第二章 經理人對組織的看法

組織結構的邏輯

有這樣一幅地圖，職業經理人已經對它信賴多年了。這幅地圖里有一個關于組織系統的表格及附帶的職位說明，里面繪制了組織的“責任結構”，也代表著職權的結構。我們理解組織的現實為何要繪制這樣一幅地圖——一般都認為，這幅地圖可以表達出事業結構的組織現實。

人們最熟悉的模式是：

在規模較小的公司里，總經理（或公司的業主）往往會全權負責公司的管理職能。當公司漸漸成長之后，公司的人員增多，規模擴大，便需要分工了。這時總經理或老板會聘請幾位經理人，把一部分的職能和責任分配給他們。但即便增加了經理人來為總經理分擔部分責任，實際上此時的經理人也并沒有主持公司全部職能活動，總經理仍然對整個組織負有全盤的責任。

隨著公司不斷發展壯大，各職能部門還要繼續細分，劃分為更小的部門。其劃分的方式與上面的情況類似：即使已經分設了若干相對小的部門，上級原本分配給他的責任，仍然由他全權負責，并沒有隨之下授。因此，這時的組織結構中，每一個職位，仍然代表某個人所承擔的責任，但是事實上這個人并不一定承擔全部相關的工作。

組織部門有各種各樣劃分的方式，因此我們也可以看到各種各樣的組織結構的地圖。有的是按照職能來劃分的，有的是按照產品來劃分的，有的是按照區域來劃分的，也有的是綜合了職能、產品、區域等多種因素來劃分的。于是，我們有了很多部門——即我們現在較細的工作單位。

到了今天，有一種非常流行的組織劃分方式，即所謂的“利潤中心”（profit center）。在“利潤中心”的劃分方式下，與某一種產品或一類產品相關的管理職能，全部或大部分劃分到某一個工作單位。每個部門或工作單位的主管，看起來就是一個小組織的總經理，負責這個單位的“盈利力”（profitability）。

為了各司其職，也為了部門之間的協調方便，因此又有一種“職權的結構”。每個工作單位的主管，包括最小的單位的經理人，向上要對上一級經理人負責，向下要對下屬單位行使職權。從公司的總經理到部門的主管，自上而下就有了一條“責任鏈”（chain of responsibility），也有了一根“指揮鏈”（chain of command）。為使責任分明，每一個人向上只能有一位主管，主管對他擁有權力，他對主管負有責任。

有些職能劃分的部門，功能是為了給“直線組織”（line organization）提供協助、咨詢和服務。這樣的部門，經理人的職權僅限于他的職能范圍以內，他們對上也只是對“直線”組織中的“一位”直接上級負責。

但是，這樣的組織地圖可以有諸多不同的變化——有時候確實有必要加以適當的限制。例如，可能某一位主要部門的幕僚經理，在職能（functionally）方面，他需要對總管理處（headquarters）的某一位幕僚經理人負責，可在作業方面（operationally），他卻要對作業部門的上級經理人負責。

此外，當一個經理人的部屬過多時，直接向他報告的人太多，會使他無法有效地執行其責任。于是，“管理幅度”（span of control）的概念就出現了。所謂管理幅度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。當直接向某一位經理人報告的部屬人數過多，超出了合理的限度時，管理的效率就會隨之下降，這個組織就需要修改，也就有了增設層次或“工作單位”的必要。

我們所看到的每一份組織地圖中，通常都是由很多“職位”組成。這份地圖代表著一種責任的結構，也代表了一種職位的結構。從組織地圖中我們可以看出，在下達指令以及執行時，各位之間有怎樣的相互關系。以此為基礎，我們有必要制定各種政策和程序來說明這種相互關系。換句話說，也就是使整個組織結構工作得以進行的控制方式。

組織生命的現實

在一名有思想的職業經理人的眼中，上文所說的組織地圖并不能展現組織現實的全貌，那最多不過是一幅粗陋的組織現實的近似圖，是組織的一幅“正式照片”，表示事情“應當如此”（supposed to be）。重點是，我們需要在各個職位上安排人員，以解決沖突，發布指令，評估執行的績效等。我們能夠發現，管理的各項活動，有時并不能完全按照這份組織地圖來進行。事實上，有很多事情通常在組織的正式體系以外推進。這種推進方式非常常見。

