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盯住你的營銷戰(zhàn)略，而非商業(yè)戰(zhàn)略

如果你特別關(guān)注“隱形冠軍”（細分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)）的營銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略，很有意思，會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)有一個共同特點，那就是：有明確專注的營銷戰(zhàn)略（Marketing Strategy）而較少采用以行業(yè)整合和多元化為特點的“商業(yè)戰(zhàn)略”（Business Strategy）。

在我繼續(xù)講述之前，想說明一下這兩種戰(zhàn)略的差別：商業(yè)戰(zhàn)略（Business Strategy）通常傾向于改變一個企業(yè)的經(jīng)營組合以取得可觀的獲利水平，它的本質(zhì)是使公司業(yè)務(wù)偏離它目前的核心事業(yè)，而轉(zhuǎn)向其他短期高盈利領(lǐng)域，從而使企業(yè)在新領(lǐng)域中更多獲利，或者讓在新領(lǐng)域中具有核心資質(zhì)和資產(chǎn)的企業(yè)獲得新的資質(zhì)。商業(yè)戰(zhàn)略探討的是公司進行戰(zhàn)略單元擴張，業(yè)務(wù)重組，提出新的投資組合。

市場營銷戰(zhàn)略（Marketing Strategy）則有很大的不同。它通常傾向于改變一個公司的市場營銷組合而不是核心業(yè)務(wù)。它本質(zhì)上是驅(qū)使公司通過更好地運用市場營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，提升企業(yè)的核心獲利能力和周邊業(yè)務(wù)。營銷戰(zhàn)略探討的是公司營銷和銷售的組織框架，通過創(chuàng)新和增值滲透目標市場，以及公司營銷和銷售各個部分之間的聯(lián)系。

我們認為從營銷角度看，中國市場競爭的總體趨勢是各個行業(yè)（我指的是競爭性行業(yè)）的行業(yè)集中度提高，較高的行業(yè)平均利潤和消費者忠誠度進一步提升。然而在實現(xiàn)的過程中，每一個中國企業(yè)都會面臨現(xiàn)實問題：出口市場利潤不斷減少，而國內(nèi)市場競爭迫使價格持續(xù)下跌，渠道力量日益強大，營銷和原材料成本高升等。當利潤空間被擠壓，企業(yè)就會感到緊迫并轉(zhuǎn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如房地產(chǎn)、能源或者媒體以求獲得收益。很快，公司感到困惑，它在核心市場上失去信心并轉(zhuǎn)入其他行業(yè)，它不知道自己究竟應(yīng)該置身于何種行業(yè)。因此企業(yè)求助于戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，這也解釋了為什么全球主要的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)在中國如此活躍。

這種過程已經(jīng)延續(xù)了10多年，每次公司的結(jié)局大都不盡如人意，看看多少企業(yè)由此倒下：10年前，5年前，甚至兩年前還威風(fēng)八面信心萬丈的企業(yè)，你今天還能看到的有幾個？道理再明白不過：絕大多數(shù)企業(yè)陷入困境的根本原因并不是因為企業(yè)所在的行業(yè)出現(xiàn)問題或企業(yè)的業(yè)務(wù)焦點或結(jié)構(gòu)有錯誤，而是因為缺乏良好的市場營銷和銷售、沒有最大發(fā)揮自己的核心業(yè)務(wù)的潛力。市場營銷戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略都有其正確的運用時間，企業(yè)應(yīng)該對癥下藥。

商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略二者對于企業(yè)的生命周期都十分重要。但是當企業(yè)長期被各種問題困擾時，營銷戰(zhàn)略通常成為第一道防線。如果新的營銷戰(zhàn)略不起作用，就到了制定新的商業(yè)戰(zhàn)略的時刻。問題在于我們很多企業(yè)習(xí)慣于用馬推車而不是拉車。他們先做最壞的打算，然后制定商業(yè)戰(zhàn)略。他們應(yīng)該首先看自己的市場營銷是否一切正常，要對自己的營銷戰(zhàn)略和營銷執(zhí)行定期的“營銷審核”（Marketing Audit）。但在大多數(shù)案例中都不是這樣，因為我們中國企業(yè)很少有真正意義上的市場營銷部門在運用著市場營銷的功能。讓我們來進一步詳細討論。

一、商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略

商業(yè)戰(zhàn)略通常包含四部分：①戰(zhàn)略審核；②對企業(yè)核心業(yè)務(wù)組合和能力的戰(zhàn)略性選擇；③核心商業(yè)戰(zhàn)略；④組織改變。

