1.合作關系和婚姻的相似點

創業之初，想要促成一次商業合作是要經歷很多困難的，僅僅是處理與合伙人的關系就足以讓你筋疲力盡了。但越是這樣，我們越要拿出更多的誠意，就像對待婚姻中的另一半一樣來對待合伙人。

面對想要結婚的伴侶，我們總會表現得特別耐心、特別忠誠，用盡一切辦法把自己的優勢展現在對方面前，希望最終可以一起走進婚姻的殿堂。但也許你不知道，理想的商業伙伴，其可遇不可求的程度更勝于婚姻的伴侶，所以在促成合作的時候，要拿出追求婚姻伴侶的精神和毅力，做到誠懇、耐心，每個細節精益求精，直到成功合作為止。

像對待婚姻伴侶那樣對待自己的商業合伙人，通過數十年的企業經營實踐，李嘉誠對此篤信不移。

當年，李嘉誠旗下公司的塑膠花牢牢占領了歐洲市場，營業額及利潤成倍增長，到1958年，李嘉誠的公司營業額達千萬港元，純利超過百萬港元，李嘉誠也因此贏得了“塑膠花大王”的稱號。為了發展自己的塑膠事業，他的下一個目標就是讓塑膠花產品進軍美國和加拿大等發達的資本主義國家，進一步擴大國際市場。

在此之前，李嘉誠陸續承接過香港洋行銷往北美的塑膠花訂單，但這根本成不了氣候。為了能在幅員遼闊、人口眾多、消費水平極高、占世界消費總額1/4的美國找到合作伙伴，李嘉誠像琢磨愛人的心思那樣研究美國市場，最終設計印制出了精美的產品廣告畫冊，通過港府有關機構和民間商會聯系北美各貿易公司。

在這樣積極的“追求”下，果然很快就有人愿意“下嫁”。北美一家大貿易商S公司，收到李嘉誠寄去的畫冊后，對長江公司的塑膠花彩照樣品及報價頗為滿意，決定派購貨部經理前往香港，以便“選擇樣品，考察工廠，洽談入貨”。

這家公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網遍布美國和加拿大。機會千載難逢，但還不敢說機會非自己一家莫屬。對方的意思已很明顯，他們將會考察香港整個塑膠行業，或從中選一家作為合作伙伴，或同時與幾家合作。但李嘉誠在收到來函后，還是繼續拿出對待婚姻的熱情，立即通過人工轉接的越洋電話與美方取得聯系，表示“歡迎貴公司派員來港”。交談中，對方簡單詢問了香港塑膠業其他廠家的情況，李嘉誠提出：若有時間，愿意陪同他們的人走訪其他廠家。

這是一次比選擇婚姻伴侶更為嚴格的選拔，比信譽，比質量，比規模，斗智斗力，方能確定鹿死誰手。李嘉誠知道，要想使合伙人青睞自己，一定要提高自身水平，使彼此相匹配。于是，李嘉誠召開公司高層會議，宣布了令人驚愕而振奮的計劃：必須在一周之內將塑膠花生產規模擴大到令外商滿意的程度。

想在一周之內形成新規模，難度相當大，一旦某個環節出了問題，就有可能使整個計劃前功盡棄。但李嘉誠還是在一周內完成了。

就在外國公司的購貨部經理到達的那天，設備剛剛調試完畢，李嘉誠把全員上崗生產的事交與副手負責，自己則親自駕車去啟德機場接客人。見到外商，李嘉誠問：“是先住下休息，還是先去參觀工廠？”外商不假思索地答道：“當然是先參觀工廠。”在前往工廠的途中，李嘉誠心中忐忑不安，生怕會出什么問題。汽車駛進工業大廈，聽到熟悉的機器聲響，聞到塑膠氣味，他的心才踏實下來。

