第十七章

天才神話

“聰明人”是否名過(guò)其實(shí)了？

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在20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，全美最大也最負(fù)盛名的管理顧問(wèn)公司麥肯錫公司，發(fā)起了所謂的“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”（War for Talent）。他們把成千上萬(wàn)的問(wèn)卷送到美國(guó)各地公司的主管人員手中，其中有18家公司受到特別注意，顧問(wèn)在每家公司花了3天的時(shí)間，對(duì)上至最高行政主管首席執(zhí)行官（CEO），下至人力資源部門員工，一一進(jìn)行訪談。麥肯錫希望把全美最頂尖企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)之道記錄下來(lái)，以了解這些企業(yè)的人事聘用與升遷制度是如何與眾不同。在過(guò)濾成堆的卷宗與訪問(wèn)記錄的過(guò)程中，麥肯錫越發(fā)相信，贏家與輸家之間的差別，比他們所以為的要大得多。

領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)計(jì)劃的3名顧問(wèn)艾德·邁克爾斯（Ed Michaels）、海倫·漢德菲爾德–瓊斯（Helen Hand.eld-Jones）與貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod），在其共同著作《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》（The War for Talent）中說(shuō)：“我們面面相覷，突然領(lǐng)悟了其中的道理?！彼麄兊慕Y(jié)論是，最好的公司對(duì)人才問(wèn)題非常執(zhí)著，他們不斷招募新人，不斷尋覓并盡可能聘用一流人才。他們挑出明星人選，對(duì)其另眼相看、破例敘薪，且不斷對(duì)這些人加官晉爵。3位作者引述通用電氣公司一名資深主管的話說(shuō)：“在天生運(yùn)動(dòng)員——生來(lái)就身懷絕技的人——身上押寶，并擢升沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)或好像不知天高地厚的明星人才，絕不要遲疑?！?位作者相信，要在現(xiàn)今的企業(yè)里成功，“唯才是用”是不可或缺的經(jīng)營(yíng)思維；各級(jí)人事結(jié)構(gòu)中都有超人一等的人才，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

這種“唯才是用”的企業(yè)思維，是美國(guó)管理學(xué)新的悖論，一流商學(xué)院的文憑如此受到重視，最高主管的薪酬如此豐厚，都是這種心態(tài)下的產(chǎn)物。他們相信，在現(xiàn)代化的企業(yè)中，明星人才有多強(qiáng)，公司的制度就有多強(qiáng)；過(guò)去幾年間，全球管理顧問(wèn)與大師鼓吹的就是這項(xiàng)信息。推行這套觀念最不遺余力的，非麥肯錫公司莫屬，而麥肯錫所有客戶中對(duì)這套哲學(xué)最奉行不悖的，莫過(guò)于安然公司。麥肯錫在安然還另外執(zhí)行了20項(xiàng)研究計(jì)劃，每年向安然收取的費(fèi)用超過(guò)1100萬(wàn)美元，麥肯錫有一名董事定期出席安然的董事會(huì)議，而安然的CEO也曾是麥肯錫的合伙人。

安然的丑聞如今已成歷史，該公司的兩名最高主管斯基林與肯尼斯·雷均已身敗名裂，安然的審計(jì)員阿瑟·安德森幾乎生路已斷，調(diào)查人員已把偵案重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到安然的投資銀行家身上。在安然事件中，能夠全身而退的安然合伙人之一，是麥肯錫公司。這不免讓人感到有些奇怪，因?yàn)榘踩坏奈幕?，幾乎可以說(shuō)是麥肯錫一手形塑的。安然是人才公司的典范，邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德在書中告訴我們，當(dāng)斯基林1990年成立一個(gè)叫作“安然資金暨貿(mào)易資源公司”的單位時(shí)，他決定“不斷網(wǎng)羅出身頂尖大學(xué)與有工商管理碩士（MBA）學(xué)位的畢業(yè)生，一心要安然全公司上下擠滿人才”。

