2.2 變革中的領導力

自1996年起，華為用了三年時間來設想和規劃其第一個管理體系，其規則化的體現也就是后來形成的《華為公司基本法》。此后，華為堅持不懈地通過組織變革加強業務運作的效率和效力。1998年，華為重新構建了內部結構，并于1999年同時啟動了集成產品開發（IPD）和集成供應鏈（ISC）體系的變革。2007年，又啟動了客戶關系管理（CRM）變革項目，為接下來的財經體系變革（IFS）打下了堅實的基礎。在開展變革項目的同時，華為不遺余力地通過調整組織結構幫助新的制度化管理體系落地。華為的領導者們在系列變革中扮演著關鍵角色：領導者們通過制度化的變革管理結構發起變革；通過制度化的變革程序實現和支持變革；進而通過組織文化建設，將制度化變革的基因深植于企業之中。

2.2.1 高管團隊：變革的催化劑

華為的可持續發展最終靠的是科學合理的制度，和一代又一代認同公司核心價值觀并不斷奮斗的接班人。我想這個制度建設應該從我開始。

任正非，《我的辭職與退休申請》，2007

華為的變革并不是由某一個部門單獨執行并完成的。從組織的橫向上來看，在歷次組織變革中，所有相關部門都以制度化的方式參與了變革過程；從縱向上來看，高管團隊發起且掌控著變革。為此，華為有意識地通過制度化的形式確保高管團隊能夠全力支持并且全面參與每一項變革。需要說明的是，在華為發展的前期階段，變革的思想常常源自一到兩位公司高層管理者。作為華為的創始人，任正非的想法關系到華為的變革目標與戰略規劃的設定；不過，這并不涉及市場層面或者研發層面的具體策略。為保證華為變革的制度化實施，華為建立了一套標準化的制度體系以順利發起和實施變革，在架構上設立了變革指導委員會（RSC）、變革項目管理辦公室（PMO）以及變革項目組三個層級的變革機構。

1999年，華為發起IPD和ISC變革項目，變革指導委員會也隨之成立，其定位是戰略性地指導變革項目。委員會主席為孫亞芳，她也同時擔任華為董事長；任正非與來自IBM的專家一同擔任指導委員會的顧問。這樣的安排在一定程度上可以使變革所建立的新制度脫離企業創始人的固有影響力，從而避免企業“穿新鞋、走老路”。變革指導委員會的成員由來自公司各一級部門的一把手出任，委員會把握變革的愿景，同時也控制變革的總體成果。變革指導委員會負責階段性、關鍵性的重大決策，從戰略層面上確保變革朝著正確的方向演進（胡彥平，2016）。

變革指導委員會的常設執行機構是變革項目管理辦公室，第一任主任為郭平，也是后來的輪值CEO之一。變革項目管理辦公室負責變革過程中的具體事務，例如準備變革會議的前期文檔、變革項目過程的追蹤、監督變革的完成質量等（胡彥平，2016）。變革項目管理辦公室也負責統籌不同項目組之間的資源調配、協調不同項目組之間的溝通，從而避免可能存在的組織沖突，同時推進多個項目。變革項目管理委員會的工作人員都是從業務線上抽調的專業干部。實際上，華為也有意識地利用變革項目管理委員會來培養干部大局觀、練就企業的未來領袖。

此外，華為的每個變革項目都由專門的項目組負責執行。每個項目組都有一個“贊助人”，該贊助人通常由公司的高級副總裁或者常務副總裁擔任。項目組內部通常包含一個核心組和一個外圍組：核心組成員是來自華為各業務線上的骨干員工，他們脫產、全職參與變革工作（胡彥平，2016）。外圍組成員則在繼續做好原崗位工作的同時，部分參與變革實施，這樣，他們能夠在參與變革的同時，從實踐中了解業務正在發生的變化。

