2.3 高管團隊的變革
高管團隊不僅在企業的變革中發揮了重要作用，其自身結構也在不斷調整演進。高管團隊的變革不斷地加強組織文化價值觀的塑造；反過來，統一的文化價值觀確保了組織的戰略一致性，保證組織變革朝著正確的方向行進。
高管團隊的結構變革可以大致劃分為三個階段。在華為成立初期，企業規模較小，領導權集中在企業唯一的總裁，即任正非的手上。
2003年起，在美世咨詢公司的幫助下，華為引進經營管理團隊（EMT）系統，開始實施全新的集體戰略決策體系。當時的經營管理團隊共有8位高管成員，分別是孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、徐文偉、胡厚崑、郭平和紀平。EMT主席相當于公司的首席運營官，由EMT成員輪流擔當，每人任期6個月。同時，總裁任正非以及董事長孫亞芳參與企業的重大決策。經營管理團隊的輪崗持續了8年，EMT成員在不斷的碰撞和調整中得以成長，管理系統也日臻成熟。
2011年，華為進入高管團隊結構變革的第三階段，選舉產生13位董事會成員。郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔任公司的首席執行官，每人的輪值期為6個月。自此，華為正式實行輪值CEO制度，3位高管輪流擔任CEO，下設4個委員會支持輪值CEO的工作。
華為的領導體系變革首先打破了單一CEO權力集中的現狀，從而避免個體領導者的思維慣性以及理性決策的局限性。然后，通過逐漸重新建立管理體系，拓展知識搜索和信息獲取的渠道，不斷調整企業內部結構以適應企業規模的擴大、戰略調整以及環境的變化。最后，華為將適度集權的新組織結構制度化，在確保戰略彈性的同時堅持戰略一致性。最為重要的是，華為具有強大的團隊精神文化以及統一的戰略愿景，所以，無論是誰來領導，高管團隊都能合理分配資源，實行重點戰略，造就企業的長期穩定與繁榮。
2.3.1 領導力結構的適度分權
我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
任正非，《一江春水向東流》，2012
華為的領導結構變革也同樣遵循“去制度化、重新構建、再制度化”的程序，在不同的發展階段逐漸調整領導結構，以配合當時的戰略目標。任正非認為，“過去的傳統是授權予一個人，因此公司命運就系在這一個人身上……非常多的歷史證明了這是有更大風險的”（任正非，2012）。華為的領導權最初也是集中在單一總裁手中，后來隨著組織擴大和戰略調整，領導權不斷被下放到經營管理團隊，再到由輪值CEO制度所代表的集體決策體系。任正非將領導組織形容為一種“基于人性和基于時空變化的對無序的警惕與變革”，華為的領導結構也隨著環境、組織和戰略的變化不斷調整。
表2–2 華為領導結構變革的三個階段
單一領袖。在第一階段，華為規模較小，專注于核心產品開發，即面向運營商的通信設備。組織的發展目標是通過不斷降低成本、擴大生產規模從而與市場領軍者展開競爭。從1988年到2003年，華為采取直線型的管理方式，領導權集中于單一領袖，也就是任正非手中。作為企業創始人，任正非親自領導華為的綜合辦公室。綜合辦公室下面設立5大系統，包括中研體系、市場部、制造系統、財經系統以及行政管理系統（劉祖軻，2013）。各系統的主管在其領導的部門內擁有絕對職權，向上直接與任正非進行溝通匯報；而各部門員工也只需向其所屬部門的上級報告。直線型組織結構使華為能夠迅速、直接、高效地貫徹戰略安排。在發展早期，這種管理架構幫助華為避免了組織失控，使其得以成功生存，并在中國通信市場上取得相當大的市場份額。
此后，華為迅速發展壯大，年收入和企業規模直線上升。1992年，華為員工不足100人，年銷售額約1億元；而到1998年年底，華為擁有8100名員工，銷售額達89億元，幾乎是前一年的兩倍。隨著企業規模的極速擴大，直線結構的弊端也日益凸現：第一，當最高領導者缺席時，公司沒有人能夠代替他的職務，部門間的交流也不夠順暢；第二，企業規模的擴大帶來了如何統一思想、如何增強員工組織認同感的難題；第三，激勵問題、控制問題、價值追求以及使命問題等不斷涌現。