營銷戰(zhàn)略通常也有四部分：①營銷審核和市場趨勢；②對市場細分，目標市場、定位、價值訴求和品牌的戰(zhàn)略性選擇；③產(chǎn)品線、分銷和銷售、促銷和定價的戰(zhàn)術(shù)計劃；④執(zhí)行和評估。

商業(yè)戰(zhàn)略審核通常從利潤和資源的財務(wù)分析開始，隨后轉(zhuǎn)移到行業(yè)和競爭位置分析，換句話講，先分析金錢問題，然后鏈接到在行業(yè)中的普遍衰退。

與之不同的是，營銷審核開始于根據(jù)細分市場進行市場份額分析，隨后延伸到不斷改變的顧客需求、偏好趨勢以及企業(yè)應(yīng)對這些變化而進行的定位調(diào)整。換而言之，營銷戰(zhàn)略始于顧客的困境和愿望然后鏈接到市場份額的下跌和顧客趨勢的改變。

請注意這些差別。當商業(yè)審核完成后，企業(yè)則越過目前的核心事業(yè)而進入新的核心機會，這是商業(yè)模式上的改變。相對的，當市場的營銷審核完成后，公司發(fā)現(xiàn)它在原有目標市場失去了一定的市場占有率和有利的定位，并在它的核心事業(yè)中發(fā)現(xiàn)新的目標細分市場。這樣做不必改變企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，只需要改變營銷模式。

商業(yè)戰(zhàn)略接下來在拯救當前核心業(yè)務(wù)的同時，進行未來核心業(yè)務(wù)組合的選擇。營銷戰(zhàn)略，在另一方面，則是選擇具有吸引力的顧客群體，研究他們的需求和意愿，來決定新產(chǎn)品的特征和設(shè)計、顧客期望獲得的新途徑、對產(chǎn)品的感受、能接受的價格等。公司不一定要離開原有的行業(yè)和業(yè)務(wù)，只需要更注重顧客的需求。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的核心業(yè)務(wù)組合提出長期戰(zhàn)略（3～5年）和戰(zhàn)術(shù)計劃。另外，營銷戰(zhàn)略通過對消費者需求和愿望的研究創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品、相關(guān)服務(wù)、新的分銷政策、改善的網(wǎng)點和銷售管理、新品牌發(fā)布和推廣及新的價格政策。這些是短期和近期的戰(zhàn)術(shù)行動（1～2年）可以快速改善企業(yè)獲利能力。

商業(yè)戰(zhàn)略隨后為新的長期業(yè)務(wù)組合進行重新構(gòu)架。這是一個高成本和不可逆轉(zhuǎn)的過程。它需要新的長期的組織構(gòu)架和運作流程。營銷執(zhí)行則要求在當期營銷預(yù)算中體現(xiàn)組織的改善和資源的投入。企業(yè)監(jiān)控他們的營銷ROI并保持一定的彈性隨時調(diào)整行為。營銷的執(zhí)行不需要進行大規(guī)模的組織性、流程性和財務(wù)資源的重新構(gòu)架和分配。

為了讓理論變得簡單易懂，我在這里大大簡化了商業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的差別。還有很多細節(jié)我在這里無法一一詳述。我感覺到大多數(shù)中國大公司都沒有真正理解這兩者的差別。他們過于沉迷于商業(yè)戰(zhàn)略、整合、兼并、“利潤池”“藍海”等時髦的新概念，而忽視了真正重要也易于操作的“營銷戰(zhàn)略”：通過營銷計劃和高效執(zhí)行來解決他們的問題。

讓我們看一些經(jīng)典案例。耐克和星巴克從第一天開始至今從未改變過它們的商業(yè)戰(zhàn)略。耐克從未生產(chǎn)過一只鞋，而是一直投身于持續(xù)性的市場調(diào)研，以支持新品設(shè)計、推廣活動、分銷和定價。星巴克開始于咖啡生意，它現(xiàn)在仍然在全球從事這項業(yè)務(wù)。通過持續(xù)的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)運動——開發(fā)新型咖啡、選址經(jīng)驗、高價策略，數(shù)字營銷而取得了驚人的利潤。