圖2–1 三個級別的變革團隊及匯報線

華為在此基礎上建立起變革管理的制度化體系。其中，高管團隊扮演著不同的角色。首先，變革是一種“一把手工程”，各變革管理團隊的領導者均由華為的高層管理者擔任。比如，任正非親自領導了IPD和ISC的變革團隊；孟晚舟是華為IFS變革團隊的領導者，她也在2011年成為華為的董事會成員。領導者做出的方向性決策并不僅是利用自己的權力或者根據個人經驗進行判斷，而是通過與一線員工不斷交流、得到反饋，發現組織現存的不足和潛在的目標機會，從而展開組織變革。變革領導者在此過程中也能夠樹立起大局觀、培養個人對于企業的整體認識。所以，組織變革可以說是企業下一代領導人的孵化器。

其次，高管團隊也是組織變革的先行者。變革所建立的新制度在開始時會令員工難以接受，尤其是當某些舉措可能會損害員工的既得利益時。領導者需要在變革中為員工樹立榜樣，甚至是更加嚴格地要求自己。正所謂“上行下效”，華為的高層領導者在變革中展示了對企業價值觀的堅守，他們主動充當“第一個吃螃蟹的人”，率先做出改變。華為內部有很多故事講述著高層領導者在組織變革中起到的帶頭作用。1996年，華為醞釀人力資源體系的變革，對內部員工聘任進行重新洗牌。一個最具代表性的事件就是市場部的集體大辭職：華為要求市場部代表處正職提交個人述職報告，同時提交辭職報告，而公司會批準其中一份，這意味著員工需要重新“競聘”上崗。員工們自然擔心會因此失去工作。而時任華為市場體系總負責人的孫亞芳帶頭辭職（吳春波，2014）。之后，市場部的其他領導也逐一辭職，變革行動得以在整個市場部門推行。四年后，華為面臨內憂外患，進入信息產業的冬天。此時已經成為華為的董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經濟困難時期。其他的中高層領導者跟隨著孫亞芳的腳步，開始了干部集體申請降薪的行動。此外，盡管任正非是華為的創始人，他也同樣受到變革體系的嚴格約束。作為變革的主要發起者，任正非帶頭遵從組織的新制度。

2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵新員工，華為決定改換工號，又一次開展規模浩大的離職運動。這一次，工號為001的任正非帶頭辭職，6687名員工隨之申請辭職。改換工號后，6581名員工重新簽約上崗；93名各級主管自愿辭職，降薪降職聘用；38名員工退休，52名員工因個人原因離開公司，16名員工因績效和勝任力不足等原因離開了公司（范海濤，2007）。

由此可見，變革需要清晰的結構化體系作為支撐，也需要領導者不遺余力地引導。標準化的變革管理體系能夠弱化領導者個人的認知偏差和謬誤，領導者可以通過橫向和縱向的溝通交流，最大程度地掌握實際情境、調配可利用的資源，并且在成功實現變革的同時培養下一任領導者的變革能力。同時，領導者需要對變革全面負責，以確保組織向正確的方向發展，確保重新建立的制度能夠解決企業內部的實際問題。最為重要的是，領導者必須在變革中首先發揮自己的帶頭作用、樹立榜樣，從而提高變革在組織中被接受的程度。

2.2.2 變革循環：先僵化，后優化，再固化

我們現在向合益集團買一雙“美國鞋”，中國人可能穿不進去，在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是“削足適履”，對系統先僵化，后優化，再固化。