常見的是，盡管傳統理論的邏輯明確了應該如何推進工作，實際上職權往往與責任并不完全吻合。在組織中，雖然每一個層次的經理人都負有某種責任，但是事實上，這責任往往不一定受他自己控制——甚至有時他手中有權力，卻不一定能夠掌控。

此外，幕僚人員的工作并不僅僅是提供咨詢和協助，他們往往能夠產生非常大的影響。這種影響已經足以稱得上是“職權”，他們卻并沒有這樣的“職權”。

不過，盡管現實與邏輯存在這種差異，但這份組織表、職位說明以及相關的政策等，依然是組織機構相當程度上的真實描述。如果沒有這份組織表，現實就會太過復雜，以至于難以掌握。

然而，據我所知，很多經理人，尤其是較小規模的組織的經理人，并不愿意制作這樣一份正式的組織表。我們發現，雖然有時有這樣一份組織表，但是他們也不肯公開使用。于是，組織表成了總經理辦公桌上的擺設，并未發揮作用。

為什么棄用組織表？原因有很多。其中一個原因就是：人們認為一旦設置了這個組織表，每一層次的經理人都可能拒絕接受其他的責任。出于自我保護的心理需要，經理人會謹遵自己的安全限度。

還有一個原因是：擔心有了這份組織表之后，各層級的經理人之間會出現更多的爭執，同時還可能有很多“夾縫中的責任”（responsibility to fall down the cracks）無人承擔。基于以上的原因，很多人認為，正式的組織表缺乏靈活性，對組織的幫助十分有限，相反還可能會造成“硬性的公事公辦”（bureaucratic rigidity）。

這些原因，其實也不無道理。除此之外還有很多其他的原因。例如，當有了一份正式的組織表和附帶的職位說明之后，經理人的力量毫無疑問就會受到限制——他不能再無所顧忌地指揮下屬了。他的自由受到了一定的限制，同時他也更難改變組織了。又例如，有的人會覺得，當一個人不明白自己應該做什么時，通常會做得更多，也會更加努力。而當大家都不明白自己應該做什么時，彼此之間就很容易展開相互的競爭，最優秀的人也得以脫穎而出。因此，常有人說：“讓他們自己闖出一條路吧！”這種想法是基于達爾文的“優勝劣汰”的理論。（假設一個組織是一片原始森林，應該是比較容易讓人接受的。）

傳統的組織理論，也是經理人的世界觀之一。這一理論涉及與“人”相關的看法、理性的看法和個人主義的看法。傳統理論認為，組織是將混亂變為秩序的工具之一，具有非常關鍵的功能。的確，只有把人類的努力組織起來，才能承擔社會賦予企業的責任。

按照這種理論，如果我們不能將“人類有組織的努力”安排到某一種關系中，其效能就很難保證了。所謂將“人類有組織的努力”安排到某一種關系中，是說告訴每一個人應該做些什么，指導他們如何去做，并且控制他們。而要想做好這一步，就必須遵循一定的指導原則——職權、責任、指揮線、幕僚和直線，管理幅度，等等。我們只要認同人性的特性，這些指導原則都是符合邏輯的。仔細推敲，這里既然提到了人性的特性，也正是值得我們推敲的。

如果“人”并不具備傳統理論假定的特性，那么基于傳統理論的組織計劃，大部分都將變成邏輯的“游戲”了。所謂組織表、附帶的職位說明以及管理政策，恐怕會變成一套“說明書”——“因為人性如此，所以人的行為如此”。

當我們對組織中的人類行為進行研究后，會發現：人在日常組織中的種種行為，并不像邏輯理論中預想的那樣。這就是為什么我們經常能在正式的組織中發現“非正式組織”（informal organization）的存在。而只有在研究“非正式組織”時，我們才會了解人的種種行為表現。我們經常會發現：人的行為往往是違背傳統的組織原則的，而且是各種各樣的“違背”。

比如，傳統理論告訴我們，人的行為是“個人的”，以自己的興趣為方向。實際上并非如此，人經常會組成非正式的“聯盟”，也就是一個“合作團隊”（cooperative group）。這種合作團隊，有時候可以幫助實現組織目標的，如計劃小組等。有時也會戰勝組織目標，如個人激勵制度下的工作團隊。道爾頓（Melville Dalton）在《管理者》（Men Who Manage）一書中為這個觀點提供了令人印象深刻的例子?；趯χ袑咏浝砣说闹苯佑^察，道爾頓介紹了很多種合作關系方式，往往超越了正式組織，更為有效。雖然在經理人看來，這種非正式的合作團隊不合組織體制，但大多數時候都能讓工作順利完成。

