2.2 變革中的領(lǐng)導(dǎo)力

自1996年起，華為用了三年時(shí)間來設(shè)想和規(guī)劃其第一個(gè)管理體系，其規(guī)則化的體現(xiàn)也就是后來形成的《華為公司基本法》。此后，華為堅(jiān)持不懈地通過組織變革加強(qiáng)業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和效力。1998年，華為重新構(gòu)建了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并于1999年同時(shí)啟動(dòng)了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC）體系的變革。2007年，又啟動(dòng)了客戶關(guān)系管理（CRM）變革項(xiàng)目，為接下來的財(cái)經(jīng)體系變革（IFS）打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在開展變革項(xiàng)目的同時(shí)，華為不遺余力地通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)幫助新的制度化管理體系落地。華為的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)谙盗凶兏镏邪缪葜P(guān)鍵角色：領(lǐng)導(dǎo)者們通過制度化的變革管理結(jié)構(gòu)發(fā)起變革；通過制度化的變革程序?qū)崿F(xiàn)和支持變革；進(jìn)而通過組織文化建設(shè)，將制度化變革的基因深植于企業(yè)之中。

2.2.1 高管團(tuán)隊(duì)：變革的催化劑

華為的可持續(xù)發(fā)展最終靠的是科學(xué)合理的制度，和一代又一代認(rèn)同公司核心價(jià)值觀并不斷奮斗的接班人。我想這個(gè)制度建設(shè)應(yīng)該從我開始。

任正非，《我的辭職與退休申請(qǐng)》，2007

華為的變革并不是由某一個(gè)部門單獨(dú)執(zhí)行并完成的。從組織的橫向上來看，在歷次組織變革中，所有相關(guān)部門都以制度化的方式參與了變革過程；從縱向上來看，高管團(tuán)隊(duì)發(fā)起且掌控著變革。為此，華為有意識(shí)地通過制度化的形式確保高管團(tuán)隊(duì)能夠全力支持并且全面參與每一項(xiàng)變革。需要說明的是，在華為發(fā)展的前期階段，變革的思想常常源自一到兩位公司高層管理者。作為華為的創(chuàng)始人，任正非的想法關(guān)系到華為的變革目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)定；不過，這并不涉及市場(chǎng)層面或者研發(fā)層面的具體策略。為保證華為變革的制度化實(shí)施，華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的制度體系以順利發(fā)起和實(shí)施變革，在架構(gòu)上設(shè)立了變革指導(dǎo)委員會(huì)（RSC）、變革項(xiàng)目管理辦公室（PMO）以及變革項(xiàng)目組三個(gè)層級(jí)的變革機(jī)構(gòu)。

1999年，華為發(fā)起IPD和ISC變革項(xiàng)目，變革指導(dǎo)委員會(huì)也隨之成立，其定位是戰(zhàn)略性地指導(dǎo)變革項(xiàng)目。委員會(huì)主席為孫亞芳，她也同時(shí)擔(dān)任華為董事長；任正非與來自IBM的專家一同擔(dān)任指導(dǎo)委員會(huì)的顧問。這樣的安排在一定程度上可以使變革所建立的新制度脫離企業(yè)創(chuàng)始人的固有影響力，從而避免企業(yè)“穿新鞋、走老路”。變革指導(dǎo)委員會(huì)的成員由來自公司各一級(jí)部門的一把手出任，委員會(huì)把握變革的愿景，同時(shí)也控制變革的總體成果。變革指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)階段性、關(guān)鍵性的重大決策，從戰(zhàn)略層面上確保變革朝著正確的方向演進(jìn)（胡彥平，2016）。

變革指導(dǎo)委員會(huì)的常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)是變革項(xiàng)目管理辦公室，第一任主任為郭平，也是后來的輪值CEO之一。變革項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)變革過程中的具體事務(wù)，例如準(zhǔn)備變革會(huì)議的前期文檔、變革項(xiàng)目過程的追蹤、監(jiān)督變革的完成質(zhì)量等（胡彥平，2016）。變革項(xiàng)目管理辦公室也負(fù)責(zé)統(tǒng)籌不同項(xiàng)目組之間的資源調(diào)配、協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目組之間的溝通，從而避免可能存在的組織沖突，同時(shí)推進(jìn)多個(gè)項(xiàng)目。變革項(xiàng)目管理委員會(huì)的工作人員都是從業(yè)務(wù)線上抽調(diào)的專業(yè)干部。實(shí)際上，華為也有意識(shí)地利用變革項(xiàng)目管理委員會(huì)來培養(yǎng)干部大局觀、練就企業(yè)的未來領(lǐng)袖。