在20世紀(jì)90年代，安然每年要雇用250名MBA新人，一名安然的前部門經(jīng)理回憶說(shuō)：“我經(jīng)常與剛出哈佛大學(xué)校門的畢業(yè)生進(jìn)行面談，這些年輕人讓我目瞪口呆，他們知道一些我聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的事?！币坏┻M(jìn)入安然，表現(xiàn)優(yōu)異的人受到的獎(jiǎng)勵(lì)極大；這些人即使沒(méi)有資歷，也能破格獲得晉升。安然實(shí)行的是一個(gè)明星制度，前安然董事長(zhǎng)兼CEO雷伊，對(duì)前往休斯敦安然公司總部訪談的麥肯錫顧問(wèn)說(shuō)：“安然與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手唯一的差別是——我們用的人、我們的人才。”安然另一名高級(jí)主管對(duì)麥肯錫合伙人理查德·福斯特說(shuō)：“我們招攬的是非常優(yōu)秀的人才，我們付給他們的薪酬，高出這些人所要求的行情?！卑踩坏氖⑺?，2001年全被福斯特寫進(jìn)他的《創(chuàng)意毀滅》（Creative Destruction）一書中。

換句話說(shuō)，安然是一字不差地奉行麥肯錫公司的顧問(wèn)所信奉的金科玉律，旨在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)中克敵制勝。安然聘用并獎(jiǎng)賞才華出眾的一流人才，但是如今卻以破產(chǎn)告終。當(dāng)然，安然垮臺(tái)的原因很復(fù)雜，但是安然是否成也蕭何，敗也蕭何——是否正是因?yàn)樗恍挠萌宋ú欧粗率?？這些所謂“非常優(yōu)秀”的聰明人，其實(shí)是否言過(guò)其實(shí)？

2

麥肯錫公司“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”的核心，是一個(gè)“分化”與“肯定”的過(guò)程。他們認(rèn)為公司的雇主一年中要坐下來(lái)一兩次，“針對(duì)每位員工的表現(xiàn)，開(kāi)誠(chéng)布公，無(wú)所不談”。他們把員工分成A、B、C三個(gè)等級(jí)，A組的人是挑戰(zhàn)不斷，薪資過(guò)人；B組需要不斷給予鼓勵(lì)和肯定；C組的人則需加把勁，否則就要面臨淘汰。安然對(duì)這一套建議是服膺到底，他們成立了內(nèi)部業(yè)績(jī)考核評(píng)估委員會(huì)，成員每年開(kāi)會(huì)兩次，依照10項(xiàng)不同的標(biāo)準(zhǔn)，給自己?jiǎn)挝焕锏娜舜蚍郑瑥?分到5分不等。這個(gè)過(guò)程叫“分等與拔除”（rank and yank），分?jǐn)?shù)在單位中最高的，將比下一等級(jí)中的30%人多得2/3的紅利，而等級(jí)最低的員工，沒(méi)有紅利也沒(méi)有股權(quán)，有些情況下還不得不走人。

這種分等過(guò)程是如何進(jìn)行的？可惜的是麥肯錫的顧問(wèn)并未細(xì)論，有一個(gè)可能是，直接聘用并獎(jiǎng)賞頭腦最好的人。然而，員工的智商與工作表現(xiàn)之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)在是叫人看不出有什么特別的名堂。在某一種量表上，數(shù)字在0.1以下的，兩者之間其實(shí)毫無(wú)關(guān)聯(lián)；0.7以上的，兩者之間可能有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)（例如你的身高與父母的身高有關(guān)）；只有在0.2與0.3之間時(shí)，智商與職業(yè)成功兩者之間才顯示有相互的關(guān)聯(lián)。佛羅里達(dá)州立大學(xué)心理學(xué)家理查德·瓦格納（Richard Wagner）說(shuō)：“以我們?cè)u(píng)估學(xué)校教育來(lái)說(shuō)，一切都在于個(gè)人是否能自我努力；如果跟別人一起做，那就是作弊。但是你進(jìn)入實(shí)際社會(huì)后，什么事都跟別人一起來(lái)。”

瓦格納與耶魯大學(xué)心理學(xué)教授羅伯特·斯特恩伯格（Robert Sternberg），發(fā)展出數(shù)套測(cè)驗(yàn)所謂“潛在知識(shí)”（tacit knowledge）的方式；潛在知識(shí)關(guān)乎一個(gè)人是否知道如何管理自己與他人，以及如何應(yīng)付復(fù)雜的社交場(chǎng)面。這些測(cè)驗(yàn)當(dāng)中有一個(gè)問(wèn)題問(wèn)：

