1955年，湯姆·沃森的照片刊登在《時代周刊》的封面上，就連他的父親也未獲得過如此殊榮。湯姆的自豪與不安兼而有之，盡管IBM現在由他掌管，但托馬斯·沃森的功績是顯然的。獲得殊榮后，湯姆寫信向父親致敬，并說：“我自知缺少您當初創辦公司的豪情壯志，但我一定不讓這份基業敗在我的手中。”

3、不失去任何一個顧客

IBM心無旁騖地把全部推銷力量放在電腦上。IBM推銷電腦的秘訣與托馬斯·沃森當年成功地推銷打孔機的秘訣一樣，即系統的知識和系統的高質量的服務。托馬斯·沃森早就宣傳IBM要成為世界上提供最佳服務的公司，湯姆·沃森把這一信條具體化了：竭盡全力不失去任何顧客。當第一個合同簽訂后，就應盡力使顧客感到這只是一系列優質服務的開始。湯姆為公司建立了一種極成功的遠程服務網絡，隨時滿足用戶要求。沃森父子都強調，IBM公司力求做到在售貨24小時內，對顧客的不滿作出反應。一次，聯合碳化物公司來電話說IBM的計算機出了故障，當天夜里，IBM就派了22個人驅車冒雨趕往顧客所在地。該公司的人趕到時，驚訝地發現，湯姆的助手已等候多時，當時已經凌晨4時。IBM一絲不茍的工作作風由此可見一斑。IBM始終堅信“顧客永遠第一”的原則。輸入系統部總經理埃斯特里奇說過： “又有一位用戶打電話來了，這是多么好的機會為他提供服務。 ”他又說：“真正使我擔憂的是那些不打電話來的用戶。 ”湯姆除了派人外出訪問廣大顧客，還把顧客請來，聽取他們的意見。

在IBM，公司賦予銷售辦事處經理很大的自主權，要求他們千方百計滿足顧客?！耙粋€竭盡全力、隨時準備采取一切行動使顧客滿意的銷售經理是不會受到責備的。”湯姆要求公司的推銷員須填兩種客戶訪問表，一種是常規報告表，另一種是特殊賬戶報告表。報告表用兩種顏色印成，粉紅色的用于報告公司爭奪客戶的情況，而黃色用來反映客戶的不滿或問題。在長期的經營實踐中，湯姆·沃森使IBM日益成為高度嚴密、完善而發達的服務體系。售后服務所形成的巨大吸引力已成為IBM的有力武器，IBM產品也成為“標準產品”、“最佳服務”的代名詞。

4、結束獨角戲時代

托馬斯·沃森實行的是高度集權制的管理，隨著公司擴大，層次增多，其弊端越來越明顯。湯姆決定放權，安排了一些負責任的高級助手，改變一人說了算的管理方式。IBM的效率提高了，業務蒸蒸日上，1955年，IBM的銷售額突破5億美元大關（按當時價格），業務每年增長率接近20％。隨著規模擴大，湯姆愈加感到需要頭腦清醒，他加強了財務管理，大規模分散權力，做好計劃工作，制訂正規的經營策略，從而使公司向專業化管理邁進。托馬斯·沃森一貫反對用圖表來顯示公司的組織結構，而湯姆卻打破了這一清規戒律，他們勾畫出

作風，這足以使下屬盡量擺脫官僚作風。所有這些都明確寫進了著名的《制約平衡管理條例》之中。

事實證明，演獨角戲的年代已經結束了，湯姆更多地依靠公司管理委員會作出決策。他毫不猶豫地提拔喜歡的人，他認為自己對公司最重要的貢獻在于挑選合適的人擔任合適的職務。為了保持技術領先，湯姆·沃森不管走到哪里，都想方設法為IBM招攬高級人才，并為他們創造條件，在待遇、資金、工作地點上滿足他們的要求。IBM之所以成功，在很大程度上歸功于它有一大批各方面的專家。湯姆·沃森深刻地意識到，IBM最寶貴的財富是人。IBM原先并未有預算制度，湯姆和艾爾·威廉斯把預算制度落實到所有部門，并指定頭腦最靈活的人負責。艾爾·威廉斯擅長分析，彌補了湯姆憑直覺判斷的不足。

