郭士納的寬松的合作方式給予了高度評價，此方式使其領導IBM在避免收購風險的情況下取得了巨大成功。

路易斯·郭士納的中學時代是在一所競爭激烈的天主教學校中度過的。在父母的嚴格管教和激勵下，路易斯·郭士納的學習成績一直名列前茅。此后，他得到達特茅斯大學的獎學金，進入該校攻讀工程學學士

空公司正陷于勞資糾紛當中，而公司高層的某些人認為路易斯·郭士納不適合擔任此職務，路易斯·郭士納與聯合航空公司首席執行官一職失之交臂。

逆流而上

20世紀90年代初，由于歐美經濟蕭條，加之IBM內部的原因，致使公司股票連年下跌。一時間，不少人士都認為，IBM這次難逃覆舟的命運，有的媒體將其描述成“一只腳已經邁進了墳墓”。IBM開始委托獵頭公司四處尋找一位出色的企業家來重振公司雄風。但是尋找新總裁的工作格外艱難，這個在10年前炙手可熱的席位，當時卻無人敢問津。獵頭公司四處出擊，瞄準大牌人物，但有的斷然拒絕，如通用電氣公司首席執行官杰克·韋爾奇就拒絕挽救IBM；而一些企業家提出的拯救設想又令IBM董事會無法接受，如蘋果公司總裁主張把蘋果公司與IBM合二為一，并把IBM大部分業務賣出去。

在業內尋找不到，獵頭公司就把目光投向了業界之外。于是，一向喜歡冒險，并有著“扭虧為盈魔術師”美譽的RJR食品煙草公司總裁路易斯·郭士納成了獵頭公司的狩獵目標。當獵頭公司找到路易斯·郭士納，鼓動他加盟IBM時，路易斯·郭士納在RJR食品煙草公司干得正歡。因此，獵頭公司得到的回答是：“別來煩我，我現在很忙。”情急之下，IBM的說客們對路易斯·郭士納說：“即使從道義上講，你也有責任承擔這份工作，因為IBM的利益會影響美國計算機業在全球的利益。 ”這一招果然有效，因為這符合路易斯·郭士納的理想——他一直希望能把賺錢同服務社會統一起來。經過一段接觸和思考之后，路易斯·郭士納想起了自己最喜愛的一句格言：“觀察烏龜吧，它是伸出頭來才能前進的。”就這樣，路易斯·郭士納做了一只出頭的“烏龜”，同意跳槽到IBM。

4月1日是愚人節。就在這一天，路易斯·郭士納從IBM前總裁約翰·埃克斯的手中接過了帥印。“指揮生產餅干的，懂高科技嗎？”還有人等著看路易斯·郭士納的熱鬧，以便在愚人節的趣聞之中，再增添一則令人捧腹的笑話。有人甚至譏諷地說：“IBM聘請路易斯·郭士納真是太好了，因為路易斯·郭士納可以改變這家公司，今后‘IBM’就代表國際餅干制造公司。”

即使是理財高手、經營奇才，面對IBM當時的困境，路易斯·郭士納也不禁倒吸了一口涼氣：IBM從1990年至1993年連年虧損，當年的虧損額居然高達81億美元；IBM產品被擠出PC機國際市場的前三名，康柏成了這一領域的新霸主；由于多年奉行不裁員原則，使公司機構臃腫、人浮于事。愚人節上任，但路易斯·郭士納卻一點不愚，上任伊始，他就喊出了一個響亮的口號：“重建IBM。”

擊破堅冰

當時許多人對IBM董事會讓一位門外漢來主管這家高技術大企業大惑不解，但是5年后的事實證明，董事會的人選決定是正確的。在美國經濟持續增長的大背景下，加上路易斯·郭士納經營有方，IBM重振雄風，在信息產業各個領域都發揮著舉足輕重的作用。5年中IBM股價增長4倍多，甚至創造了銷售額的新紀錄，達785億美元。“恐龍”的貶稱已成為過去。一向目中無人的微軟公司董事長比爾·蓋茨也不得不對路易斯·郭士納刮目相看，認為IBM是他的最大競爭對手。