你剛被提升為公司一個(gè)重要部門的主管，原來(lái)的主管被調(diào)到次要部門的同等職位。你了解該名主管之所以被調(diào)職，是因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的部門整體表現(xiàn)平平：沒(méi)有什么重大過(guò)錯(cuò)，但予人非一流部門的印象。你的重責(zé)大任是整頓該部門，而且要立竿見(jiàn)影。為了成功，你對(duì)以下策略中的特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估：

A：經(jīng)常授權(quán)副手完成工作任務(wù)

B：經(jīng)常向上級(jí)報(bào)告進(jìn)度

C：宣布部門進(jìn)行重大重組，被你視為無(wú)用的員工將予以革除

D：對(duì)下屬的關(guān)注度超過(guò)對(duì)其任務(wù)的關(guān)注度

E：使下屬對(duì)工作負(fù)責(zé)

瓦格納發(fā)現(xiàn)人們對(duì)測(cè)驗(yàn)的回答，預(yù)示著這些人能否在工作中有好的表現(xiàn)；好的經(jīng)理選B跟E，而差的經(jīng)理卻選C。然而，這種潛在知識(shí)與其他形式的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)之間，卻無(wú)明顯的關(guān)聯(lián)性。評(píng)估工作能力，比表面看起來(lái)麻煩且復(fù)雜多了。

雇主其實(shí)真正需要評(píng)估的不是潛力，而是工作表現(xiàn)。可是評(píng)估工作表現(xiàn)也一樣麻煩。在《人才戰(zhàn)爭(zhēng)》中，作者談到英國(guó)空軍如何在1940年夏秋的英德空戰(zhàn)中，利用A、B、C評(píng)等制度評(píng)估飛行員的表現(xiàn)，例如殲敵、安全返航編隊(duì)能力等。但跟企業(yè)管理比起來(lái)，要評(píng)估一名出掌新單位的管理人員業(yè)績(jī)，無(wú)論是在市場(chǎng)營(yíng)銷或企業(yè)推廣方面，難度都比評(píng)估空軍飛行員是否達(dá)成客觀目標(biāo)高多了。此外，你要誰(shuí)來(lái)評(píng)估管理人員的表現(xiàn)？研究顯示，同級(jí)同事的評(píng)分與上司的評(píng)分兩者之間鮮有關(guān)聯(lián)。

根據(jù)人力資源專家的看法，唯一嚴(yán)謹(jǐn)且有效的評(píng)估辦法是，盡可能使用精確的審查標(biāo)準(zhǔn)。管理人員原本就應(yīng)在全年中詳細(xì)記錄員工的表現(xiàn)，以免個(gè)人的主觀印象摻入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)等的過(guò)程中，因?yàn)橹挥心闱宄T工的表現(xiàn)時(shí)，你才能為他們打分?jǐn)?shù)。而在安然毫無(wú)約束的企業(yè)文化中，這幾乎是不可能的事。被認(rèn)為是人才的員工經(jīng)常被委派新職務(wù)，他們須不斷迎接新挑戰(zhàn)，晉升的年度流動(dòng)率接近20%。在安然公司內(nèi)開(kāi)展天氣衍生品業(yè)務(wù)的琳達(dá)·克萊蒙斯，在短短的7年里，從交易員升為正式人員，之后又躥升為經(jīng)理、董事，終至領(lǐng)導(dǎo)自己發(fā)展出來(lái)的部門。在一個(gè)沒(méi)有人待得夠久，有資格對(duì)其他人打成績(jī)的體系中，你怎么去評(píng)估員工的工作表現(xiàn)？

其結(jié)果就是不根據(jù)工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)鑒。在安然垮臺(tái)前所出版的眾多相關(guān)書籍中，管理顧問(wèn)加里·哈姆萊（Gary Hamel）所著的暢銷書《啟動(dòng)革命》（Leading the Revolution），揭露制訂安然能源交易方式的白龍（Lou Pai）的內(nèi)幕故事。白龍領(lǐng)導(dǎo)的部門從一開(kāi)始就是個(gè)大災(zāi)難——想方設(shè)法把電力賣給新興市場(chǎng)中的消費(fèi)者，結(jié)果損失了上億美元。哈姆萊解釋說(shuō)，問(wèn)題出在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)尚未完全自由化，“開(kāi)放市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)州，仍然設(shè)有規(guī)定要大力保護(hù)州內(nèi)傳統(tǒng)的公用事業(yè)單位”。好像沒(méi)有人想到白龍應(yīng)該在籌資成立公司前，就事先調(diào)查好是否有這些規(guī)定，他很快就被公司任命，放手成立外包的供電公司。公司連年虧損，他卻能以2億7700萬(wàn)美元的售價(jià)拋出手中的安然股票。白龍因?yàn)橛小安拧?，就不斷有新的機(jī)會(huì)；他在這些新的機(jī)會(huì)基礎(chǔ)上毫無(wú)建樹，卻仍因?yàn)橛小安拧?，又獲得更多機(jī)會(huì)。哈姆萊說(shuō)，在安然，經(jīng)營(yíng)失敗，即使是像上了《華爾街日?qǐng)?bào)》的那種慘重失敗故事，也不會(huì)葬送事業(yè)，反而像好事一般。也許鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)的企業(yè)也一樣必須承擔(dān)失敗，然而如果人才與表現(xiàn)被定義成兩碼事，這樣的人才要來(lái)有什么用？