任正非，《活下去是企業的硬道理》，2001

沒有落地的變革都只是紙上談兵。在變革的每一個環節，華為都將變革的落地視為重中之重。選拔業務部門的管理者全面參與變革團隊，是為了促使變革更好地推行至各業務部門，建立全新的IT系統，也是為了給新制度的落地提供配套支持。另外，與其他企業不同，華為的變革從來不是一種形式主義或者面子工程，任正非在華為變革中始終堅持這樣一種理念：循序漸進地推進變革的落地，遵循“先僵化、再優化、后固化，持續地推進管理變革”（任正非，2001）的變革循環。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因為“僵化”似乎并不是一個讓人有正面聯想的詞，華為所謂的“僵化”有兩層含義。一方面，它意味著組織“僵化”地接受顧問團隊的建議。在重要變革中，華為會邀請頂尖的外部專家和咨詢公司幫助設計和指導變革項目。華為認為“僵化”能幫助華為打開組織學習的界面，全面吸收外部專家顧問的先進經驗，從而確保后續的知識獲取。任正非要求所有員工都聆聽和遵循專家的意見，在學習先進經驗上堅持“削足適履”的方針。值得一提的是，西方公司與咨詢公司簽訂企業變革協議時多采取“封口”合同的形式，即變革的完成具有確切的截止日期，根據變革項目時間進行費用結算。而華為則不然，它與咨詢公司簽訂“半開口”合同，旨在期望咨詢公司能夠解決企業存在的實際問題，而是否真正解決了問題無法由時間來裁定（胡彥平，2016）。所以，華為不僅僅是按照咨詢公司的顧問人數、工作天數來支付咨詢費，更重要的是根據變革的評估質量進行結算。如此一來，咨詢顧問更愿意從根本上調查問題的起因，然后一步一步地尋找解決方法。

表2–1 華為變革歷史及變革顧問

另一方面，在組織內部，“先僵化”也意味著“僵化”地模仿變革成功部門的組織實踐。華為的變革先在試點部門開展，當達到預期效果時，其他部門可以模仿該部門的變革舉措。

所以，“僵化”地接受顧問公司意見說明組織要去接受所有可能的改變，確保企業能夠從外部咨詢公司處學習到足夠的經驗，克服企業對于變化的抗拒心理，全面地實現“去制度化”；“僵化”地學習試點部門經驗，則可以降低變革的成本，將工作重點轉移至新系統的制度化上。

其次，在“僵化”之后，企業需要根據實際情況逐漸“優化”組織實踐，通過吸收外部知識重新建立組織系統。實際上，這是一個在“去制度化”和“再制度化”之間不斷平衡的過程。在此過程中，組織需要整合外部專業知識和企業內部經驗，依據實際情況不斷改進和過濾。任正非鼓勵企業高管與外部顧問保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式場合交流。這種持續交流能夠促進內外知識的整合：外部顧問可以更深入地了解高管團隊的想法；高管團隊成員能夠學習戰略性的思維方式，為實現后續的項目落地進行鋪墊。另外，華為在“優化”的過程中盡顯自我批判精神，將自我批判精神視為組織進步的前提（任正非，1998）。相應地，自我批判精神也成為高管團隊任職資格體系的重要指標之一，“凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能得到提拔”（任正非，2001）。這種做法有利于將能夠實現“優化”的自我批判精神與企業制度融會貫通。

最后，持續的變革是周期性的，而不是指變革沒有盡頭。如果不能建立制度化的體系來約束變革，變革終會變得混亂并失去控制。所以，華為變革的另一個特點就是標準化的“固化”。華為開發業務模板與變革模板，員工可以依照模板在短期內掌握變革要領，在領導者缺失時亦可以完成變革工作。而且，在變革設計以外，華為在變革的落地中接入配套的IT流程體系。變革帶來的每一項新制度、新的組織慣例都會最終落實到專門的IT系統上面。

2.2.3 將變革基因融入企業文化

如果管理不從小改進做起，什么事都將做不成……世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。

任正非，《不做曇花一現的英雄》，1998

變革并不僅是組織對外部環境變化做出的被動反應。更為重要的是，變革是領導者發起的一項前攝型行動。就此而言，華為組織變革及其原則雖然最初可能源于領導者自身的思想，但在公司發展過程中已經深深地存在于華為的文化基因之中。