當時的高管團隊認為，華為需要起草《華為公司基本法》來統一整個組織的思想，接著建立新的分工體系，從而在直線系統和矩陣系統之間尋求一種平衡（任正非，1997）?！度A為公司基本法》清晰地闡述了這個體系的概念，其基本結構是一種二維結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司（《華為公司基本法》，1998）。華為相信這個二維結構在當時能夠創造更多新的增長點，調動每一個華為人的工作熱情，并對顧客需求做出快速反應。然而，這種“事業部”的形式卻從未真正實現，因為任正非本人對“事業部”這樣一種組織結構抱有謹慎態度。他認為，“如果對事業部失去控制就失去了建立事業部的目的……沒有控制有效，就沒有必要分權”（劉祖軻，2013）。所以，當華為建立總公司綜合資源平臺時，任正非依然是華為唯一的總裁。
經營管理團隊。2002年前后，華為內外矛盾交集，任正非承擔著巨大的壓力和負擔。當時，華為有意識地沒有進入小靈通技術市場，一個短期的結果是在中國的市場份額急劇縮減。雪上加霜的是，任正非此時被診斷為抑郁癥?；叵肫疬@段時光，任正非說“有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖保ㄈ握?，2011）。
幸運的是，華為在國際市場的長期耕耘此時終于開始有所收獲。2003年華為在國際市場的收入幾乎是前一年的兩倍，達到10.05億美元，單在獨聯體和俄羅斯片區的銷售收入就超過3億美元。2003年年底，英國電信對華為開展正式的供應商認證，并于2004年將華為加入其首選供應商名單中，這為華為拓展歐洲市場奠定了堅實的基礎。隨著組織國際化速度加快，華為也在尋求內部組織結構與國際化戰略的匹配。從2003年起，華為與美世咨詢公司合作，重建組織結構和領導結構體系。2003—2011年，華為建立起集體決策的經營管理團隊，代替了之前的單一CEO領導體系。經營管理團隊在董事會的指導下做出戰略決策。董事會負責監管組織總體運行，包括設定戰略方向和目標，審批財務決策以及任命高級管理人員等。經營團隊下設三個委員會，對整個公司的業務運作進行指導。戰略與客戶常務委員會負責制定公司的發展戰略，更為務虛。變革指導委員會服務公司的業務變革。產品投資評審委員會為企業的產品投資以及研發過程提供決策支持。經營管理團隊由8名成員組成，皆為原市場部、研發部、人力資源部等業務部門領導，其中7人輪流擔任經營管理團隊主席；紀平擔任公司的首席財務官，不參與輪崗。
經營管理團隊的主席實際擔任公司首席運營官的職務，輪值任期為6個月。這種形式的輪崗幫助高管團隊更加熟悉企業各方面的業務工作，也避免了高管團隊內部再形成小團體。
經營管理團隊以下，組織采取矩陣結構，由戰略與市場、研發、業務單元組織（BU）、市場單元組織（MU）、交付支撐平臺和支撐性功能組織（FU）組成（見圖2–2）。矩陣結構適當分權，使經營管理團隊與業務部門之間的聯系更為緊密。需要指出的是，華為所建立的事業部（業務組織）與實際的事業部制組織有所不同，華為并沒有賦予事業部自治權，“事業部”依賴于企業的集中化平臺。集中化平臺從公司層面為不同業務部門提供統一的資源支持，包括財經、人力資源、IT支持以及研發支持。
圖2–2 2009年華為的矩陣式組織結構
來源：華為2009年年報