3

“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”，說(shuō)穿了就是寵愛(ài)與縱容A級(jí)員工。邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德的著作說(shuō)：“老板為了要讓員工賣力，讓他們滿意和高興，可以說(shuō)是任其予取予求。老板會(huì)去發(fā)掘有才員工最想做的是什么，并朝那個(gè)方向形塑他們的事業(yè)與責(zé)任感，解決任何可能造成這些人跳槽的問(wèn)題，例如對(duì)老板或?qū)Τ霾钜蟛粷M意等。”沒(méi)有人比安然更信這一套，路易絲·基欽的故事，就是典型的例子。29歲的基欽原是安然駐歐石油交易員，她后來(lái)堅(jiān)信安然需要成立一家網(wǎng)絡(luò)交易公司，她告訴上司自己的想法，公余之暇開(kāi)始草擬計(jì)劃，到后來(lái)安然上下有250人響應(yīng)她的想法。6個(gè)月之后，斯基林終于風(fēng)聞此事，他后來(lái)表示：“從來(lái)沒(méi)人請(qǐng)我投注資金，也從來(lái)沒(méi)人向我要人。他們已經(jīng)徑自買了服務(wù)器，在公司內(nèi)部自辟疆土建立據(jù)點(diǎn)。等我有所耳聞時(shí)，這些人已經(jīng)開(kāi)始在22國(guó)從事法律評(píng)估?！彼够峙鷾?zhǔn)了，他說(shuō)：“這正是驅(qū)使安然不斷向前沖的典型行為?！?/p>

要在此指出的是，基欽能為安然網(wǎng)絡(luò)公司（EnronOnline）掌舵，不是因?yàn)檫@是她的特長(zhǎng)，而是因?yàn)樗胱?；安然恰巧是一個(gè)明星員工想做什么就能做什么的地方。斯基林告訴麥肯錫小組說(shuō)：“流動(dòng)，在本公司是絕對(duì)必要的，我們聘用的人對(duì)此絕對(duì)身體力行。這種制度可以讓管理人員感到振奮，也能協(xié)助安然走向管理人員最感振奮的方向。如果許多員工紛紛擁向一家新成立的企業(yè)，這是該企業(yè)會(huì)成功的一個(gè)好跡象。如果新企業(yè)不能輕易地吸引到人員，這也是安然或許不應(yīng)插足其間的一個(gè)好跡象?！逼髽I(yè)吸引不到“顧客”，CEO說(shuō)公司似乎不應(yīng)插足，不是更合理些嗎？企業(yè)該往管理人員認(rèn)為最能“獲利”的方向走，這樣不是更高明嗎？但是在安然，公司顧及“才子員工”的需要，高過(guò)顧及顧客與股東的需要。

20世紀(jì)90年代早期，心理學(xué)家羅伯特·霍根（Robert Hogan）、羅伯特·拉斯金（Robert Raskin）與丹·法奇尼（Dan Fazzini）合寫了一篇見(jiàn)解過(guò)人的文章《魅力的黑暗面》（The Dark Side of Charisma），認(rèn)為有欠理想的經(jīng)理人可分為三類。第一類是“好好先生”，這種人在公司內(nèi)升遷一路通行無(wú)阻，因?yàn)樗麖膩?lái)不做得罪人的決定；第二類是“不滿分子”，這種人內(nèi)心義憤填膺，處心積慮要鏟除對(duì)手；最有意思的是第三類“自戀狂”，這種人的沖勁、自信與魅力，讓他們沿著公司的人事梯子扶搖直上。第三類是最恐怖的一類經(jīng)理人，剛愎自用，不接受他人建議，認(rèn)為聽(tīng)從他人建言就表示自己軟弱無(wú)能，更不相信別人會(huì)有什么有用的點(diǎn)子?；舾热吮硎荆骸白詰僬呦矚g居功，卻把過(guò)錯(cuò)與失敗的責(zé)任推給別人?！备鼑?yán)重的是：

