要素，股權激勵設計之道

企業進行股權激勵之前要形成這樣清晰的認識，為什么要進行股權激勵？哪些人才是股權激勵的對象？哪些原則可作為股權激勵的指導思想？企業適合哪種激勵模式？只有在明確回答了這四個問題之后，才能保證股權激勵是有的放矢，確保股權激勵的效果。

定目的：如何定股權激勵的目的

進入知識時代以來，企業的核心競爭力體現在已擁有的人力資源和對資源的開發上。從理論上來看，人力資源所有者的“自有性”、使用過程中的“自控性”及人力資源的“質與量不可控性”，使得傳統的勞動契約無法使員工全身心地投入工作之中，而股權激勵正好可以解決這一問題。

股權激勵的方式比較多元化，在實際的實施過程中，也大量地涌現了創新型的股權激勵模式。但是不管股權激勵的模式有多少種，股權激勵的目的主要有以下四個，如圖3-1所示。

因此，股權激勵的實質就是管理者和員工共同分享企業剩余所有權的一種激勵行為，使得持股者能夠以股東的身份參與到企業決策、利潤分享及承擔風險等活動中，進而促使員工長期盡忠盡職地為企業發展而服務。

縱觀國內外的各大企業，通過正確地運用股權激勵而實現企業質的飛躍的也不勝枚舉。例如，聯想、恒大、蒙牛和樂視，這些成功的案例中都有可供廣大企業借鑒之處，下面來看看樂視是如何進行股權激勵的。

案例陳述

樂視啟動全球化資本擴張，20億美元收購了美國電視品牌Vizio。在持續擴大國外市場投資的同時，樂視激勵員工的手段也稱之為“史上最慷慨的東家”。

2016年8月17日，樂視正式對外宣布：樂視控股50％的股份將用于給全球員工發放激勵。不僅中國員工能夠獲得，印度、美國及俄羅斯等海外公司員工也將收到樂視的股權激勵。

對于樂視海外區域公司的員工，樂視計劃拿出各區域公司的30％股權分給員工。這意味著，樂視海外區域員工將雙重持股。幾年之后，樂視全球或區域公司實現了上市，樂視培育的千萬、百萬富翁遍布全球。

樂視控股集團創始人、董事長兼首席執行官賈先生表示：“我們會努力將我們獨特的生態模式、產品和服務帶給更多國家和地區的用戶。全球化戰略的實施和樂視生態理想的實現都離不開優質的人才。樂視高度重視人才，因為那是我們不斷顛覆、創新的原動力和生態世界的締造者。”

樂視為何慷慨地拋出50％股權用于激勵員工呢？其中，最核心的目的仍然在于留住和約束人才。尤其是針對海外分公司的員工，樂視更是采取了員工雙重持股的方式來激勵員工，這樣能夠保證海外分公司的員工忠于企業，確保企業在海外市場迅速站穩腳跟，為企業的全球化戰略打下基礎。

定對象：怎么找準激勵的對象

股權激勵的對象是股權激勵計劃中的重要一環，只有選擇對的人，才能做對的事。如果股權激勵計劃的激勵對象確定不當，產生不公平的現象，以致引起其他員工的不滿情緒，將會對公司正常運營產生非常不利的影響。那么，企業該如何找準激勵的對象呢？

（1）“定人”有要求

股權激勵的目的是為了企業發展留住人才，而所謂的“人才”，就是對激勵對象提出的要求，具體如下。

◆核心人員： 對公司有所貢獻，對公司有影響的重要員工，包括生產、設計、技術及管理等多方面。

◆志同： 被激勵的員工與企業必須是一致的發展方向，擁有共同的目標，這樣能減輕企業的監督成本。

◆道合： 被激勵的員工充分認可企業的文化，并能夠快速融入其中，這樣有利于培養一支具有戰斗力的團隊。

（2）“定人”有參考因素

企業選擇被激勵對象也是參考一定的因素的，這樣能夠確保選擇的激勵對象正是企業所需要的，具體因素如下。

◆歷史貢獻： 這是通常對于老員工來說的，以工作中對公司的貢獻為參考標準，選擇貢獻度最大的員工。因為員工對于公司的貢獻是有目共睹的，這樣能夠確保股權激勵的公平和公正。