隨著組織規模的進一步擴大，集中化平臺與一線員工之間的距離越來越大，對溝通過程的控制帶來了許多問題。面對市場的迅速擴大，一線員工需要在短時間內抓住市場機會；然而，一線員工逐級反饋回總公司和支撐平臺有可能因為耗時過長而貽誤戰機。一線員工需要在動蕩的環境中更多地自主做出決策和快速反應，才能及時響應并滿足客戶的需求。最初的想法是簡化公司層級，提高資源配置的效率，方便一線員工與支撐部門之間的溝通。然而，經營管理團隊內部討論時在這個問題上沒有達成一致，最終他們認為，簡單地簡化公司的指揮鏈并不能解決實際問題——將管理者和員工都推向一線，提高了業務部門的運行成本，但不一定有預期成效。這時，一封來自華為北非分部的報告啟發了任正非和經營管理團隊。2007年，華為北非地區的蘇丹辦事處建立了一個特別的“鐵三角式”工作組，由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成?！拌F三角”打破職能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式（任正非，2009），有效地做厚了客戶界面，提升了客戶的服務響應，能更為高效地解決客戶的實際問題。華為的高管團隊就此工作組形式進行了討論，認為在公司各領域都可以利用以項目為中心的團隊運行模式。具體而言，在此模式下，把決策權根據授權規則授予一線團隊，在必要時組建工作組；后方起保障支持作用。這樣，業務部門在業務和決策上具有一定的自治權，能夠自行進行投資和變革項目，從而精簡不必要的程序以及不必要的人員。
實行輪值CEO制度。經營管理團隊體系日臻成熟，華為進入領導結構變革的第三階段。2011年，華為建成新董事會，正式實施輪值CEO制度，由郭平、胡厚崑和徐直軍輪流擔任企業CEO，每人任期為6個月。集團的經營管理團隊演變為董事會的執行機關——常務委員會。董事會下設4個委員會：人力資源委員會、財經委員會、戰略與發展委員會以及審計委員會。
在業務管理架構上，公司設立三個面向客戶群的業務BG（集團組織），包括運營商BG、企業BG和消費者BG。集團經營管理團隊的工作下放至各BG，所以各BG分別設立業務層的經營管理團隊。三個BG的總裁既是董事會成員，又是BG層經營管理團隊主席，他們扮演著雙重角色，成為董事會常務委員會與一線業務集團之間溝通的橋梁，確保各BG與企業整體的戰略統一（見圖2–3）。同時，決策權進一步下放至各BG，各BG自行設立投資評審委員會和項目管理辦公室，負責產品投資決策以及在管轄范圍內的變革管理。同樣，各BG的運營非常依賴于公司提供的資源與支持，集團層功能平臺和服務部門為業務部門提供相應支持。如此一來，公司高管團隊的領導權與各BG的自治權力更為平衡。
圖2–3 2011年常務委員會成員的雙重身份示意圖
來源：整理自華為2011年年報
2014年，華為進一步明確集團職能平臺職責，將其完全轉化為聚焦業務的支撐，為一線團隊提供資源與協助；通過戰略導向性舉措和監管，避免權力濫用。例如，業務過程與IT團隊（BP&IT）屬于集團職能部門，它代表戰略發展委員會，從縱向上確保變革戰略的啟動與實施，將變革的愿景和具體程序下發至不同的BG；而一線業務BG具有更大的自主權，從日常支撐性工作中解脫，在需要時橫向尋求職能部門的幫助。
從下到上，業務部門能夠自行做出決策，可以迅速踐行“以客戶為中心”的基本原則；從后方到前方，華為的職能部門為前方業務部門提供支撐服務；自上而下，華為依賴于戰略一致性和必要的監管，避免濫用權力，確保一線業務團隊的行動符合企業的戰略方向。如此一來，權力體系得以重新構建，在分權的同時將權力合理分配到適當的地方。最終建成權力平衡、符合公司核心價值觀的新制度化管理體系。
2.3.2 不同高層管理者之間的戰略一致性
踐行價值觀一定要有一群帶頭人。
任正非，《用烏龜精神，追上龍飛船》，2013