自戀狂做決定時(shí)總是自信滿滿，因?yàn)樽孕艥M滿，他人也就對(duì)其深信不疑；自戀狂經(jīng)理在團(tuán)體中的影響力其實(shí)大得不得了。到最后，自戀狂經(jīng)理基于自信與強(qiáng)烈需要獲得他人認(rèn)同等原因，他們會(huì)“自我舉薦”。結(jié)果是，當(dāng)團(tuán)體或組織領(lǐng)導(dǎo)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，自戀狂會(huì)勇于任事，毫不遲疑地?fù)屨悸毼弧?/p>

泰科公司（Tyco）與世界通信公司（WorldCom）皆是“走短線”的貪婪企業(yè)，貪圖一時(shí)之利。安然則是“自戀型”企業(yè)，邀功諉過(guò)，成功地向世人推銷了它的“人才管理”模式，以紀(jì)律管理的代言人自居。哈姆萊在《啟動(dòng)革命》中述及安然一名高級(jí)主管及其大言不慚的言論，完全就是安然這種作風(fēng)與思維的寫照：

身穿黑色T恤衫、藍(lán)色牛仔褲，腳穿牛仔靴的安然資金暨貿(mào)易資源公司負(fù)責(zé)人肯·賴斯說(shuō)：“在核聚變反應(yīng)中，原子是無(wú)法控制的?！边@家公司是全美國(guó)規(guī)模最大的天然氣營(yíng)銷公司，也是電力買賣最大的商家。賴斯在公司的白板上畫了一個(gè)方塊，方塊里畫了幾個(gè)圓圈。他將自己的企業(yè)描繪為一座核反應(yīng)堆，圓圈里是企業(yè)的“合約發(fā)動(dòng)人”，這些帶槍沖鋒陷陣的人，肩負(fù)與客戶簽約及創(chuàng)造新事業(yè)的重任。每個(gè)圓圈上有一根箭頭，箭頭朝向四面八方，“他們想往哪個(gè)方向走，我們就讓他們往那個(gè)方向走”。

貪婪公司與自戀公司之間的區(qū)別，有著深遠(yuǎn)的影響力，因?yàn)槲覀儗?duì)自我成就的認(rèn)知，決定了我們的行為。哥倫比亞大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德威克發(fā)現(xiàn)，一般人對(duì)他們的智力持有兩種不同的堅(jiān)定信念，一種人相信智慧是與生俱來(lái)的，另一種人相信智慧可以靠后天培養(yǎng)。德威克曾在全程以英文授課的香港中文大學(xué)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查研究，她與同事們接觸了一群主修社會(huì)科學(xué)的學(xué)生，把學(xué)生的英語(yǔ)測(cè)驗(yàn)成績(jī)透露給他們，并詢問(wèn)這些學(xué)生要不要選課來(lái)提升英語(yǔ)水平。香港中文大學(xué)是一所要求嚴(yán)格的一流學(xué)府，學(xué)生英語(yǔ)不好會(huì)拖垮其社會(huì)科學(xué)這門課的成績(jī)，因此我們一定以為成績(jī)不好的學(xué)生，會(huì)通過(guò)選課提高自己的英語(yǔ)水平。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，只有那些相信自己的才智可以靠后天加強(qiáng)的人，表示有興趣上課；認(rèn)為自己的才智已經(jīng)定型的人，因?yàn)樯伦约哼x這門課會(huì)顯得不如人，而寧愿待在家里。德威克寫道：“認(rèn)為自己的才智已經(jīng)定型的人，非常在乎自己看起來(lái)是不是聰明，但有時(shí)他們聰明反被聰明誤，放棄通過(guò)學(xué)習(xí)而實(shí)現(xiàn)成功的機(jī)會(huì)，還有什么比這更愚蠢呢？”