湯姆后來回憶說：“沒有他，我將一事無成。 ”湯姆后來回憶說：“我知道我在智力上敵不過他們，但是我認為，如果我充分利用我的每一種能力，我就能同他們不相上下，或許我最大的長處在于善于利用比我強的人?！睖吩诠ぷ髦兄饾u懂得了克制的好處，逐漸學會了控制自己的脾氣，慢慢地他贏得了更多的尊重。IBM大膽地引入內部競爭機制，新的安排使每個分部的經理都產生了強烈的競爭意識和憂患意識。IBM對市場信號非常注意，關注著任何可能的危機。湯姆有一個堅定不移的信念，即獲得和守住市場地位至關重要。正是這點，使IBM在20世紀50年代末迅速調整戰略，進入晶體管計算機生產。

5、注重員工利益

企業管理不同于自然科學，它是一項涉及人的因素太多，因而難以勝任的工作。一個優秀企業家必須會當演員，你假發脾氣的次數必須比真發的次數多。當你促使某個問題解決時，你必須顯得比內心更加著急。沃森父子深諳此道。

由于湯姆經營有方，IBM繼續飛速發展。20世紀50年代末，又開發了第二代大型電子計算機IBM1400系列和IBM7000系列，從而支配了整個世界的計算機市場。1962年，IBM銷售額已在全美最大的工業企業中排名第18位，IBM已變得十分龐大和分散經營，管理層面臨的挑戰是想方設法同公司員工保持個人聯系。在這方面，湯姆繼承了父親的優良傳統，他做出成百上千個體貼員工的小姿態，如及時回信、生病送鮮花等，他甚至親自接電話，使對方感到受重視。他每周都利用至少一天的時間處理員工意見，巡視工廠，同推銷人員或客戶交談，盡量打聽壞消息和反對意見。

IBM公司明確地提出了三個注重，即注重顧客的利益，注重員工的利益，注重股東的利益。湯姆上任后，這三條更成了IBM的特色。員工有何苦衷可直接向總裁面陳。又設立了意見箱，員工們若有改革意見可投入意見箱，如確屬寶貴，立刻重賞。IBM至少每隔兩年舉行一次全體員工大會餐，其氣氛融洽，親如一家。湯姆·沃森使公司辦公室小型化，創造大公司里的小型經營方式。他亦注意培養職員互相尊重的意識。

公司建立起上下級之間、同事之間理解的橋梁，形成一股對內的凝聚力。湯姆曾說過：“我堅信，任何一個組織為了能夠生存和經營成功，必須有自己一套健全的信念，并自始至終堅信它，將它滲透在公司的一切中。 ”一個企業有點像一個獨裁政權，一個企業首腦肩負著幾乎和一個政府首腦一樣的責任。湯姆意識到他的廣泛權力，所以他總是集思廣益，而又對所有層次的人平等相待。

隨著IBM的發展，高額利潤更多地給員工帶來了好處。湯姆開始考慮如何與員工們分享IBM的成果。1958年1月，他宣布改為年薪制，IBM成為對所有員工都實行年薪制的第一家大工業公司。接著，與托馬斯·沃森的做法不同，湯姆制訂了一個員工入持股計劃。

6、急流勇退

上任的五年來，湯姆·沃森一直在IBM獨領風騷，IBM發展太快了，1961年，它的銷售額已達20億美元，規模已是托馬斯·沃森去世時的2.5倍。

1961年，湯姆決定提拔阿爾·威廉斯為總裁，自己任IBM公司主席和董事長。1964年，IBM開始生產第三代計算機IBM360系列，并于次年投放市場?！缎腋！冯s志稱之為“IBM公司的50億美元大冒險”，開發新系統意味著公司將進入巔峰期。為了大量生產，至1966年，投資總額竟達16億美元，科研經費一般占到公司流通費用的7％，那時，每月可生產360型電腦1000臺。

1970年，IBM又成功研制了改進型IBM370型電腦。IBM勢如破竹地進軍各地市場，僅僅兩年時間，銷售量已增長至93.5億美元。IBM在102個國家設有子公司，每年可凈賺13億美元。IBM公司在海外經營戰略、組織管理、人事制度等方面采取“中央集權”方式，但在地區計劃及市場操縱時則采取“地方分治”法。IBM的海外經營在迪克的指揮下飛速發展。湯姆后來說“360型系統電腦”是他一生所作的最大、最冒險的決策，但最后成功了。這其中，副總裁文森特·利爾森出力甚多，堪稱“IBM新電腦之父”，湯姆決定讓利爾森和迪克競爭其繼任者職位。