在另外一方面，Westinghouse曾經(jīng)是一個大型電站，曾經(jīng)重組進入娛樂事業(yè)遭受失敗，迄今仍為企業(yè)的陰影。而具有諷刺意味的是，企業(yè)目前仍在用留存下來的核心核發(fā)電技術(shù)進行發(fā)電生產(chǎn)。Bell & Howell在戰(zhàn)略性地轉(zhuǎn)移到防衛(wèi)行業(yè)之前，曾經(jīng)是一個大型的照相機企業(yè)。索尼戰(zhàn)略性地進軍娛樂事業(yè)則得到了事與愿違的結(jié)果，那就是失去了它在電子技術(shù)行業(yè)中的領(lǐng)先位置。

如果說以上的例子太“經(jīng)典”了，而讓人覺得很遙遠，那么我給大家舉兩個我親身經(jīng)歷的案例：第一個例子是關(guān)于一個德國企業(yè)的。這個德國企業(yè)是我們的客戶，我們已經(jīng)為該公司服務(wù)了8年多（我們8年來只為它做一件事情）。這個公司的核心業(yè)務(wù)是化妝品代工制造。這在我們很多中國企業(yè)家眼中絕對不上檔次，是典型的“紅海”。可是，當我告訴你這家企業(yè)已經(jīng)運營了110多年，而且2010年的銷售收入超過14億歐元，你會怎么想？這家企業(yè)的成功因素有很多，但是最根本的原因是“專注可持續(xù)營銷，不斷提升客戶價值”。在100多年的歷史中，他們積累了巨大的客戶資產(chǎn)和客戶知識，在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，他們卻堅持并做得風(fēng)生水起。我們幫助這家公司改進了營銷組織、客戶管理系統(tǒng)，特別是建立了化妝品消費者趨勢競爭智能系統(tǒng)，使這家公司甚至能夠先于其客戶感知消費者在化妝品使用行為和需求上的變化，進而及時與客戶協(xié)調(diào)產(chǎn)品變革。通過實施這些精細化的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，使該公司能夠在全球范圍內(nèi)建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，使該公司的生產(chǎn)成本大幅度下降，從而為其客戶創(chuàng)造了價值。

另外一個案例是某個亞洲大型摩托車企業(yè)。該企業(yè)在面臨整個行業(yè)政策環(huán)境不利、行業(yè)增長放慢、競爭激烈、銷售和利潤持續(xù)下降的情況下，他們沒有按照聘請的戰(zhàn)略咨詢公司的建議去涉足汽車業(yè)、金融租賃業(yè)、地產(chǎn)業(yè)，而是在我們的幫助下進行了營銷戰(zhàn)略優(yōu)化和變革：發(fā)掘新的潛在市場和消費者機會，提升產(chǎn)品的質(zhì)量，豐富品牌內(nèi)涵，理順品牌—產(chǎn)品架構(gòu)，優(yōu)化和提升渠道效率，加大零部件業(yè)務(wù)投入，與歐美著名廠家合作等舉措，從而再度獲得增長。

特別要聲明的是：我并不是說企業(yè)維持原有業(yè)務(wù)不做改變就是明智的。別忘了，施樂和寶利來停留在復(fù)印機和相機領(lǐng)域而遭受失敗，美國一些汽車維持生產(chǎn)小轎車和卡車也近乎失敗。但是這些公司，沒有像豐田和本田那樣，他們沒有真正關(guān)注研究顧客。一些巨型的美國汽車公司在幾十年中都沒能成為營銷巨人！更好的營銷戰(zhàn)略也許會拯救他們。

我從不認為營銷戰(zhàn)略總是好過商業(yè)戰(zhàn)略，只是我們大多數(shù)中國公司甚至不嘗試使用營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略可以治愈企業(yè)的疾病，而不需要進行極端的、后果不明的大型業(yè)務(wù)重組。我希望在未來一年，我們中國企業(yè)家能真正關(guān)注系統(tǒng)的戰(zhàn)略營銷而不僅僅是大搞房地產(chǎn)，大開保險公司掙快錢，或是搞幾個人唱唱歌，贊助幾個國際友人搞個叫奧運會的運動會。我們的中國企業(yè)是時候給我們的消費者創(chuàng)造真正價值了。

在此，我借用菲利普·科特勒博士的幾點提醒來結(jié)束本話題。

（1）“在沒有嘗試用營銷戰(zhàn)略解決困境之前，不要一下子跳到商業(yè)戰(zhàn)略中。”

（2）“新的商業(yè)戰(zhàn)略也許看上去充滿希望，但沒有好的營銷戰(zhàn)略它同樣會失敗。”

（3）“如果沒有好的營銷去最大程度地支持你的核心事業(yè)，那么也沒有什么能夠不斷拯救你的核心事業(yè)。”