又比如，傳統理論認為，每個人只能對一位主管負責。但在實踐中，主管都希望組織中所有比自己職位低的人都能服從自己，而且事實上，他們也都能夠得到部屬的服從。但是服從他們的部屬，在正式組織上卻不一定要對他們負責。例如，生產部門的組長，不僅常常需要遵循工業工程師的要求、接受運營部門的要求，還要接受銷售部門、人事部門和財政部門的要求。但在正式的組織上，工業工程師、運營、銷售等部門，對生產組長沒有任何正式的職權。為什么生產組長要服從他們？因為他知道，如果自己僅服從“指揮線”上的主管的指揮，而不接受同僚主管們的要求，他的工作恐怕就無法順利完成。

上述的種種現象，在我考察過的每一個組織的每一個層次中，都不同程度地出現過。這就是人調節自己行為的能力，既能服從直接主管的愿望，也能服從同僚的愿望。這就是人對于所謂的“職責的壓力”（role pressure）的人性反應。

再比如，在傳統的理論中，職權與責任必須對等。邏輯上說，這是個必要的推論。但是據我觀察，從任何一個經理人的角度，包括總經理在內，這個論點都無法成立。幾乎每一位經理人，都負有自我控制范圍之外的責任。甚至有些主管，拋卻了這種正式的限制，轉而去做個人認為有利于組織目標的事情，他們不顧“職權與責任對等”，反而更為成功。高層主管通常也都認可這種做法，或者認為這種做法才是“真正的做事”（get things done）。誰也不認為他們的做法違背了正式組織的邏輯需要。

類似上述例子的情況數不勝數。每一位經理人，都應該了解的基本原則是：組織中的人是與傳統理論的原則不同的。事實上，在任何一個大規模的組織中，假如每個人都嚴格地遵照正式的組織表、職位說明和管理制度進行下去，恐怕不出一個月，這個組織就要完蛋了——這并不夸張。

為何傳統理論仍然存在

既然傳統理論所遵循的邏輯與現實有出入，那么為什么我們還要煞費苦心地進行這個不切實際的“邏輯游戲”？而與此同時，我們明知并非如此，卻又一本正經地說那是現實？

這里的原因有很多，但最重要的是：人有一種本能的焦慮感（anxiety）——在自己的世界中感知不出秩序時，以及無法預知未來時會感到焦慮。在一個規模龐大并且頗為復雜的組織中，作為一名經理人，對于組織的特性，對于他的工作方式的特性，需要一種簡單而有序的了解，否則，他便會無從下手。

而傳統的組織理論正好可以幫助經理人實現這種了解，而且是唯一一種符合邏輯的、講得通并且易懂的理論。于是，在“選擇性的感知與記憶”以及情緒需要的作用下，經理人便會以為組織的事實就是這樣——雖然這實際上只是一種幻象。

講到這里，你們不免要問：為什么較大規模的組織表現出來的情況會與傳統理論所說的相符？為什么那些組織能在傳統理論的指導下順利地發展？對于這一問題，我想做兩點說明：

第一，傳統理論與現實之間確實有很強的關聯性（correlation）。傳統的組織邏輯確實是有意義的，并且已經普遍被人們所認同。事實上對于每一個人來說，多少都是一幅近似的地圖。在適當的范圍內，人們可以調節自己的行為以適應這種理論。人的行為如此，便使這種理論看上去像真實的圖像一樣。

第二，傳統理論體現出來的是一種根深蒂固的文化規范（cultural norm）。這一點更為重要。我們之中，大多數人都不會疏遠于社會，也都贊同以下看法：在任何一種社會關系中，“互惠”（reciprocity）都是符合道義的。這種思想有著非常牢固的基礎。父母與子女之間，彼此也是互有義務的。同樣，買主與賣主之間、朋友之間、員工與客戶之間、群眾與執法機構之間，都有著對等的關系。因此，我們不得不承認，如果各種相互的社會管理中不存在這種相互的義務，那么社會便會趨于解體。