此外，華為的每個(gè)變革項(xiàng)目都由專門的項(xiàng)目組負(fù)責(zé)執(zhí)行。每個(gè)項(xiàng)目組都有一個(gè)“贊助人”，該贊助人通常由公司的高級(jí)副總裁或者常務(wù)副總裁擔(dān)任。項(xiàng)目組內(nèi)部通常包含一個(gè)核心組和一個(gè)外圍組：核心組成員是來自華為各業(yè)務(wù)線上的骨干員工，他們脫產(chǎn)、全職參與變革工作（胡彥平，2016）。外圍組成員則在繼續(xù)做好原崗位工作的同時(shí)，部分參與變革實(shí)施，這樣，他們能夠在參與變革的同時(shí)，從實(shí)踐中了解業(yè)務(wù)正在發(fā)生的變化。

圖2–1 三個(gè)級(jí)別的變革團(tuán)隊(duì)及匯報(bào)線

華為在此基礎(chǔ)上建立起變革管理的制度化體系。其中，高管團(tuán)隊(duì)扮演著不同的角色。首先，變革是一種“一把手工程”，各變革管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者均由華為的高層管理者擔(dān)任。比如，任正非親自領(lǐng)導(dǎo)了IPD和ISC的變革團(tuán)隊(duì)；孟晚舟是華為IFS變革團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，她也在2011年成為華為的董事會(huì)成員。領(lǐng)導(dǎo)者做出的方向性決策并不僅是利用自己的權(quán)力或者根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，而是通過與一線員工不斷交流、得到反饋，發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)存的不足和潛在的目標(biāo)機(jī)會(huì)，從而展開組織變革。變革領(lǐng)導(dǎo)者在此過程中也能夠樹立起大局觀、培養(yǎng)個(gè)人對(duì)于企業(yè)的整體認(rèn)識(shí)。所以，組織變革可以說是企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)人的孵化器。

其次，高管團(tuán)隊(duì)也是組織變革的先行者。變革所建立的新制度在開始時(shí)會(huì)令員工難以接受，尤其是當(dāng)某些舉措可能會(huì)損害員工的既得利益時(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者需要在變革中為員工樹立榜樣，甚至是更加嚴(yán)格地要求自己。正所謂“上行下效”，華為的高層領(lǐng)導(dǎo)者在變革中展示了對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的堅(jiān)守，他們主動(dòng)充當(dāng)“第一個(gè)吃螃蟹的人”，率先做出改變。華為內(nèi)部有很多故事講述著高層領(lǐng)導(dǎo)者在組織變革中起到的帶頭作用。1996年，華為醞釀人力資源體系的變革，對(duì)內(nèi)部員工聘任進(jìn)行重新洗牌。一個(gè)最具代表性的事件就是市場(chǎng)部的集體大辭職：華為要求市場(chǎng)部代表處正職提交個(gè)人述職報(bào)告，同時(shí)提交辭職報(bào)告，而公司會(huì)批準(zhǔn)其中一份，這意味著員工需要重新“競(jìng)聘”上崗。員工們自然擔(dān)心會(huì)因此失去工作。而時(shí)任華為市場(chǎng)體系總負(fù)責(zé)人的孫亞芳帶頭辭職（吳春波，2014）。之后，市場(chǎng)部的其他領(lǐng)導(dǎo)也逐一辭職，變革行動(dòng)得以在整個(gè)市場(chǎng)部門推行。四年后，華為面臨內(nèi)憂外患，進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)的冬天。此時(shí)已經(jīng)成為華為的董事長的孫亞芳再一次帶頭申請(qǐng)降薪，幫助華為度過經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期。其他的中高層領(lǐng)導(dǎo)者跟隨著孫亞芳的腳步，開始了干部集體申請(qǐng)降薪的行動(dòng)。此外，盡管任正非是華為的創(chuàng)始人，他也同樣受到變革體系的嚴(yán)格約束。作為變革的主要發(fā)起者，任正非帶頭遵從組織的新制度。