◆潛在價值： 這是對于新進公司不久的員工而言，新員工是公司的新鮮血液，對公司后續發展起到很大作用。企業通過考量新員工的潛在價值來判斷是否能夠作為股權的激勵對象。

◆工作能力： 這是針對入職有一段時間的員工來說的，因為工作能力的強弱決定了員工對于企業的貢獻值大小，選擇工作能力強的員工作為激勵對象能夠提升企業的整體水平。

企業只有嚴格按照以上的標準來確定股權激勵對象，才能夠在最大程度上確保股權激勵的效果。

定原則：股權激勵的指導思想

股權激勵對象也是有原則的，通常情況下，一個企業需要制定一套統一的標準，保證股權激勵的公平性，具體如下。

◆有統一、清晰的標準： “一碗水必須端平”，不能有失公允，并且股權激勵的標準應該統一、清晰，包括股權激勵的對象、數量、價格及發放時間。

◆分層級考核標準： 通常股權考核的標準包括員工的入職時間、工作能力、發展潛力及崗位級別等多方面的信息。

◆必須具備合理性： 股權激勵制定的標準要能夠確保在員工可以接受的范圍內，如果只激勵某一個人或者幾個人，就完全達不到股權激勵的目的。

◆避免潛在的糾紛： 如果股權激勵的標準設置得不合理，或者是已經越過法律的“警戒區”，很容易為企業招來法律糾紛。

案例陳述

2015年12月9日，北京市朝陽區法院審結了員工張某與北京某技術有限公司的股權爭議糾紛案件。

張某于2010年5月1日入職，雙方簽訂勞動合同書，其中勞動合同中約定：經雙方協商一致，授予員工張某100000股期權。并在公司統一辦理期權證書之時，發放期權證書。

針對該期權約定，雙方在法庭上各執一詞。張某認為這100000股期權，曾口頭約定沒有限制行權時間和行權價格，公司應該授予他100000股股權；而該公司則認為這100000股為期權，待該公司審批上市后才可行權，且行權價格則另行協商。

2015年3月，張某離職，公司與張某解除勞動合同關系，并簽訂了《補充協議》約定：甲方（公司）于2010年5月授予乙方的100000股股權由乙方（張某）繼續持有，但依據公司的規定，需由公司現有法人代表靳某持有，雙方于2015年3月30日前辦理相關的公證書。

公司在約定中錯寫了一個字，將“期權”寫成了“股權”，該公司為有限責任公司，注冊資本為100萬元。那么，張某按照約定持有100000股股權，每股股價按照1元計算，那么林某持有該公司10％的股權。

法院指出，盡管雙方所簽署的《補充協議》確認張某擁有100000股股權，但該協議中明確載明“2015年3月授予乙方（張某）的100000股股權由乙方繼續持有”，而雙方勞動合同變更書恰于2015年3月簽訂，約定公司授予張某100000股期權。基于此，法院判定張某與公司所簽訂的《補充協議》約定確系期權，而非股權，公司險勝。

但該公司的麻煩并沒有完全解決，即便張某持有的是期權，一個離職員工持有公司10％的期權，帶著這樣的“鐐銬”，公司后續如何融資？如何上市？雖然員工張某輸了一場官司，但是仍然處于戰略的高地上，如果公司想要卸下這副沉重的“鐐銬”，最終也只能夠讓步妥協。

小貼士

任何一個企業在設置股權激勵的時候，都應該考慮到潛在的風險，如果股權激勵考慮不周到、不全面，一旦出現任何紕漏，很容易使企業陷入法律糾紛之中，嚴重影響了企業的正常化管理。

定模式：有效激勵模式及組合選擇是成功的一半

對于企業而言，選擇了有效的激勵模式已經成功了一半，而股權激勵的有效性主要體現在適應企業發展，能夠為企業帶來巨大經濟效益。一般來說，股權激勵模式主要分為單一模式和組合模式，下面逐一探討這兩種激勵模式的作用。

（1）單一股權激勵模式

對于大部分的企業來說，股權激勵模式都是單一模式，即只采用一種股權激勵模式。常見的股權激勵模式包括業績股票、股票期權、虛擬股票、增值股票、限制性股票及管理層員工持股等。

不同的企業根據自身的具體情況、外部市場趨勢及被激勵對象的實際情況，來選擇最佳的股權激勵模式。單一的股權激勵模式具有如圖3-2所示的優勢。

（2）組合激勵模式

股權組合激勵模式是指企業同時執行兩種及其以上的激勵模式，例如業績股票和虛擬股票、增值股票和股票期權。因為股權激勵所涉及的內容較廣，稍有不慎就會有各種麻煩纏身。因此，組合激勵模式對于適應對象也提出了較高的要求，具體如下。

◆企業規模： 組合激勵模式比較適用于具有一定規模的大中型企業，如果是初創型企業或者是小微企業，不建議采用組合激勵模式。

◆運營經驗： 股權激勵牽涉到的問題較多，尤其是法律法規問題，具有一定運營經驗的企業采用組合激勵更加適合，能夠避免企業深陷法律糾紛的“泥潭”中。

◆方案落地： 組合激勵方案要考慮到方案的落地性，如果執行方案比較困難，則應該放棄組合激勵方案。

◆抗風險能力： 大中型企業經過多年的“打拼”，企業的抗風險能力相對較強，能夠降低股權激勵失敗的概率。