事實上，這種相互的義務是一種無形的社會契約（implicit social contract）。企業與員工之間也存在這種契約關系——盡管在某些特殊的方面，有爭執、阻礙和冷漠。但是這些表面現象的內在，仍然有著相互的義務：一方面員工向企業提供工作，來換取獎勵的義務；另一方面雇主有提供工作的“內資獎勵”的義務。正因為有了這種相互的義務，組織作業才得以繼續。

關于這一現象，不知道是否有人做過正式的研究，但我們可以從日常生活經驗中找到很多例證。在我訪問過的企業組織中，每一個層次中，都存在一種非常普遍的現象：行為雖然違反了正式制度的要求，但很明顯確實是為了達成組織的目標。實際上，有相當多的員工同時也包括經理人，都默默接受了雇傭契約的義務，他們為了組織的成功而努力，而不顧正式組織結構和管理制度對他們的約束與限制。

與此同時，這些員工感知到了這種程序和規定的不合理或不公平，事實上他們都在“破壞”這種程序和規定。因此，我們在觀察到這種行為時，界限便有些模糊了——我們很難定義他們的行為算不算接受了雇傭契約中的義務。如果說義務指的是必須在任何方面遵守管理層的要求，那么恐怕任何一個規模較大的組織中，都有出現很多這種“違反”義務的情況。但是從另一方面來看，如果說義務指的是為了組織目標的達成而貢獻一己之力，那我們可以說這樣的義務是普遍被人接受的。

但是，一般的現象是，管理層往往執著于傳統的規則。他們認為，只要他們更合理地運用這些傳統的規則，那么與組織目標需求相悖的行為都是可以矯正的。他們過于固執地堅持傳統規則，因而即使是“真正的做事”，只要違反了規則，就不被允許。

在我看來，即便在運用正規的組織原則時遇到了困難，企業也一樣可以成功。其成功的程度，主要取決于雇傭契約中潛在的義務是否普遍被員工接受。當然，傳統的組織理論也不是一文不值的。其價值并不在于傳統理論能夠與實踐相符，而是在于滿足管理層的某種深度的情緒需要。不過，我的這種觀點，只是一種推論，并沒有實際的證據。但是，有意思的是，這種觀點在我接觸過的很多企業經理人以及曾經研究過組織行為的朋友那里，幾乎都被接受了。

在過去的五十年，組織機構已經有了一種具體的模式。我們似乎永遠找不出一套原則和理論能夠像這種模式那樣簡單、有條理、具有邏輯說服力。不過，任何一門科學知識的進步，似乎都有一種相似的趨勢，即：我們經常會用較為復雜的看法取代較為簡單的看法。自然現象亦是如此，物理現象、生理現象也難以避免。要解決這些問題，我們需要一套更為復雜的理論。這種趨勢在行為科學方面尤為明顯。如果說人類的行為真的無法用簡單的原則來說明，恐怕我們只能勉強用復雜的看法來說明人類的行為了。我們了解得越多，真相就越是復雜，這句話是事實。

有趣的是，這個問題也有著頗具希望的一面，以及頗有挑戰性的一面——“創造力”的研究發現，人不但能夠接受復雜，接受雜亂無章，甚至還能夠欣賞復雜，欣賞雜亂無章，好像只有這樣才具有創新力。因此，總有一天，會出現一位具有創造力的天才，能夠用一套組織理論來代替傳統的組織理論。這一天遲早會來的。

不過，目前對于我們來說，只有兩條路可走：一條是接受那套不切實際、作用有限的傳統理論；另一條是盡可能地運用已有的知識，即便我們所具有的知識暫時無法構成一套漂亮的、有條理的理論。對于我來說，我會毫不猶豫地選擇第二條。

人類組織的系統觀點

在之前的探討中，我說過，傳統理論對現實的看法，最大的問題是，這種看法并不是錯誤的，而是有一部分錯誤。傳統理論的基礎，是建立在對“原因”的討論之上的，并且討論的“原因”只是“必要的”原因，而非“充分的”原因。

同樣，傳統理論對組織特性的看法，也存在類似的錯誤。傳統理論的部分內容是必不可少的——因為如果人類行為中有不能用經理人的組織地圖解釋的地方，我們可以解釋為例外，也因此可以重點解決這些例外。但是問題在于，傳統理論不能解釋的地方，遠比能解釋的地方要多。