在一項(xiàng)類似的實(shí)驗(yàn)中，德威克為一班小學(xué)生做了一項(xiàng)測(cè)驗(yàn)，里面充滿有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。測(cè)驗(yàn)結(jié)束之后，一組人得到“努力過(guò)人”的稱贊，另一組人得到“智慧過(guò)人”的稱贊。后者不愿應(yīng)付困難的問(wèn)題，這些人在后來(lái)的測(cè)驗(yàn)中，成績(jī)下滑。德威克后來(lái)要這些學(xué)童寫信給其他學(xué)校的學(xué)生，描述自己的測(cè)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)；她發(fā)現(xiàn)“智慧過(guò)人”的學(xué)童中，有40%就自己的測(cè)驗(yàn)成績(jī)說(shuō)謊，美化自己的分?jǐn)?shù)。這些“智慧過(guò)人”的學(xué)生不是天生愛(ài)騙人，也不是比其他人缺乏智慧或自信心；處在一個(gè)只重視“天才”的環(huán)境中，他們只不過(guò)是按照天才的形象做出響應(yīng)罷了。有天賦的人往往以“人才”自命，但一旦環(huán)境困難，自我形象受到威脅時(shí)，他們無(wú)法接受后果，也無(wú)力采取補(bǔ)救措施。他們無(wú)法面對(duì)投資人與社會(huì)大眾，也無(wú)法承認(rèn)自己錯(cuò)了，寧愿撒謊。

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麥肯錫公司與安然公司的失敗在于，他們以為一個(gè)組織的智能，僅僅是該組織員工智能的運(yùn)作；他們相信明星，不相信體制。從一方面來(lái)看，我們可以理解他們?yōu)槭裁催@樣做，畢竟我們的生活因?yàn)樵S多人的個(gè)人才華而變得豐富；偉大的小說(shuō)不是團(tuán)體寫成的，相對(duì)論也不是委員會(huì)發(fā)明的。然而，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)有不一樣的游戲規(guī)則：不僅要?jiǎng)?chuàng)造發(fā)明，還要執(zhí)行決策，與其他公司競(jìng)爭(zhēng)，以及在不同的人事之間協(xié)調(diào)各方的努力。能夠漂亮完成任務(wù)的組織，通常他們的“制度”才是公司里的明星。

“二戰(zhàn)”所謂的“東方珍珠港事件”中有一個(gè)好例子。在1942年的頭9個(gè)月里，美國(guó)海軍損失慘重，在大西洋海岸與加勒比海一帶活動(dòng)的德國(guó)潛艇，不斷擊沉美國(guó)的商船。德國(guó)一名潛艇艦長(zhǎng)寫道：“在這一片明亮的海上，在不知憂愁為何物的新世界探照燈下，每一艘過(guò)往船只的細(xì)部輪廓都看得一清二楚，我們只需按鈕發(fā)射就行了。”

讓人不解的是，在大西洋的彼岸，英軍對(duì)付德國(guó)潛艇不像美國(guó)這么困難，因此他們把德國(guó)潛艇的相關(guān)情報(bào)，如聲納、深水炸彈發(fā)射器與建造結(jié)構(gòu)等傳給美國(guó)，可是德軍還是致使美國(guó)的海岸地區(qū)癱瘓了。

你可以想象麥肯錫會(huì)對(duì)此做出什么結(jié)論，他們大概會(huì)說(shuō)：美國(guó)海軍沒(méi)有人才，羅斯福總統(tǒng)應(yīng)該招攬或擢升一流人才，把他們安排在大西洋指揮部的位子上。其實(shí)羅斯?？偨y(tǒng)已經(jīng)這樣做了，戰(zhàn)爭(zhēng)一爆發(fā)，他就換下作風(fēng)平實(shí)的海軍作戰(zhàn)部長(zhǎng)哈羅德·斯塔克上將，任用傳奇性的老將厄內(nèi)斯特·約瑟夫·金（Ernest Joseph King）?！兜谑炾?duì)》（The Tenth Fleet）是一本記述“二戰(zhàn)”時(shí)美國(guó)海軍大戰(zhàn)德國(guó)潛艇的歷史書，該書作者拉迪斯拉斯·法拉哥（Ladislas Farago）說(shuō)：“金是一位才氣縱橫又狂妄無(wú)比的現(xiàn)實(shí)主義者，他對(duì)海軍事務(wù)的知識(shí)，以及對(duì)自己想法的超凡絕俗，都有無(wú)比的信心。他不像斯塔克那樣能夠容忍周遭人物的無(wú)能，他對(duì)庸才一點(diǎn)耐心也沒(méi)有。”