2007年，為了打破“按資歷論薪酬”的薪資體系的頑疾、重新激活組織活力，也為了更好地激勵(lì)新員工，華為決定改換工號(hào)，又一次開展規(guī)模浩大的離職運(yùn)動(dòng)。這一次，工號(hào)為001的任正非帶頭辭職，6687名員工隨之申請(qǐng)辭職。改換工號(hào)后，6581名員工重新簽約上崗；93名各級(jí)主管自愿辭職，降薪降職聘用；38名員工退休，52名員工因個(gè)人原因離開公司，16名員工因績(jī)效和勝任力不足等原因離開了公司（范海濤，2007）。

由此可見，變革需要清晰的結(jié)構(gòu)化體系作為支撐，也需要領(lǐng)導(dǎo)者不遺余力地引導(dǎo)。標(biāo)準(zhǔn)化的變革管理體系能夠弱化領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)知偏差和謬誤，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過橫向和縱向的溝通交流，最大程度地掌握實(shí)際情境、調(diào)配可利用的資源，并且在成功實(shí)現(xiàn)變革的同時(shí)培養(yǎng)下一任領(lǐng)導(dǎo)者的變革能力。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)變革全面負(fù)責(zé)，以確保組織向正確的方向發(fā)展，確保重新建立的制度能夠解決企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際問題。最為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須在變革中首先發(fā)揮自己的帶頭作用、樹立榜樣，從而提高變革在組織中被接受的程度。

2.2.2 變革循環(huán)：先僵化，后優(yōu)化，再固化

我們現(xiàn)在向合益集團(tuán)買一雙“美國鞋”，中國人可能穿不進(jìn)去，在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面，我們的方針是“削足適履”，對(duì)系統(tǒng)先僵化，后優(yōu)化，再固化。

任正非，《活下去是企業(yè)的硬道理》，2001

沒有落地的變革都只是紙上談兵。在變革的每一個(gè)環(huán)節(jié)，華為都將變革的落地視為重中之重。選拔業(yè)務(wù)部門的管理者全面參與變革團(tuán)隊(duì)，是為了促使變革更好地推行至各業(yè)務(wù)部門，建立全新的IT系統(tǒng)，也是為了給新制度的落地提供配套支持。另外，與其他企業(yè)不同，華為的變革從來不是一種形式主義或者面子工程，任正非在華為變革中始終堅(jiān)持這樣一種理念：循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革的落地，遵循“先僵化、再優(yōu)化、后固化，持續(xù)地推進(jìn)管理變革”（任正非，2001）的變革循環(huán)。

“先僵化”看上去似乎有些奇怪，因?yàn)椤敖┗彼坪醪⒉皇且粋€(gè)讓人有正面聯(lián)想的詞，華為所謂的“僵化”有兩層含義。一方面，它意味著組織“僵化”地接受顧問團(tuán)隊(duì)的建議。在重要變革中，華為會(huì)邀請(qǐng)頂尖的外部專家和咨詢公司幫助設(shè)計(jì)和指導(dǎo)變革項(xiàng)目。華為認(rèn)為“僵化”能幫助華為打開組織學(xué)習(xí)的界面，全面吸收外部專家顧問的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從而確保后續(xù)的知識(shí)獲取。任正非要求所有員工都聆聽和遵循專家的意見，在學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)上堅(jiān)持“削足適履”的方針。值得一提的是，西方公司與咨詢公司簽訂企業(yè)變革協(xié)議時(shí)多采取“封口”合同的形式，即變革的完成具有確切的截止日期，根據(jù)變革項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算。而華為則不然，它與咨詢公司簽訂“半開口”合同，旨在期望咨詢公司能夠解決企業(yè)存在的實(shí)際問題，而是否真正解決了問題無法由時(shí)間來裁定（胡彥平，2016）。所以，華為不僅僅是按照咨詢公司的顧問人數(shù)、工作天數(shù)來支付咨詢費(fèi)，更重要的是根據(jù)變革的評(píng)估質(zhì)量進(jìn)行結(jié)算。如此一來，咨詢顧問更愿意從根本上調(diào)查問題的起因，然后一步一步地尋找解決方法。

表2–1 華為變革歷史及變革顧問

另一方面，在組織內(nèi)部，“先僵化”也意味著“僵化”地模仿變革成功部門的組織實(shí)踐。華為的變革先在試點(diǎn)部門開展，當(dāng)達(dá)到預(yù)期效果時(shí)，其他部門可以模仿該部門的變革舉措。