現在流行的一種趨勢是：人們喜歡用一種概括性的思想體系來描述人類的組織，這種概括性的思想體系，通常被稱為“普遍的系統理論”（general systems theory）。這種理論是指凡有關于物理科學上和生物科學上的種種龐大的現象，都用若干項大概念來說明?，F在行為科學領域也出現了這種趨勢。自然界中很多現象與很多不同的系統都有普遍之處，從原子到銀河系，從單一的細胞到有機體，從個人到社會，皆是如此。

現在，我們來研究一下，運用這種思想體系，如何將企業組織也概括進去。

“系統”（system）的意義指的是由很多相互依存的“部分”（parts），也就是所謂的“次系統”（subsystems）所組成的集體，“部分”之間有相互依存的關系，一個“部分”的變動會影響到其他“部分”，繼而影響整個系統。因此，小至原子、分子、細胞，大至人類、星球、行星系統、組織等，都適用這種說法。

“部分”是相對而言的。在一個系統中，我們將什么成分看作“部分”或“次系統”，并沒有固定的標準，而是根據我們的方便而定。比如物理學上，為了某種目的，我們將微?？闯梢粋€基本組成單位。但為了另一個目的，我們又將原子和分子看成一個基本組成單位。只要我們高興，我們可以說企業組織是由物質的分子組成的——事實上也確實是如此。不過以我們的研究目的來說，這種看法并沒有什么用處。因此，為了實際的目的，我們應該說，“個人”是人類組織的基本組成單位。

前文說過，任何一個主系統中的每一個層次上的次系統，都具有某種共性。除了共性之外，它們還各有獨特性。我們在決定系統的層次劃分時，應當以獨特性作為劃分依據。這一點非常重要。在一個企業組織中，有個人，有工作團隊，有職能部門，這些都是次系統，各有其獨特性，也有其共性。我們只有了解了這些知識，才能了解在傳統的組織理論中（完全基于個人的研究）所研究的行為與我們在實踐中見到的行為有何差異。從常識來看，我們能夠了解到，任何層次的整體的行為，都不能依照我們對其“部分”的認知進行推斷。然而，在傳統的組織理論中，正是從“個人”出發的假定推斷“組織”的行為的。

企業組織是一種開放式的系統（open system）。企業經常要與一個較大的系統——社會發生往來。一個企業組織，必須有各種“輸入”（inputs）——可以以人力、物力、資金的方式來輸入，也可以是以某個較大的系統所產生的種種力量來輸入，比如政治力、經濟力等。而企業組織的輸出，則表現為產品、服務以及對其員工的報酬等。同樣地，企業組織內部的每一個“次系統”也都是開放式的系統，甚至于個人也都是一個開放式的系統。

企業組織又是一種有機的系統（organic system），它能夠在適應外在系統的變化時做適當的改變，這種適應是主動的。企業組織能夠適應其環境，就像我們人能夠適應我們的環境一樣。

企業組織還是動態的（dynamic），即企業組織能夠配合外在較大的系統的交互而發生不斷的改變，也能夠配合內部的次系統而發生不斷的改變。

最后，企業組織還是一種社會技術的系統（sociotechnical system）——它并不只是一種建筑、人力資源、資金、機器以及生產程序的綜合體，它包含著看不見的技術為中心的“人的組織”。也就是說，所謂的人際關系，并非是企業組織中可任意取舍的特性，而是一種固有的特性。企業組織的系統，是因激勵人的行為而存在的。這一系統的輸入、輸出以及由輸入轉化為輸出的過程，靠的是人的關系和人的行為來進行的。

本章內容總結

企業組織既是一種開放式的系統，又是一種有機的系統，還是一種社會技術的系統。用系統的觀點看待一個企業組織，對我們全面透徹地了解企業組織十分有益。

運用系統的觀點研究企業組織，最大的好處是：這種看法遠比傳統理論對組織的看法更為符合現實，也更為全面充分。這種看法能給我們建立一項基礎，使我們更好地了解一個組織是“如何行為的”，而不是了解它“應該如何行為”。

運用系統的觀點來研究企業組織，不僅能夠解釋組織中正式組織的活動，還能夠解釋非正式組織的活動。它能讓我們對構成一個組織的很多復雜的因果關系，了解得更為廣泛，更為豐富。因此，我們才更容易推測并進行控制。

在接下來的章節中，我們將以一種組織的系統觀點，來研究若干組織上的典型現象。下一章我們就要研究另一種同樣復雜的系統——經理人本身。