外商在李嘉誠的帶領下參觀了全部生產過程和樣品陳列室，感到非常滿意。最終，李嘉誠贏得了這次難得的合作機會。

從此，這家北美公司成了長江工業公司的大客戶，每年來的訂單都數以百萬美元計。通過這家公司，李嘉誠獲得了加拿大帝國商業銀行的信任，日后與其發展為合作伙伴關系，進而為自己進軍海外市場架起了一座橋梁。

什么樣的婚姻才是好的婚姻？肯定是“白頭偕老”“患難與共”，想要擁有一個較穩定的婚姻關系，夫妻雙方就要做到相互信任，有共同的價值觀，溝通良好，能夠長期奉獻、共享信息，有能力解決沖突和消除誤會。

合作伙伴關系與婚姻有很多相同之處。兩者都要求有很恰當的核心理念，要為對方帶來利益，這遠遠超過單獨一方可能帶來的好處。

當兩個人結婚后，結果是“1+1=3”：他、她和他們。“他們”開始了新生活，而他和她依然保留著自己獨特的個性，無論是對婚姻還是合作伙伴關系來說，這都是一個成功的模式。在這種合作關系中，兩個不同的組織同處于密切的聯合之中，特別是這種聯合對雙方都有利時，所以，每一方都會尋找共存共榮的方法。你所選擇的伙伴或伙伴們也必須接受這種觀念，否則，這種合作關系從一開始就注定會失敗，更不用說兩者能共存共榮了。

當你選擇合作伙伴時，下列10點關鍵品質是你必須展示給對方的，并看看對方是否也有這些品質。

（1）渴望獲得成功

最好選擇一個成功者作為你的合作伙伴。你的合作伙伴必須渴望獲得成功，想做得更好，必須對建立伙伴關系有所幫助。

（2）要明白合作雙方歸根結底是為自己的成功而努力的

人們或組織之所以愿意結成合作伙伴關系，是因為他們理解合作的價值，明白這是一個好方法。合作雙方需要知道合作是什么、不是什么。你們的責任和義務體現在各個方面，不要總是以為你的合作伙伴要為你的最佳利益考慮。你和你的伙伴都是“人”，所以，你們都容易動搖，而并非總是按照對方的最佳利益行事。

（3）做一個積極的傾聽者

要真正地與伙伴心心相通，積極地傾聽是一個很重要的技巧。這有助于你了解你必須去做什么，什么時候你的伙伴沒有及時履行對你的義務等。雙方都保持警覺，才能達到雙贏的目的。

（4）理解和關注是什么在促進伙伴的業務發展

想要維持良好的合作關系，你就必須不斷地為此做出貢獻。就像你必須在銀行中有存款才能要求提款一樣，伙伴關系也是如此。你為伙伴增加價值的唯一途徑，是要清楚你的伙伴認為什么是有價值的。否則，你做了努力，使用了資源，花費了金錢，卻沒有創造出伙伴認為的價值。

（5）接受并回應別人的反饋意見

只有當雙方都愿意接受勸告時，你們的事業才可能向前發展，并從中受益。沒有人能通曉一切，如果真能做到精通所有，那就沒有合作的必要了。這不是在吹毛求疵，我們真正需要的是雙方開誠布公地交流。

（6）靈活變通

你要靈活機動，特別是當事情或環境并不像原來想象的那樣發展時更該如此。當前方的道路被沖毀時，如果你不能改變方向，那你很可能會掉進河里，無助地等待別人的救援。我們十分需要靈活辦事的能力，因為事情不會完全按照我們所預想的那樣發展。

（7）你必須讓人信賴，行事正直，尊重每一個人

在確定合作伙伴之前，一定要看看對方是否有這些品質。

（8）尋找雙贏的戰略安排和解決之道

伙伴關系并非一種零和關系，相反，伙伴關系通過協作來發揮協力優勢。為了聯盟的利益，你的公司必須成功，同樣地，你的伙伴也必須成功。雙贏是我們繼續維持伙伴關系的動力，這種關系維持得越久，合作的利益就越明顯。