1、挑戰來自內部

路易斯·郭士納就任伊始，即對IBM進行全面整頓和改革。他指出，IBM面臨兩大敵人，一是IBM的傳統企業文化，另一是競爭對手，但主要的挑戰來自內部。

他認為IBM的企業文化是妄自尊大、因循守舊和自我封閉。在這種文化氛圍中，它的許多弊端根深蒂固，集中表現在管理過于集中，機構臃腫，組織老化，技術上唯我獨尊和排外思想。這些消極因素使IBM對市場變化反應遲鈍，脫離客戶的需求，患了“企業動脈硬化癥”。隨著近幾年來信息技術更新周期愈來愈短，市場變化愈來愈快，IBM管理體制上的弱點也愈來愈突出。此外，IBM不但人多，而且實行它引為自豪的終身雇傭制。IBM的紅利相當高。這些，造成了生產成本高，削弱其產品的市場競爭力的不良后果。

路易斯·郭士納力排眾議，堅決反對把龐大的IBM解體為各種專業公司。本來IBM已改組成由13個分公司組成的“公司聯邦”，各分公司享有較大的自主權，實際上是為它們的完全獨立作準備。路易斯·郭士納認為IBM的規模大和全面經營是它的優勢，必須充分利用這些優勢來保持它的總體實力。他強調“一體化能力是IBM獨具的資產”。市場分析家也指出，如果IBM沒有這些優勢，它的許多競爭對手日子會好過得多。不過，路易斯·郭士納同時也要求必須改革大而全所帶來的各種負面影響，這也就是他初到IBM時的主要任務。

路易斯·郭士納大刀闊斧地精簡機構，撤銷中間管理階層，合并工廠，裁減員工，取消終身雇傭制。他改變了IBM包攬一切、自成體系的傳統經營模式，本著降低成本、提高生產效率的原則，把有些部件轉包給外廠制造。

經過改革整頓，IBM的管理體制發生了深刻的變化，員工由40萬人減到24萬人，工廠由40家減為30家。路易斯·郭士納上任的第二年，公司即實現了扭虧為盈。

在排除異己方面，路易斯·郭士納也是毫不手軟的，即便是他的哥哥也不例外。可以說，路易斯·郭士納對其兄迪克的處理曾在IBM內部引起不少爭議。作為一個熱情、善于社交、廣結人緣的高級主管，迪克算得上是IBM傳統的代言人。1960年，迪克進入IBM擔任工業工程師，后晉升為IBM亞太區總裁。28年后，他受命負責處理紛繁復雜的PC業務。然而就在他走馬上任之前，因患關節炎而不得不離職，爾后又因公司的一項為期3個月的咨詢項目重返IBM，而此時正值路易斯·郭士納接掌IBM之際。作為IBM內守舊勢力的代表，迪克最終在他與路易斯·郭士納進行的一次會談后離開IBM。

在經營管理理念上，路易斯·郭士納總是想辦法使公司的發展方向讓每一位員工知道，而這通常是一家大公司最困難的事情。他打破了過去IBM等級森嚴的做法，直接用電子郵件和員工通信。如果今天美國總部宣布了公司的全球業績，那么第二天早上，全球20余萬員工的電子郵箱里就會有總裁的詳細報告。他每去一個地方都要專門安排一個小時與所有的員工見面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問。于是他總有辦法聽到客戶的聲音，聽到員工的聲音，看到市場的變化。