換句話說(shuō)，海軍中有不少人才，但缺少的是正確的組織。約翰霍普金斯大學(xué)的軍事戰(zhàn)略學(xué)者艾略特·科恩，在他精彩的《大西洋之戰(zhàn)中的軍事災(zāi)難》（Military Misfortunes in the Atlantic）一書中說(shuō)：

反潛戰(zhàn)要打好，分析家必須整合各方所有的情報(bào)細(xì)節(jié)，例如要了解潛艇的航向測(cè)定點(diǎn)，解密與推斷攻擊潛艇位置基準(zhǔn)點(diǎn)等，以便讓艇長(zhǎng)能協(xié)同戰(zhàn)艦、軍機(jī)與艦隊(duì)司令一同反攻，而且這種整合情報(bào)工作必須在數(shù)小時(shí)，甚至數(shù)分鐘之內(nèi)完成。

英軍能夠?qū)Φ聡?guó)潛艇迎頭痛擊，是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)中央作戰(zhàn)系統(tǒng)。為智擒德國(guó)的“狼群”潛艇，英軍指揮官在大西洋調(diào)派艦艇猶如棋子。相反的，金上將深信分散型的管理結(jié)構(gòu)有用：他認(rèn)為經(jīng)理人不應(yīng)告訴部屬“該怎么做與做什么”。用今天的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，他信奉的是“剛?cè)岵?jì)的管理”——麥肯錫顧問(wèn)托馬斯·J·彼得斯（Thomas J. Peters）與羅伯特·H·沃特曼（Robert H. Waterman）在其暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）中所提倡的那種方式。但“剛?cè)岵?jì)”對(duì)尋找德國(guó)“二戰(zhàn)”潛艇沒(méi)有幫助；1942年全年，美國(guó)海軍都在思考如何用科技智取德軍，不愿采用英軍的作戰(zhàn)心得。

在戰(zhàn)場(chǎng)想要以科技取勝，必須依靠一定的組織結(jié)構(gòu)，而美國(guó)海軍在這方面卻付之闕如。一直等到海軍成立了第十艦隊(duì)，由其負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)大西洋反潛戰(zhàn)中的所有行動(dòng)，美軍才扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。在第十艦隊(duì)于1943年5月成軍的一年半前，美國(guó)海軍共擊沉36艘德國(guó)潛艇，而在其成軍后的半年內(nèi)，它擊沉了75艘?？贫鲗懙溃骸昂＼姵闪⒌谑炾?duì)時(shí)并沒(méi)有引進(jìn)更多的人才進(jìn)入反潛作戰(zhàn)行動(dòng)中，因?yàn)榻M織與授權(quán)之故，第十艦隊(duì)所做的不過(guò)是讓原有的人比以前更加愿意效力?！碧觳派裨捳J(rèn)為：是人讓組織變得靈光，事實(shí)往往是剛好相反。

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這項(xiàng)原則在最成功的企業(yè)中處處可見(jiàn)。西南航空公司聘用的MBA不多，付給管理人員的薪水也不夸張；公司制度是依據(jù)員工的年資加薪，不是“分等與拔除”那一套。然而西南航空卻是美國(guó)所有航空公司中經(jīng)營(yíng)最成功的一家，原因是他們的組織比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更高效。在西南航空，飛機(jī)降落后可以再次起飛的時(shí)間平均是20分鐘——這是公司生產(chǎn)效率與運(yùn)營(yíng)情況良好的一項(xiàng)重要標(biāo)志，而再度起飛只需要?jiǎng)佑?名地勤人員，其中兩人在飛機(jī)艙門作業(yè)。相較之下，聯(lián)合航空（United Airlines）的周轉(zhuǎn)時(shí)間將近30分鐘，并需出動(dòng)12名地勤人員，3人在飛機(jī)艙門作業(yè)。