（9）要清楚合作是一種相互依賴的關系

合作不是完全的依賴或完全的獨立。你們的利益圈子相互重疊，重疊部分是對你們雙方都有價值的部分，重疊得越大，價值也就越大。重疊部分也是你們相互依賴的部分。攜手并進、相互促進正是建立合作伙伴關系的最大收益之一。

（10）做好融合工作

如果別的事情都很到位，但大家在一起沒能很好地融合，合作也會受到限制。很自然，你會尋找一個你喜歡的人或組織來合作，并在工作中相互配合。

2.企業合作伙伴類型

俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫，這是中國人對于朋友、合作伙伴的詮釋。而英國前首相丘吉爾曾經對合作伙伴有過另外的解釋，大致意思是“大英帝國沒有永遠的朋友或者敵人，如果敵人逃到地獄，我們愿意和魔鬼談合作”。同樣一個詞，中西方卻是截然不同的解釋，實在有趣。

而在現實的市場上，這兩種觀點正越來越融為一體，合作伙伴會因為客觀市場、自身的發展等因素，時時發生變化，今天的合作伙伴，是否會變成明日的競爭對手呢？

IT行業（信息技術產業）內，這種案例比比皆是。戴爾（DELL）原來曾經是惠普（HP）打印機的主要分銷商之一，當戴爾打印機分銷渠道越做越大、越做越順時，它便不再滿足于只做分銷，而萌生了開拓自己品牌的念頭。于是，兩家公司由昨天親密無間的合作伙伴，轉眼變成了今日打印機市場上兵戎相見的冤家對頭。

在選擇合作伙伴以前，你是否會先問自己以下幾個問題：

你是否希望同合作伙伴達成長遠的“雙贏局面”？

你有什么可以吸引你的合作伙伴？他們為什么愿意與你合作？

你的合作伙伴是否有不同的類型？你是否考慮將你的合作伙伴分成不同的類型，加以區別對待？

這些問題的答案將直接影響到你選擇合作伙伴的思想和策略。

首先，回答第一個問題以前，最好先想想丘吉爾先生的話。商場變化無常，如果你追尋的是長遠的“雙贏局面”，那你恐怕過于理想化了。畢竟，我們面對的是一個瞬息萬變的市場，階段性的“雙贏局面”可以達成，但你的合作伙伴會一直僅僅滿足于目前與你分享利益的比例嗎？

其次，談到你憑什么吸引合作伙伴時，多數人或許會脫口而出“我的市場策略吸引人”“我的產品好銷售”“我給出的折扣率優惠”……沒錯，這可以吸引你的合作伙伴一時，但你的市場策略也好，折扣優惠也罷，每季度調整是很自然的事，如何用3個月的熱情去維持你長達9個月以上的策略呢？不同層次的合作伙伴，由于他們的需求不同，企業所顯現出的核心價值也是有所區別的，這同第三個問題又休戚相關。

斯迪凱思公司的羅杰·喬奎特建議合作伙伴關系必須建立在相互依存的基礎上。

他說：“對于伙伴關系，必須是相互依存的，我們的目標是雙方都贊同的，我不能把我的目標強加給你，讓你把它作為自己的目標。我們必須都認同將來要一起做的一些事情。我們每天的任務不應該相互排斥。

“我們無論什么時候做決定，都必須考慮到對對方的影響。我們花了很長的時間才發展起這種關系，不應該輕易破壞它。這表明當你代理我的產品時，我始終相信你所做的和你所想的，不僅僅是在行政關系上信任你，也信任你提供的銷售額，因為你代理的是我的產品而不是其他人的產品。

“理解了這一點，我們的經銷商將會賣出大約相當于他們總銷售額的60％至80％的斯迪凱思產品。我們付出的大于我們得到的。那種我付出50％你付出50％并不是一種折中，你總是要努力為你們的伙伴關系做出更多的貢獻，超過你從中得到的好處。