1966年，董事會推選利爾森為公司總裁，迪克心灰意冷，后來離開了公司。湯姆后來回憶說：“在對他的安排上，我感到羞愧和受了挫折，想起我弟弟，真是萬分感慨，我從未使父親的夢成為現實。 ”利爾森升任總裁后，作為董事長的湯姆已經比較超脫了，不再去為日常事務而操心，漸漸地對于經營企業的熱情也在消失。20世紀60年代，IBM繼續像一個新興小公司一樣飛速發展，已躋身全美十大企業行列，公司股票市值也已超過了通用電氣公司。然而，托馬斯·沃森去世后，湯姆在工作重壓中開始考慮“我總這樣玩命干下去值得嗎？有盡頭嗎？”他已開始覺得生命中有一種失控的感覺，盡管IBM的飛速發展使他感到欣慰。

20世紀60年代末期以后，人們開始談論“企業家的社會責任”，

PC傳奇締造者

當年，IBM曾是點燃PC熊熊大火的主力軍，手持火種的就是埃斯特奇。他在IBM這個十分“有序”的環境中，總是顯得格格不入，但恰恰是這種個性讓他有機會成就了一番事業，把小小的PC一舉推向計算機產業中最核心的產品。

登上舞臺中央

如果說個人電腦之火是由蘋果引燃的，那么IBM的介入，才真正將這場大火燃遍全球，且越燃越烈，將小小PC一舉推向計算機產業最核心的產品，統率起整個產業，熱度持續近20年。而締造IBM PC的就是IBM歷史上最富個人魅力的唐·埃斯特奇。

1980年，IBM召集高層咨詢會議，要對如火如荼的個人電腦浪潮作出應對。有人提議干脆買下阿塔里（Atari）公司，直接進入PC市場，但阿塔里并不是美國最好的PC品牌，最好的是蘋果，而蘋果正如日中天，IBM無法將其吞下。這時實驗室主任洛伊站起來，提議打破常規，秘密組織一個精干小組，在一年內搞出PC來，此方案一錘定音。

洛伊僅挑選了12名最優秀的工程師，把他們秘密送到佛羅里達

1980年秋、冬，每一個人都開始加班工作，埃斯特奇會在晚上11點走進某人的辦公室，表示慰問，或叫醒終端前睡著的工程師，然后送他回家。有一個故事可充分地說明埃斯特奇的個性：當PC剛開始生產時，他半夜去看生產線，看到兩臺機器擱在一旁。工人說是因為“UL標簽”有問題。埃斯特奇看了看說：“可是上面確有UL標簽啊！ ”工人轉身對他說：“聽著，臭小子，標簽貼歪了。 ”聽了這話，埃斯特奇非但不生氣，卻很高興，因為工人比他還懂質量的重要性。

對操作系統，埃斯特奇可謂是心有余悸，因此他主張讓外面開發。公司決定與當時尚處在襁褓之中的微軟公司簽訂合同。他知道必須確保準時交貨，要是沒有操作系統，就不會有軟件，沒有軟件，他辛辛苦苦開發出來的PC就“泡湯”了。

有一次，比爾·蓋茨與鮑爾默來到埃斯特奇小小的辦公室，發現這是倉庫改裝的，屋頂漏水，窗戶很少，空調也不靈，里面擠了近20個人，這些人整整質問了蓋茨一天，就像一位青少年陷入一群穿藍西裝的大人們的圍攻。會后，埃斯特奇與當時的總裁奧佩爾談話，認為把任務交給這么一家小公司，實在冒很大風險，但奧佩爾與蓋茨的母親瑪麗都是大同之道同友會成員，事先已作過溝通。

埃斯特奇還是不放心，仍派出幾十個人與微軟合作。結果，IBM為操作系統確定規模的人數，比微軟實際編寫操作系統的人數還多。埃斯特奇另一項要求是要微軟保守機密。微軟每一次都有人在走廊放哨，一旦IBM的人來，就會大喊：“IBM的人來了。 ”大家就趕緊把隨意亂放的文件和硬件急忙藏起來。

埃斯特奇幾乎從外面購來PC計劃所需的所有零配件，包括英特爾微處理器、其他外圍芯片、軟驅以及操作系統，這種開放性，確保了未來PC業的蓬勃發展。

埃斯特奇還安排了一個有爭議性的計劃，讓經銷商銷售個人電腦，這是IBM產品第一次由不是IBM業務代表的人銷售。埃斯特奇還得從頭建立自己的制造部門。當時IBM一年可賣出2500臺大型機，因此他作企業規劃時樂觀地估計，在PC的3年壽命期中，可望賣出20萬臺PC。實際上，后來埃斯特奇用一年多點的時間就使銷量達到了20萬臺。而且不久后，每個月的銷量就達到20萬臺。企業規劃的錯誤，使他的制造部門要趕兩年半，才能應付需求。

PC機器，風云之戰