所以，“僵化”地接受顧問公司意見說明組織要去接受所有可能的改變，確保企業(yè)能夠從外部咨詢公司處學(xué)習(xí)到足夠的經(jīng)驗(yàn)，克服企業(yè)對(duì)于變化的抗拒心理，全面地實(shí)現(xiàn)“去制度化”；“僵化”地學(xué)習(xí)試點(diǎn)部門經(jīng)驗(yàn)，則可以降低變革的成本，將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至新系統(tǒng)的制度化上。

其次，在“僵化”之后，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況逐漸“優(yōu)化”組織實(shí)踐，通過吸收外部知識(shí)重新建立組織系統(tǒng)。實(shí)際上，這是一個(gè)在“去制度化”和“再制度化”之間不斷平衡的過程。在此過程中，組織需要整合外部專業(yè)知識(shí)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)實(shí)際情況不斷改進(jìn)和過濾。任正非鼓勵(lì)企業(yè)高管與外部顧問保持交流，不但在公司里交流，也要在非正式場(chǎng)合交流。這種持續(xù)交流能夠促進(jìn)內(nèi)外知識(shí)的整合：外部顧問可以更深入地了解高管團(tuán)隊(duì)的想法；高管團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)W習(xí)戰(zhàn)略性的思維方式，為實(shí)現(xiàn)后續(xù)的項(xiàng)目落地進(jìn)行鋪墊。另外，華為在“優(yōu)化”的過程中盡顯自我批判精神，將自我批判精神視為組織進(jìn)步的前提（任正非，1998）。相應(yīng)地，自我批判精神也成為高管團(tuán)隊(duì)任職資格體系的重要指標(biāo)之一，“凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能得到提拔”（任正非，2001）。這種做法有利于將能夠?qū)崿F(xiàn)“優(yōu)化”的自我批判精神與企業(yè)制度融會(huì)貫通。

最后，持續(xù)的變革是周期性的，而不是指變革沒有盡頭。如果不能建立制度化的體系來約束變革，變革終會(huì)變得混亂并失去控制。所以，華為變革的另一個(gè)特點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)化的“固化”。華為開發(fā)業(yè)務(wù)模板與變革模板，員工可以依照模板在短期內(nèi)掌握變革要領(lǐng)，在領(lǐng)導(dǎo)者缺失時(shí)亦可以完成變革工作。而且，在變革設(shè)計(jì)以外，華為在變革的落地中接入配套的IT流程體系。變革帶來的每一項(xiàng)新制度、新的組織慣例都會(huì)最終落實(shí)到專門的IT系統(tǒng)上面。

2.2.3 將變革基因融入企業(yè)文化

如果管理不從小改進(jìn)做起，什么事都將做不成……世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)。

任正非，《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998

變革并不僅是組織對(duì)外部環(huán)境變化做出的被動(dòng)反應(yīng)。更為重要的是，變革是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起的一項(xiàng)前攝型行動(dòng)。就此而言，華為組織變革及其原則雖然最初可能源于領(lǐng)導(dǎo)者自身的思想，但在公司發(fā)展過程中已經(jīng)深深地存在于華為的文化基因之中。

變革的發(fā)起是自上而下的過程。領(lǐng)導(dǎo)者將其對(duì)于外界環(huán)境的認(rèn)知和對(duì)于變革的看法逐步傳達(dá)給高管團(tuán)隊(duì)，接著通過意會(huì)的形式傳達(dá)給員工，從而培育整個(gè)組織的理解和行為。意會(huì)過程可以使高層管理者的愿景一級(jí)一級(jí)地向下滲透。例如，任正非的戰(zhàn)略愿景的思想常常通過內(nèi)部講話的形式結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)出來。在華為成立初期，任正非會(huì)通過講述歷史故事的方式激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志。而隨著華為做大做強(qiáng)，任正非思想和戰(zhàn)略的形成不再只是他的個(gè)人思考，更得益于全體管理層的集體智慧。他的一些演講稿在正式發(fā)布之前會(huì)經(jīng)過50輪以上的內(nèi)部修改：不僅是任正非自己修改，董事會(huì)成員和外部專家也輪番上陣，對(duì)草稿進(jìn)行討論和修改，并將意見反饋給任正非。所以，任正非的想法和認(rèn)知并不是“拍腦袋”形成的，而是通過長期交流凝練而成；這種交流使整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)在領(lǐng)導(dǎo)者變革想法的基礎(chǔ)上達(dá)成提升性的共識(shí)。