路易斯·郭士納對IBM傳統企業文化的改革體現在經營管理各個方面，以下是對若干專門問題的介紹與分析。

2、牢固樹立客戶為本的經營思想

路易斯·郭士納認為：市場上發生的一切都是顧客推動的，在路易斯·郭士納的辦公室里，掛著作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上瞭望世界是危險的。”路易斯·郭士納說：“驅動電腦業發展的是技術，但市場上發生的一切都是由顧客推動的。英特爾公司已存在了20多年，為什么突然在現在紅火起來？真正的原因在于顧客改變了他們對信息技術的看法。”

上任幾周后，路易斯·郭士納就在弗吉尼亞州香蒂麗的一個度假圣地，安排了一次非同尋常的會議，IBM最大的200家客戶的首席信息官被邀請參加。IBM的經理們第一次站在一群客戶面前，虛心聽取他們對兩個最簡單問題的回答。這兩個問題是：IBM以前做對的有哪些方面？做錯又有哪些方面？

他每隔兩個星期就要召集副總裁們開會。會上，路易斯·郭士納

花時間最多的是問他們：“你過去兩個星期拜訪過哪些客戶，聽到過什么事情，客戶告訴了你什么？”客戶信息是正確決策的重要源泉，注重客戶信息是路易斯·郭士納與前任的一個重大區別。他認為，客戶信息是作出正確決策的重要源泉，從中可以聽到新的市場需求，并獲知IBM還有哪些不完善的地方。

在“以客戶服務為中心”的方針指導下，路易斯·郭士納重新制訂了公司的核心理念：“就本質而言，IBM應該成為一家專為客戶解決問題的企業。”

在路易斯·郭士納任內，IBM營銷出現反彈并不是由于應用新開發出來的重大技術，也不是對它的產品與服務進行大殺價，關鍵在于企業經營思想從技術至上轉變為客戶至上，這是一個帶有方向性的根本轉變。

長期以來，IBM一向以老大自居，在計算機產業界稱王稱霸。特別是20世紀80年代以來，只注重技術開發和產品推銷，漠視客戶在運用計算機過程中出現的困難與需求。這種經營方式，在它壟斷體現為計算機技術主體的主機的情況下還行得通。20世紀90年代后，隨著IBM技術壟斷的局面被打破和個人電腦的迅速發展，許多老客戶紛紛背離而去，另找賣主。

路易斯·郭士納認為，IBM的衰落并不是由于它的技術不如人，而是由于同客戶的緊張關系。為此，他把公司處理同客戶（主要是大企業）的關系作為提高經營水平的核心來抓，用他自己的話來說，就是公司要圍繞著客戶轉，針對客戶的需求來開展公司的經營活動。雖然美國其他計算機公司也注意貫徹上述原則，但路易斯·郭士納有獨特的表現，主要是：

第一，徹底革新推銷方式。IBM是面向全球的大企業，過去一向是按地區來組織推銷活動的。為了同客戶建立密切的合作關系，路易斯·郭士納按照金融、教育、衛生、商業等專業組成12個行業推銷單

納千方百計改變該公司留給世人的老朽形象。路易斯·郭士納為了取得國際象棋人機比賽的勝利，投資500萬美元重新設計“象棋機”和編制棋譜程序。在人機比賽進行時，有300名記者到場，比賽報道一時成為報刊與電視的頭條新聞。全世界106個國家大約400萬人觀看了電視轉播，比賽起到了提高IBM品牌價值的作用。市場分析家估計，這次宣傳價值約為1.5億美元。奧運會召開時，路易斯·郭士納利用這個機會親自到場接待了1600名企業經理，展示IBM網絡軟件，并同奔馳汽車公司簽訂開發汽車電子系統的合同。在長野舉行的冬季奧運會上，路易斯·郭士納再次借機展示了IBM新型的網絡技術。

3、以市場為導向調整研究開發工作

IBM擁有強大的研究開發實力。它的3所實驗室是世界一流的，研究成果曾獲得諾貝爾獎。其研究部聘用的高水平科研人員達2785名。IBM是美國注冊專利件數最多的企業。