變革的發起是自上而下的過程。領導者將其對于外界環境的認知和對于變革的看法逐步傳達給高管團隊，接著通過意會的形式傳達給員工，從而培育整個組織的理解和行為。意會過程可以使高層管理者的愿景一級一級地向下滲透。例如，任正非的戰略愿景的思想常常通過內部講話的形式結構化地呈現出來。在華為成立初期，任正非會通過講述歷史故事的方式激發團隊的斗志。而隨著華為做大做強，任正非思想和戰略的形成不再只是他的個人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。他的一些演講稿在正式發布之前會經過50輪以上的內部修改：不僅是任正非自己修改，董事會成員和外部專家也輪番上陣，對草稿進行討論和修改，并將意見反饋給任正非。所以，任正非的想法和認知并不是“拍腦袋”形成的，而是通過長期交流凝練而成；這種交流使整個高管團隊在領導者變革想法的基礎上達成提升性的共識。

任正非是一位謙虛且謹慎的領導者。他認為“隊伍不能閑下來，一閑下來就會生銹”（任正非，2008），所以組織必須不斷地變革；但是他對快速變化或者根本改變十分警惕，他深知自己不是完美的領導者，華為也不是完美的企業，所以他自己和公司都需要對變革持開放態度。這種自知之明使任正非總是能夠先一步意識到企業存在的不足。同時，任正非具有很強的危機意識，總是提醒員工不能被一時的成功沖昏頭腦。2001年年初，華為的成長有所突破，而任正非卻提醒員工要居安思危：

危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相悖的……我們不能居安思危，就必死無疑。

任正非的管理思想深刻地影響了其他管理者和員工，從而在華為內部形成了很高的危機意識和警惕意識；反過來，這種危機意識也不斷地促使華為去自我批判和自我調整。面對危機迎難而上，反而促進團隊和個人的凝聚力、促進良性組織文化的發展。

另外，華為在組織變革中始終重視變革的質量，并且將變革質量作為優先于變革按時完成的目標。持續性變革的目的是消除組織慣性，激活組織沉淀資源，與變化的環境匹配；但是變革不能急躁冒進，而是應該如同春雨一般，“潤物細無聲”。為此，任正非提出，企業需要貫徹“小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵”的原則。這個原則也體現出評估變革成功的標準是其質量與結果，而時間只是次要的考慮因素。

作為培養領導人的重要途徑，華為選拔業務部門的一把手，使他們脫離原崗位，加入變革團隊。如此一來，這些未來的領袖就沒有了“退路”，可以更專注于變革項目。為了確保變革的質量與效果，華為要求高管團隊持續地與顧問交流，與客戶交流，深入了解內外環境中有可能影響組織變革的因素（Bartunek et al., 1999）。變革管理團隊成員的績效考核也經過精心設計，其中，變革質量和效果被視為考核變革管理團隊的項目經理、評估外部專家的最重要的指標。

最重要的一點是，華為在所有變革的過程中堅持“以客戶為中心”。“以客戶為中心”是華為的核心價值觀，也是所有變革的立足點。對于華為來說，客戶投訴率的上升就是一種重要的變革信號（田濤，2015）。并且變革也幫助華為在日常活動中推進“以客戶為中心”，無論是研發、供應鏈、法務，還是IT體系，都需要“以客戶為中心”。例如，經過客戶關系管理和銷售管理體系（L2C）變革，華為建立起相應的IT體系，追蹤一線銷售人員的每項活動，這樣的舉措能夠使組織及時滿足客戶的需求，同時解決現金流回款問題。

總的來說，華為在變革過程中從來不把特定的變革項目視為一次性的項目。華為通過領導人意會的方式將變革的基因植入其組織文化之中，并將變革重視質量、“以客戶為中心”的原則進行制度化。高管團隊合理理解外部信息，并依據外部環境的改變不斷調整自己的認知，通過不斷地行動、不斷地詮釋環境形成戰略選擇和原則，而不是僅憑高層管理者的個人影響力和個人判斷來決策（Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005）。這種意會過程使員工能夠像高管團隊一樣認同組織的核心價值觀，鞏固了“制度化變革”基因的形成。這樣，從高管到一線員工，變革的初衷都能夠始終如一。