任正非是一位謙虛且謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者。他認(rèn)為“隊(duì)伍不能閑下來，一閑下來就會(huì)生銹”（任正非，2008），所以組織必須不斷地變革；但是他對(duì)快速變化或者根本改變十分警惕，他深知自己不是完美的領(lǐng)導(dǎo)者，華為也不是完美的企業(yè)，所以他自己和公司都需要對(duì)變革持開放態(tài)度。這種自知之明使任正非總是能夠先一步意識(shí)到企業(yè)存在的不足。同時(shí)，任正非具有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，總是提醒員工不能被一時(shí)的成功沖昏頭腦。2001年年初，華為的成長有所突破，而任正非卻提醒員工要居安思危：

危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會(huì)到來，你一定要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒地認(rèn)識(shí)到我們存在的問題，我們就能延緩這個(gè)時(shí)候的到來。繁榮的背后就是蕭條。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相輔相悖的……我們不能居安思危，就必死無疑。

任正非的管理思想深刻地影響了其他管理者和員工，從而在華為內(nèi)部形成了很高的危機(jī)意識(shí)和警惕意識(shí)；反過來，這種危機(jī)意識(shí)也不斷地促使華為去自我批判和自我調(diào)整。面對(duì)危機(jī)迎難而上，反而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的凝聚力、促進(jìn)良性組織文化的發(fā)展。

另外，華為在組織變革中始終重視變革的質(zhì)量，并且將變革質(zhì)量作為優(yōu)先于變革按時(shí)完成的目標(biāo)。持續(xù)性變革的目的是消除組織慣性，激活組織沉淀資源，與變化的環(huán)境匹配；但是變革不能急躁冒進(jìn)，而是應(yīng)該如同春雨一般，“潤物細(xì)無聲”。為此，任正非提出，企業(yè)需要貫徹“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)”的原則。這個(gè)原則也體現(xiàn)出評(píng)估變革成功的標(biāo)準(zhǔn)是其質(zhì)量與結(jié)果，而時(shí)間只是次要的考慮因素。

作為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的重要途徑，華為選拔業(yè)務(wù)部門的一把手，使他們脫離原崗位，加入變革團(tuán)隊(duì)。如此一來，這些未來的領(lǐng)袖就沒有了“退路”，可以更專注于變革項(xiàng)目。為了確保變革的質(zhì)量與效果，華為要求高管團(tuán)隊(duì)持續(xù)地與顧問交流，與客戶交流，深入了解內(nèi)外環(huán)境中有可能影響組織變革的因素（Bartunek et al., 1999）。變革管理團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核也經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，其中，變革質(zhì)量和效果被視為考核變革管理團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理、評(píng)估外部專家的最重要的指標(biāo)。

最重要的一點(diǎn)是，華為在所有變革的過程中堅(jiān)持“以客戶為中心”。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀，也是所有變革的立足點(diǎn)。對(duì)于華為來說，客戶投訴率的上升就是一種重要的變革信號(hào)（田濤，2015）。并且變革也幫助華為在日常活動(dòng)中推進(jìn)“以客戶為中心”，無論是研發(fā)、供應(yīng)鏈、法務(wù)，還是IT體系，都需要“以客戶為中心”。例如，經(jīng)過客戶關(guān)系管理和銷售管理體系（L2C）變革，華為建立起相應(yīng)的IT體系，追蹤一線銷售人員的每項(xiàng)活動(dòng)，這樣的舉措能夠使組織及時(shí)滿足客戶的需求，同時(shí)解決現(xiàn)金流回款問題。

總的來說，華為在變革過程中從來不把特定的變革項(xiàng)目視為一次性的項(xiàng)目。華為通過領(lǐng)導(dǎo)人意會(huì)的方式將變革的基因植入其組織文化之中，并將變革重視質(zhì)量、“以客戶為中心”的原則進(jìn)行制度化。高管團(tuán)隊(duì)合理理解外部信息，并依據(jù)外部環(huán)境的改變不斷調(diào)整自己的認(rèn)知，通過不斷地行動(dòng)、不斷地詮釋環(huán)境形成戰(zhàn)略選擇和原則，而不是僅憑高層管理者的個(gè)人影響力和個(gè)人判斷來決策（Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005）。這種意會(huì)過程使員工能夠像高管團(tuán)隊(duì)一樣認(rèn)同組織的核心價(jià)值觀，鞏固了“制度化變革”基因的形成。這樣，從高管到一線員工，變革的初衷都能夠始終如一。