再看零售業(yè)巨子沃爾瑪公司（Wal-Mart），它營(yíng)業(yè)中最關(guān)鍵的時(shí)期之一在1976年，企業(yè)創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓復(fù)出，逼退了他一手提拔的接班人羅恩·邁耶。邁耶那時(shí)才40歲出頭，雄心勃勃又有魅力，套用沃爾瑪傳記中的一句話說(shuō)：“他是金童兼天才財(cái)務(wù)官?！蔽譅栴D深信沃爾瑪文化應(yīng)是容納百川，但邁耶卻搞起麥肯錫“分化與肯定”那一套。后來(lái)邁耶黯然離開(kāi)，沃爾瑪亦成功渡過(guò)難關(guān)。畢竟沃爾瑪是一個(gè)組織，不是一個(gè)明星團(tuán)體。后來(lái)沃爾頓聘用了陸軍出身，畢業(yè)于南密蘇里州立大學(xué)的戴維·格拉斯當(dāng)CEO，目前沃爾瑪仍是全美最大的零售商。

寶潔也不采用明星制度。明星怎么會(huì)看得上寶潔？哈佛、斯坦福的MBA完全可以在休斯敦拿3倍以上的高薪，改造世界，怎么會(huì)屈就在寶潔的總部辛辛那提？寶潔不是那種風(fēng)光搞奢侈的公司，他們的CEO原是海軍軍官，退役后從喜樂(lè)牌（Joy）洗潔精的品牌經(jīng)理助理做起，然后將一生都奉獻(xiàn)給寶潔。如果寶潔的員工要跟安然的員工玩“棋盤萬(wàn)事通”（Trivial Pursuit）游戲，安然必勝無(wú)疑。然而，寶潔在消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域上已獨(dú)霸一方將近一個(gè)世紀(jì)，因?yàn)樗麄冇幸惶准?xì)心規(guī)劃出來(lái)的管理制度，以及一套周密的營(yíng)銷學(xué)，讓佳潔士牙膏及汰漬洗衣粉，幾十年來(lái)在競(jìng)爭(zhēng)上都無(wú)往不利。在寶潔的“海軍指揮部”中，斯塔克將軍不會(huì)走人，但是跨部門管理委員會(huì)會(huì)在戰(zhàn)爭(zhēng)還未爆發(fā)前就成立第十艦隊(duì)。

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終歸一句話，安然最要命的作風(fēng)，也是他們最感驕傲的地方，就是擁有人才招聘的“公開(kāi)市場(chǎng)”（open market）。在公開(kāi)市場(chǎng)制度中，任何人都可以申請(qǐng)他想做的工作，經(jīng)理不容出面阻止，暗中挖角受到鼓勵(lì)。當(dāng)安然一名高級(jí)管理人員凱文·漢儂成立安然全球?qū)拵Р块T時(shí)，他推出一個(gè)叫“火速聘用”的計(jì)劃，安然上下100名主管，都被邀請(qǐng)到休斯敦的凱悅飯店聽(tīng)他大吹法螺，會(huì)議室外面設(shè)有招攬人才的專用攤位，邁克爾斯、漢德菲爾德–瓊斯與阿克塞爾羅德說(shuō)：“漢儂在一周后便找齊了寬帶部門需要的50名一流員工，而許多原有職位卻有50個(gè)空缺待補(bǔ)。”沒(méi)有人擔(dān)心這50個(gè)空缺可能擾亂了被挖角部門的運(yùn)作，甚至連拿薪水研究安然文化的顧問(wèn)對(duì)此似乎都不以為意。沒(méi)有人想到，安然明星員工的自我逐夢(mèng)，可能沖擊到公司的整體最佳利益。

這些是管理顧問(wèn)應(yīng)該思考的問(wèn)題，但安然的管理顧問(wèn)是麥肯錫，而麥肯錫跟它的客戶一樣，均深陷天才神話當(dāng)中。安然在1988年聘用了10名沃頓商學(xué)院畢業(yè)的MBA；同一年，麥肯錫聘了40名。1999年，安然再度聘用12名沃頓的MBA，麥肯錫雇用了61名。麥肯錫傳授給安然的那一套，自己深信不疑，且身體力行。安然一位前經(jīng)理回憶起在總部長(zhǎng)廊上走來(lái)走去的麥肯錫青年才俊時(shí)說(shuō)：“如果我們請(qǐng)他們來(lái)，不是只請(qǐng)一星期，經(jīng)常是2個(gè)月到4個(gè)月，他們總是在我們周圍出現(xiàn)。”麥肯錫要找的是會(huì)在體制外思考的人才，但他們從未想到，如果每個(gè)人都要在體制外思考，也許關(guān)于那個(gè)體制本身，也需要重新思考了。