“這里討論的伙伴關系是一種雙方面的伙伴關系。如果我的付出大于我的所得，你的付出也大于你的所得，那么沒有人能從對方那里得到好處。這不是我們想要的，因為我們建立的是伙伴關系，所以雙方都要有好處，就像我們的目標一樣，不能互相排斥。

“如果你想賺更多的錢，并且你代理我的產品賣出了你銷售額的60％至80％，那么在年初我們會談一談，你說：‘羅杰，根據我現在的利潤，我不能再繼續向前發展了，我已經做了努力并做了投資。’我認為你是想要我幫助你做一些事情。是的，我會去做，因為你幫助我提高了我的銷售額。

“于是，我們會坐下來分析一下事情是如何發展的。這不僅僅是我給你更多的錢以此讓你握有更多美元的問題，也許我可以用其他方式幫助你。在特定情況下，也許我會幫助你降低成本，或是幫你提高自動化程度，讓你的流水線更有效率地工作等。因此，如果我們都同意一個共同的目標并就如何實現這個目標達成一致，那就讓我們一起努力吧。

“這就是我們與經銷商合作的方法，它不僅僅是我走進來要求你必須賣出更多的東西，我可能會進來跟你說：‘嗨，你看看，在這個市場上，我們比去年多增加了5％的銷售額，你是我們在這個市場上唯一的經銷商，所以，如果我們不跟你合作，我們也不會和別的人合作。我們怎樣做才能使銷售額再增加5％？’然后，我們會與經銷商一起坐下來談談，他或許會說：‘我認為以后將會出現這么一些問題，還有一些是我們認為需要做的，你看我們是繼續合作還是中止合作？’接下來，我們將這些意見整理出來，這些意見就成了下一年銷售和營銷計劃的基礎。”

企業合作伙伴的類型可以分成：

（1）中長期戰略合作伙伴

這類合作伙伴和企業現時的業務為主要上下游關系，不太會出現和現在或將來的業務產生競爭可能性的合作單位。

（2）中長期銷售合作伙伴

這類合作伙伴是企業目前最主要的銷售渠道，但其今后的業務可能會向上游拓展，成為本企業潛在的競爭對手。

（3）短期銷售合作伙伴

這類合作伙伴是企業目前的競爭對手，有成長性，但不穩定。

對于“中長期戰略合作伙伴”而言，你吸引他們的可能不僅是你產品的品質、價值，更多的可能是雙方在某一領域或層面上的潛在合作商機。因此，在與這類伙伴的合作中，企業在保持自身在該領域的相對優勢、穩定目前銷售的同時，也要積極開拓與戰略合作伙伴之間新的合作商機，增加企業銷售額。

“中長期銷售合作伙伴”恐怕是大多數企業每天都要面對的，他們是企業產品銷售所依靠的主要力量，也是企業所頭疼的“孩子”。跟他們談合作，似乎討得的便宜不多，更多的是要看他們的臉色，很無奈。所以，請先擺正你自己的位置，合作伙伴是建立在平等基礎上的，如果你自己覺得有求于人，未開口先在氣勢上怯了三分，又怎能要求對方平等對待你呢？仔細想想，對于他們而言，你的核心價值在哪里？他們對你百般挑剔，為何現在卻還在替你銷售？是因為你的產品強勢，還是因為現在他們自身的發展還不足以支持他們同你分庭抗禮？他們可能變成你的潛在競爭對手，因此，在同他們的合作中，產品的技術核心千萬不能分享，“胡蘿卜+大棒”的合作政策是比較好的游戲指導規則。

“短期銷售合作伙伴”可能更多看重你的產品、你的培訓、你的技術支持，對于他們而言，你的核心價值會更清晰。你有充分的時間、空間從他們中間挑選、培養未來的“中長期銷售合作伙伴”，去劣存優。