1996年，任正非訪問了迪拜，他非常驚訝于迪拜的發展速度。他發現，迪拜非常重視文化建設，它鼓勵年輕人到歐美國家接受教育，然后回國，從而提高整個社會的文化素質水平；同時，它建立一系列先進的制度和發展規劃，吸引各國投資。華為與迪拜的處境有相似之處：華為在起步階段并不是以資源取勝，而是憑自己精心構建的文化體系蓬勃發展。在訪問迪拜時，任正非提出建設華為核心價值觀的想法，因為他認為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。同年，《華為公司基本法》起草，并將“以客戶為中心”作為華為的核心價值觀之一。經過了多年的發展和變革，華為的核心價值觀始終如一，并且成為華為長期發展的堅實支柱。
企業文化價值觀的傳承者是企業一代又一代的領導者。對比單一CEO體系，集體決策體系以及輪值CEO制度能夠更好地保持企業的發展勢頭。不同的領導者輪流帶隊，既可以避免個體領導者缺乏遠見的缺點，避免企業偏離戰略方向，更能夠幫助企業培養具有相同文化價值觀的下一代領導者。
任正非之后，2003年建立的經營管理團隊成為任正非的第一代接班人。經營管理團隊成員都具有相關專業背景和豐富的業務經驗，都曾經在一線業務部門工作，能夠“聽得到炮火”（華為部分高管履歷見本章附錄）。在專業背景以外，經營管理團隊成員也是華為員工持股計劃的受益人。成為企業股東可以最大程度地統一個人利益和公司利益，從而進一步激勵領導者，確保每一個領導者都具有在變革中克服企業慣性、提高戰略靈活度的決心。2011年，3位輪值CEO——郭平、徐直軍和胡厚崑，肩負起領導者的使命和責任，在業務能力之外，他們也是華為企業文化的傳承者。例如，2013年，華為的消費者BG業務取得相當大的進步，而徐直軍卻深刻地警醒消費者BG需要保持清醒、“提前降溫”，時刻體現華為的危機意識和自我批判精神。
輪值CEO制度使高管團隊更具有動力帶領企業向前進步。但是，華為如何在CEO不斷變化的情況下保持一致的文化價值觀呢？答案就是，華為通過建立組織例行制度踐行其文化價值觀，“以客戶為中心”已成為華為各項舉措的制度綱領。例如，在培養和選拔干部時，華為就確保候選干部能夠充分了解華為的正確發展方向。另一個例子是，為了幫助經營管理團隊實現“為客戶提供最好的服務”的目標，2003年起華為建立戰略與客戶常務委員會。戰略與客戶常務委員會協助經營管理團隊制訂戰略規劃、確保整個企業的戰略執行都符合客戶需求。后來，該委員會演變為戰略與發展委員會，依然是公司的常設委員會之一，確保著企業發展的正確方向。另外，在變革之初，華為就清晰地界定了變革的目的就是設計和建立以客戶為中心的新體系，變革舉措的每一步都體現著華為“以客戶為中心”的文化價值觀。
華為并不是唯一在高管團隊中實施輪值制度的企業。阿里巴巴、聯想等都將高管的選拔視為培養下一任領導者的重要措施。阿里巴巴從2010年起實施合伙人制度，合伙人制度的運作形式與華為的輪值CEO完全不同，但是能夠使高管在權力和層級以外進行協作（阿里巴巴，2016）。除了在工作中表現出色之外，合伙人還需要高度認同阿里巴巴的文化與價值觀，他們既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。所以，阿里巴巴選拔出的合伙人不但能夠堅持企業本身的核心價值觀和長期利益，并且能夠為員工和股東創造長期利益。合伙人制度更像是一種內在動力機制，而不是權力機關（魯桐、黨印，2015）。輪崗在董事會層面進行，而合伙人機制能夠代表董事會行使職權，從而依據阿里巴巴的戰略構建內部生態系統。
而在華為，輪值CEO制度是一種具有集中化平臺的分布式決策體系，輪值CEO制度在保持華為發展動力的同時，傳承組織的核心價值觀。輪值僅在CEO的崗位上進行，CEO代表著華為總體的發展方向以及統一的、高度集中的職能支撐平臺；而一線業務經理在管轄范圍內具有自治權，他們的雙重身份也能夠使集中戰略和分布式決策達成一致。無論是阿里巴巴的合伙人制度，還是華為的輪值CEO制度，都通過選拔適當的下一任領導者實現戰略的一致性。當核心價值觀一致時，組織變革就不會輕易偏離大方向，企業的戰略方向也不會因為管理團隊的變化而隨意改變。